绩效考核与评价.ppt

第五章绩效考核与评价 本章主要内容 绩效考核 绩效考核技术 绩效考核可以确认的事情 员工以往的工作为什么是有效的或无效的 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效 员工工作执行能力和行为存在哪些不足 如何改善员工的行为和能力 确认管理者和管理方法的有效性 选择更为有效的管理方法 绩效评估方法分类 绩效考核技术 相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序 提供一个员工工作的相对优劣的评价结果 员工比较系统用的是排序 而不是评分 绝对评估法指对每一个员工自己的工作绩效进行评估 而不是在对员工进行比较的基础上评出员工的绩效结果 绩效考核技术 简单排列法 交替排列法 配对比较法 强制分布法 强制分布法 强迫分布法 硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 按照状态分布的规律 员工的工作行为和工作绩效好 中 差的分布存在一定的比例关系 在中间的员工应该最多 好的 差的是少数 强制分布法就是按照一定的百分比 将被考评者的员工强制分配到每个类别中 一般分为五类 10 20 40 20 10 5 20 50 20 5 强制分步法 例子 例子 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力 给予员工的考核等级应遵照正态分布原则 人力资源部应督促各部门强制执行 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整 发布到各部门 B A S C D 考核等级分布示意图 案例 GE组织的考核等级处理S 顶尖人才 占10 晋等或升级 100 得到股票期权 A 占15 90 得到股票期权 B 中等 占50 变动弹性最大 50 得到股票期权 C 占15 需要敲警钟 督促上进 D 占10 辞退 强制分布法 优点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 有利于管理控制 适合于实行淘汰机制的企业 具有强制激励和鞭策功能 缺点 如果员工的能力分布呈偏态 该方法就不适用了 强制分布法只能将员工分为有限的几种类别 难以具体比较员工差别 不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 2008年11月某公司又到了年终绩效考核的时候 从主管人员到员工每人都很紧张 大家议论纷纷 公司采用强制分布式的末位淘汰法 到年底根据员工的表现 将每个部门的员工划分为ABCDE五个等级 分别占10 20 40 20 10 如果员工有一次被排在最后一级 工资降一级 如果有两次排在最后一级 则下岗进行培训 培训后根据考察的结果再决定是否上岗 如果上岗后再被排在最后10 则被淘汰 培训期间只领取生活费 主管人员与员工对此都有意见 但公司强制执行 财务部主管老高却为此煞费苦心 把谁评为E档都不合适 该部门是职能部门 大家都没有什么过错 工作完成的很好 去年小田有急事 请了几次假 有几次迟到了 但是也没耽误工作 老高没办法只好把小田报上去了 为此小田还耿耿于怀 今年不可能再把小田报上去了 那又该把谁报上去呢 1 财务部是否采用强制分布法进行绩效考评 为什么 9分 2 强制分布法有何优点和不足 11分答案要点P199 1 财务部门不适合使用硬性分布法进行绩效考评 原因是 强制分布法的含义 联系本题 员工业绩之间的差距很小 2 优缺点分点作答 相对评估法 优点 成本低 实用 花费的时间和精力非常少 能有效消除某些评定误差 如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误 缺点 评分标准模糊或不实在 评分的准确性和公平性可能受到质疑 不能充分指导员工行为 有时不能公平的对不同部门的员工绩效进行比较 绩效考核技术 业绩评定表法 工作标准法 短文法 自我考核法 绝对评估法 1 自我报告法多用于管理人员的自我考评 人数不宜过多员工自我鉴定表2 业绩评定表法与工作有关的因素和与个人特质有关的因素考核表例子 绝对评估法 3 因素考核法例子 对考核人设定四项考核指标 总分100分A出勤30 B能力20 C成绩30 D纪律20 4 360绩效考核法 1 单源考核 上级对下级 有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门 业绩难量化 进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 产生背景 360度绩效考核法 全方位绩效考核法 是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 以此对被考核者进行全方位 多维度的绩效评估的过程 这些信息的来源包括 来自上级监督者的自上而下的反馈 上级 来自下属的自下而上的反馈 下属 来自平级同事的反馈 同事 来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈 支持者 来自公司内部和外部的客户的反馈 服务对象 来自本人的反馈 本人 360度考核法上级考评 占60 本人考评占10 同级考评占10 60 10 10 10 10 下级考评占10 客户考评占10 或专家考评 1 指主体的360 2 指内容的360 3 指反馈的360 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 360绩效考核法应用举例 30 25 20 15 10 360度考核法 优点 提高考核的全面性公正性员工参与感强强调对内外部客户的服务 提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核 缺点 考核成本高容易流于形式 360度考核法 绝对评估法 5 工作标准法 劳动定额法 制定工作标准 把员工的工作与工作标准相比较来考核员工绩效 很少单独使用 易受到其他因素影响 6 自我考核法工作质量工作态度工作数量业务知识创造性交际能力独立性表达技巧 绝对考核法 7 短文法适用于开发员工技能和激发员工潜能花费时间长 不适用于短期目标8 面谈考核法应用于人力资源的各个环节企业员工绩效反馈面谈记录表 小组考核评议会 一对一面谈沟通 绩效面谈与考核评议会 公开评价 公正待人 坚持原则 严肃认真 功过分清 赏罚分明 三类绩效考核的方法着重考核的内容 绩效评估方法 1 特征导向评估方法 图解式考核表 专业技术管理人员年度绩效评价标准 1 特征导向评估方法 1 特征导向评估方法 1 特征导向评估方法 要素评定法举例 1 特征导向评估方法 优点 实用成本小缺点 不能有效的指导行为评定的准确性有时不明确 2 行为导向评估方法 1 行为锚定等级评价法 2 行为导向评估方法 1 行为锚定等级评价法 2 行为导向评估方法 1 行为锚定等级评价法 2 行为导向评估方法 1 行为锚定等级评价法 2 行为导向评估方法 1 行为锚定等级评价法 1 行为锚定等级评价法 2 行为导向评估方法 1 行为锚定等级评价法 2009年5月 富凯公司是一家超市连锁公司 在当地拥有相当大的客户群 然而随着几家超市在当地开业 使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降 该公司经调查发现 其下属超市的硬件设施 配套环境 人员比例 所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别 有的方面甚至还有优势 但一线人员的服务态度 责任心 主动性和积极性却存在严重问题 为改变这一现状 富凯公司制定了一系列措施 其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整 以前 公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上 现在决定重点放在工作行为上 拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评 从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度 1 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评 应采取哪些具体工作步骤 10分 2 行为锚定等价评价法具有哪些优势和不足 10分 2 行为导向评估方法 2 行为观察法 2 行为导向评估方法 2 行为观察法 按照被评估人愿意接受的程度排序 2 行为导向评估方法 3 关键事件为基础的绩效考核关键事件法 第9章详细讲 年度报告法关键事件清单法行为定位评级法不良事故考核法 了解 通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平 关键事件法 关键事件法举例 如何衡量能力 示例 例 以下是对某组织某业务员的能力衡量 对市场与竞争格局的了解基本不了解 有所了解 大致了解 比较透彻 很透彻对产品及相关技术的掌握很不够 一般能应付 比较全面 很全面 全面而深刻把握机会与开拓市场的能力很少能这样 一般能这样 略有成效 较有成效 非常出色评述 抓住影响该工作绩效的关键能力 也能提高对能力评价的客观性 关键事件法方法 员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现 在考评时综合整理分析书面记录 形成考评结果 优点 考评以平时记录作为依据 较客观全面 不足 考评者平时必须做好具体的记录 关键事件法的例子 对工厂生产助理的绩效考核部分 3 结果导向评估方法 1 个人绩效合约法 2 产量衡量法纯粹通过产量来衡量绩效的方法如对销售人员 衡量销售量和销售额 对生产人员 衡量产品数量 过程简单 员工参与度低 3 目标管理法 第8章详细讲 3 结果导向评估方法 二 绩效考核中的常见问题 1 主观因素导致的问题考核目标不明确绩效考核受到抵触绩效考核本身评估者角度被评估者角度因考核者心理 行为而出现的偏差 影响考核执行最主要的因素 考核存在偏差的主要原因 1 晕轮效应 对被考核人的某种印象扩展到其他方面 2 近因效应 考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比 往往是考核时的印象深刻 甚至代表了以前的印象 3 趋中效应 认为所有人都各有所长 有好的方面和坏的方面 所以考核的结果都属于中间的级数 相互间差别不大 4 偏见效应 A对被考核人存在着成见 或因考核人自身素质较差 对被考核人产生不正确的考核标准 B受到上级或舆论宣传的影响 而诳松或扭曲了考核标准 考核存在偏差的主要原因 5 本位心理 为保住本部门 科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠 以狭隘利益出发 放松标准 使考核结果产生偏差 6 宽严不均 考核人对考核标准的理解不同 对被考核人和各业绩因素认识不同 会产生评分宽严不均的情况 7 抗拒心理 被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感 不信任他们 使考核产生误差 不能反映真实情况 绩效考核结果 1员工赞成绩效评估结果 并愿意改进自己 虽然有某些真实的分歧意见 但员工没有为自己辩护 而是竭力去澄清事实 2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任 而是声称这是因 公司政策 所致 3员工不同意你的评语 并提出反驳你结论的确定依据 4员工一言不发地全盘接受评估结果 但准备在下次评估前离职 2 客观因素导致的问题 考核缺乏标准考核方式单一考核缺乏高级管理层的支持考核过程形式化考核缺乏沟通考核结果无反馈考核与人力资源的其他环节脱钩 绩效目的单一化 确保绩效考核功能的发挥 防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用 1 目标的导向和资源的分配2 过程的控制 包括不断的反馈和评估 而不仅仅满足对结果的衡量3 防止实施过程中的指标单一化倾向 绩效指标选择与标准 1 指标与目标的一致性2 指标对目标实现的保证性3 指标标准的明确与衡量手段的可靠4 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5 与报酬的联系要具有激励作用 考核缺乏高级管理层的支持 高层管理者的充分参与与上下沟通 是进行绩效考核能否成功的关键保证 1 战略方向2 关键绩效衡量的指标体系3 上下的信息传递 确保人人皆知4 政策支持和过程控制 制度与程序的保证 1 每一关键指标必须有实施方案的保证2 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 三 提高绩效管理的有效性 1 前馈控制树立绩效管理的思想明确绩效管理的目的设计系统的指标体系和有效的考核标准 三 提高绩效管理的有效性 2 过程控制选择正确的考核方法和时间加强对考核者的培训组织考核者学习绩效考核的内容及标准列举典型的考核错误提高考核者的观察力和判断力加强考核者对工作的重视和投入 三 提高绩效管理的有效性 3 反馈控制重视绩效考核过程中的沟通和反馈4 正确处理和利用考核结果正确处理考核结果正确利用考核结果 案例 考核结果评定及运用出了问题 Y企业是一家生产型企业集团 甲在A部门工作 工作成绩在部门内部非常优异 乙在B部门工作 工作成绩一般 一个年度下来 由于A部门整体绩效水平偏低 比如说只有70分 因此甲的绩效得分上限是70分 而由于B部门整体绩效水平很高 比如说是100分 乙的绩效得分上限是100分 因此产生的问题是 从个人绩效而言 甲远远优于乙 但由于受到部门绩效的 连累 最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙 甲愤愤不平 觉得乙是 搭便车 不但如此 在Y企业的绩效考评中 A部门和C部门之间也出现了不平衡 甲和丙分别在A和C部门工作 成绩都很优异 一个年度下来 两部门绩效得分都是100分 但由于A部门的负责人要求严格 部门内个人绩效得分普遍偏低 C部门负责人要求相对较松 部门内部个人绩效得分普遍偏高 最终 虽然 甲和丙个人及部门一样优秀 甲的总考评结果却不如丙 经过诊断 我们认为产生上述不合理现象的原因是 1 部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异 导致职能部门之间整体绩效产生差异 从而影响最终的员工个人绩效和收入 2 管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别 这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性 在目标设定 考核过程中都是不可避免的 造成考核 基准线 的差异 从而影响最终的员工个人绩效和收入 上述问题看似小事 但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷 可能导致的结果是 其一 整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平 势必采取相应的方法拉近这种差距 因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬 晋