选择适合自己的生意模式.doc

题目：选择适合自己的生意模式 做海参鲍鱼的生意，很容易让人误解为暴利行当，但果真如此吗？如果不小心成为餐饮供货商，养殖商和酒店的上下游双重压榨会让你的毛利空间低至30%，除去公关酒店总厨的腐败费用与回扣，再除去自己的人员及运费等开支，最后所剩无几。 是的，有很多人简单的以为，可以用海参鲍鱼先导入餐饮店，过后再导入一些利润产品来赚钱，可事实证明这些仅是自己的一厢情愿。结果往往是，如果连海参鲍鱼等稀缺品都难以卖出高价，剩下那些大众化的虾蟹海鱼，还能指望向酒店卖出高价吗？ 于是，为了摆脱越陷越深的利润陷阱，代理商会不断去寻找能卖出高价的利润品，但不管如何去找，最后还是不断被砍成廉价货，这几乎是餐饮渠道的一个利润魔咒，中国大批的餐饮供货商在这个泥潭中挣扎，难以解脱。 生意模式没有对与错 德鲁克说，管理者首先需要确认的是生意的方向，其次才是工作方法。可事实上，大多数人总还是习惯埋头走路，不断寻找解决眼前问题的方法，却很少抬头跳出来看看，是不是自己根本就走了一条万般艰辛的不归路，无论过程中自己如何优化，源头上的生意模式，已注定自己是“搬运工”。 这些年来，无论是企业界还是学界，在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如对业务的聚焦还是多元，有主张专业化发展的，也有主张多元化的；对于品牌，有主张单一品牌的，也有主张多品牌的；对于推广的手法，有主张高举高打的，也有主张低价进入的；对于渠道拓展，有主张独家代理，也有主张多家代理的无论我们选择什么模式，在自己企业内部，或是在行走市场与渠道商交流时，这些讨论的声音从未消失过。没有人给出过答案，似乎也找不到答案。 也许，生意模式的多元正是商业真正吸引无数人投身进去的魅力所在。无论一个行当多么成熟，哪怕是大家所说的夕阳行业如洗衣粉，也有如鹏景等新牌子后来居上，做出一番了不起的业绩；无论行业里的巨头多么强大，哪怕是传说中无人能敌的宝洁，身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一帮大大小小的品牌很滋润的活着，并保持着并不亚于宝洁的增速前进。 有人说，英雄不问出处，但挖掘每个企业和每个人成功的背后，他们所选择的路，其实都与他的“出处”相关。不同创始人的性格，创业时所面临的竞争环境与自己所拥有的资金、人力资源与客户资源，决定着每个企业老板生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错，存在即合理，只要能够生存，并有可持续成长的倾向，还没有人能替代，就有值得肯定的理由。所不同的正如做海参鲍鱼的生意一样，有人很轻松的攫取暴利，有人一天到晚辛苦做着“搬运工”。 独家代理还是多家分销？ 前两月伴随着青岛啤酒严旭的离职，营销界又重新掀起过一场大客户制的讨论，不少人将严旭的离职与其主导的大客户制失败而下课进行推演。这些言论让人感觉荒唐，但凡在企业里混了很多年的人，应该知道在中国，象严旭这样老资格的企业功臣，哪怕她每天坐在办公室，喝咖啡看报纸不做事，也断然没有被资本驱逐的理由，除非是她自己提出要走。至于将青岛啤酒市场增速的相对落后简单归结为大客户制，在不了解一个企业内部执行背景的情况下就作出结论，未免也过于武断。 无论是推行独家代理的大客户制，还是推行多家代理的密集分销制，各自成功的先例均举不胜举。推行密集分销的两乐、康师傅、统一和王老吉等，他们的生意成长是踏在无数经销商优胜劣汰的“尸骨”上前进的。当一个代理商的网点拓展与维护能力无法满足他们业绩增长的需求时，他们便会“砍大户”，然后将一个市场分给几个代理商去操作。他们的业绩是成长了，但他们市场操作方式满是“冷血”的功利，多代理商之间的窜货，较之前高达十倍、甚至几十倍的人员投入，以及由此产生的更大运营风险，是他们当前的成长烦恼。 相比之下，纯正中国血统的企业和老一辈的中国企业家，在市场操作时更多会选择有人情味的成长方式，如娃哈哈、青岛啤酒、立白等。他们也会渠道下沉进行密集分销，但更多选择的是大客户制，在发现跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己要求时，他们第一想到的不是砍掉，而是去扶持，扶持其发展下线分销与直供终端，也让其与自己一起投入，共同打造团队进行渠道网点的开拓与维护。相比两乐等“冷血派”，这些“温情派”的渠道系统也许开拓与维护的速度、锐气不够，但他们的渠道更稳固，他们忠诚度更高，并且每个诸侯之间窜货的情形非常少，老品的超强生命力和新品导入的速度与成功率更是让“冷血派”望尘莫及，他们显然活的更省心。 这就是模式的力量。每一种模式所展现的生存力与发展势头，都让人百般回味。一个企业在成长中所遇到的种种问题，很多都取决于最初选择的生意模式。 高举高打还是低价切入？ 比如说合生元，这个“假洋鬼子”2010年底的成功上市充分说明了其生意模式的成功。同样是卖奶粉，国产奶粉在遭遇“三聚氰氨”事件后基本上全军覆没，即使活着，也活的很艰辛，掏出大把大把的利润去给终端门店交陈列费、导购激励与促销费，自己再投点广告和养点团队，最后装在口袋的钱所剩无几。但合生元不同，2011年的季度财报高达80%多的毛利率与100%以上的业绩成长速度，让合生元的暴利一览无余。 也许合生元的上市是一种错误，如果不上市，没有人知道合生元如此暴利，他们仍可闷声发大财。高达80%多的毛利只能说明合生元动辄500多元的奶粉，成本估计不到100元。终端门店喜欢向顾客猛推合生元，是因为卖一罐合生元能赚一两百，但卖一罐名牌奶粉才赚一两块，甚至倒贴；顾客喜欢合生元，是因为合生元线上广告的铺天盖地与线下所谓“营养顾问”的贴身直销。合生元老板是卖保健品出身，他用保健品高举高打的暴利模式，成就了国产奶粉成功的另一番路径。尽管对无数购买合生元的妈妈们来说，这是一种欺骗。 事实证明，高举高打的操作方式，确实比低价切入的方式赚钱要轻松很多，不过在操作手法上也要难许多。低价切入是中国老一辈工业品的企业家惯行的方式，他们在各个行业扮演着“价格屠夫”，不管是格兰仕，长虹还是TCL，但结局往往悲惨。如今，格兰仕在俞尧昌走后，正全力扭转低价模式，往高端走，尝试高举高打，但低价的形象让其吃了不少亏；TCL则早已成功转型，与创维等拉开差距；至于长虹，老国企的僵化腐朽让其今天沦为了“加工厂”的代名词，靠OEM、低价的自有品牌毛利和政府补贴来勉强维持几万人的生计。 在所有的营销方式中，(东企时尚培训商城)最不动脑筋的竞争就是舍弃利润进行低价竞争，也是最两败俱伤的一种竞争。代理商喜欢更低价提货，顾客喜欢更低价购买，只要将价格降低，连销售团队都不用组建，消息出去就有人上门来提货，广告和促销也不用费心去整，顾客看到特价牌就会冲上去买。所以低价竞争的格兰仕，在以前相当长一段时期，连销售团队都没有，也从不做广告和促销，有的只是越来越多的工人和厂房，以及一帮成天鼓动媒体宣传的软文写手。 多品牌还是单一品牌？ 今天格兰仕的转型，并不能说明低价模式穷途末路，只能说明格兰仕新上马的少帅不甘于沿循父辈做“搬运工”的老路，想更轻松的赚钱，以前卖1台赚1块，现在卖1台赚100。当然为了这个转型，他需要彻底改变整个企业的生意模式，从品牌、产品与推广方式，到企业内部架构、运营与支持系统进行整体改变，否则成功可能性微乎其微。至少在面对渠道和终端顾客上，格兰仕需要重新学习，以前是坐在工厂发货，现在需要出去找代理商和顾客买自己的货，他需要放平心态，也需要企业再造，在高价竞争领域，格兰仕还是新兵。 有传闻说格兰仕会推出一个全新的高端品牌重新出发，这未必是个坏消息，但也足以证明格兰仕背水一战的决心。不管是单一品牌还是多品牌，专业化还是多元化，有单一品牌专业化成功的，也有单一品牌多元化成功的，有同一业务板块多品牌实践成功的，也有多个领域多个品牌操作成功的。只要市场还有这个需求的机会，对手在这一块也确实比较弱，自己的资金、团队和操作能力能够支持，未必没有成功的可能。 象美的的快速崛起，应该是让很多很多早期的“预言家”们大跌眼镜。很多年前，有人说美的从电风扇扩张到竞争激烈的空调、洗衣机、小家电等领域，必定死路一条，但今天美的早已成功晋级千亿俱乐部。美的单一品牌的发展策略，确实让其多业务领域的拓展省掉不少的传播费用，加快了进入速度。这些年来，美的一直疯狂着做着两件事：投广告与扩产品，靠着这种粗鲁得近乎野蛮的方式，硬是冲过了一千亿，这证明了美的模式的成功。 专业化还是多元化？ 但是多元化的潜在风险如影随形，并有愈演愈烈的趋势。美的发布的财报已非常清楚的告诉所有人，美的并不是在所有领域都成功，在大家电领域，它的单一品牌策略屡试不爽，基本上进入一个成功一个，因为大家电渠道网点集中，一个代理商基本就有能力全部覆盖，新的大家电产品的导入，对美的来说只是对销售系统发出个新品订货通知那么简单，并不需要重新招新代理商来组建销售网络。然而，在产品线异常复杂的小家电领域，美的目前仍毫无警觉的惯行模式，可能是在自掘坟墓。 美的小家电为了满足其快速扩张的需求，采用的是OEM贴牌运作方式。它在珠三角和长三角找了很多的贴牌厂家，这些厂家自有产能不够，又分包给更小的厂家，如此传导下去，甚至有几十个人的小作坊也在给美的贴牌。这些作坊大部分都没有质检和品控，不管是来料质量、生产过程质量控制还是售后服务，都无法保证质量。不为外界所知的是，美的也偶尔会派出质检督察，但这些“钦差大臣”们到工厂后第一件事不是驻厂检查，而是马上被拉去腐败，走的时候拿上红包，盖上质检合格的红章就结束了任务。 细心可以发现，这两年来越来越多的美的紫砂锅有毒、电饭锅爆炸事件正不断见诸报端，但美的就是美的，雄厚的财力马上就可以让负面消息从媒体上消失，甚至还能发动行业专家、政府领导为自己说一些粉饰太平的言论。 从目前来看，美的小家电勉强还能让纸包住火，虽然是业界公开的