沙盘模拟销售主管总结.doc

销售主管总结 工管0922 韩秀芬 090212085一、 前言销售主管的职责就是负责市场的预测、广告投入的决策、订单的获取，并且协助CEO做好市场环境的调查，分析竞争对手的策略。根据本公司的发展战略，辅助CEO在本地、区域、国内、亚洲和国际市场中选择符合企业战略的目标市场，制定市场开发和产品研发计划。同时在了解市场需求和竞争态势的情况下，负责与各部门沟通，在保证资金正常运转的前提下，协助CEO确定广告投入费用的金额，按照市场和产品登记广告费用，在选单时协助CEO选取与企业生产效率相匹配的订单。本公司自我经营的这六年当中，我们经历过成功的喜悦，也感受了失败的难过。我深刻体会到作为一个决策者，每一次大大小小的决策对于公司接下来的每一步发展都是至关重要的！所谓“牵一发而动全身”大概就是这个意思了。比如一年广告投入决策的失误就会导致在接下来的几年当中都得奋力去弥补这个过失，这就会影响公司的竞争力。下面，我就本公司这六年市场部的运作情况和成果总结如下：二、 经营过程1、过程汇报：表一：公司六年经营过程呈报表年份经营过程备注第0年只开拓本地市场，只产P1,年末剩余3个老师引导完成，对市场的运作有个初步的了解第一年产6个P1，订单交4个，剩余5个磨合期，采取了保守的战略第二年产6个P1，订单交5个，剩余6个；季末产1个P2且交货稳步运营第三年购进2个P1，产出3个，交货11个，0剩余；产6个P2且全部交货零库存，稳步运营，目光不够长远第四年产3个P1全交货；产6个P2且买进1个，交货6个，剩余1个；P3产出2个且全交货P3研发明显滞后，失去了抢占市场的先机；预算不精准，多买进P2，增加成本第五年P1产1个交一个；P2产4个交5个；P3产8个买一个交9个。全部零库存，重点生产P3第六年P1产3个买一个交4个；P2产5个交4个剩1个；P3产13个买3个交16个加大生产力度，抢占市场，针对性投入广告，抢占了本地市场的老大2、过程小结：（1）、决策太过保守，没有冒险精神。因为第0年结束的时候现金较少，所以第一年依旧延续上年度的战略，生产线没有铺设，后续产品研发和市场开拓只进行了开始。这样因为订单少销售收入少而使公司第二年依旧没有资金改变现状，但是决策层也没有及时调整战略贷款，使得我们失去了抢占市场的先天优势。（2）、经营缺乏目标，使得之后的运作很大程度上带有一定的盲目性和随意性。 公司每年的例会大家都将精力放在怎样可以使现金流变得最多，但是对于公司今后的发展没有很明确的设定。产品是主要研发P1、P2、P3还是P4，市场是要抢占本地、区域、国内、亚洲还是国际，这些都没有很明确。以至于后来没一年的运作方向性不是很明确，这样给广告决策和抢占市场老大带来了很大的难度。（3）、决策滞后，缺乏前瞻性。 产品的研发和市场的开拓以及两个质量标准的认证都存在一定的滞后性，所以导致最后不得不放弃亚洲和国际市场的竞争以及放弃P4的生产。不仅如此，在其他已经研发的产品和已经开拓的市场上也是因为晚一步而不具备先天的竞争优势，只能眼睁睁看着有先见之明的竞争者轻松“坐拥江山”！（4）、知错能改，善莫大焉。 逆流而上，不进则退。公司从开始稳步发展经营成果位居第二变成了失去竞争力且所有收益走向负向的态势。我们没有被困难打到，反而仔细分析时局，认清自我劣势和竞争对手的决策，吸取经验教训，终于在最后两年反转局势，成为了前5名，且抢占了本地市场的市场老大。虽然在结束之余这个反击显得有些微不足道，但是对于我们来说却是一次不错的成长经历。（5）、团队协作非常好。公司六位成员各司其职却又互相协助，在出现问题的时候总是可以群策群力，是大家都很羡慕的团队！尤其是在最后的反击，每个人都尽最大的努力将自己部门的财力、人力发挥到极致，团体协作，这样才得以扭转乾坤。相信如果再有一年的经营，我们公司将会有更大的进步。三、 广告投入1、广告投入汇报：表2：公司六年广告投入呈报表年份P1P2P39K总额第一年5M0M0M0M5M第二年11M3M0M0M14M第三年13M7M0M0M20M第四年5M9M13M0M27M第五年1M3M6M0M10M第六年3M4M9M3M19M图一：本地市场的广告投入产品第一年第二年第三年第四年第五年第六年P15M11M5M3M2MP23M4M3M2M2MP33M3M3M图二：区域市场的广告投入产品第一年第二年第三年第四年第五年第六年P11MP21M1MP33M2M图三：国内市场的广告投入产品第一年第二年第三年第四年第五年第六年P19M2M1MP22M5M1M1MP37M3M4M2、广告投入小结：（1）、前瞻性差。前两年广告投入太小，不具有竞争力，失去了订单，也就失去了抢占市场老大的机会。（2）、广告投入契机没有把握好。第三年区域市场没有投广告，等于自动放弃了这个市场的竞争，不仅浪费了1M，而且还在后续的几年经营当中失去了在区域市场的竞争优势。（3）、部门预测与部门间协作出现重大失误。第四年在广告投入的决策上出现了重大的错误，一方面其他竞争者的现金也不是很多，可以预测他们的广告投入不会特别高；另一方面，即使我们加大广告投入的力度强到了优先选择订单的全力，我们的产能也不足以支持我们的订单额，组间交易又不一定会有足够的供应。但是在这个时候我们却盲目选择了投入27M，抢到订单选择权却又必须得放弃，只能眼看别人较少的广告投入却可以有很多选单的机会。（4）、质量认证混乱。 开始在9K和14K上都有投入，后来因资金短缺就中断了投资，再后来因没有规划就忘记了这两项的投资，导致了紧急关头只有9K可以打广告，14K不但不能打广告还丧失了1M的机会成本。因为后期各产品对9K和14K的要求比较高，价格相对比较昂贵，所以我们在这一点上又失去了竞争力。（5）、后期广告决策出色，得以扭转乾坤。 第四年的重大失误导致我们成为唯一一个各项利益都为负的企业，这一重大创伤给予了团队警醒。所以第五年和第六年不但反转了负的局势，而且和第一名拉小了差距，跃居第五。并且我们广告重点放在了本地市场，以及国内市场，且对P3进行加大生产与销售。生产部准确计算，最后库存就只剩下1个P2，使成本在某种程度上打到了最小化。最后，我们没想到还可以成为本地市场的市场老大。四、 后续沙盘模拟在如火如荼的开展之后终于也结束了，大家带着复杂的心情等待着最后的结果。