丰田成本管理控制.doc

丰田成本管理控制全球近千万问题车辆的召回，铺天盖地的负面报道，令丰田汽车面临名誉和经济的双重危机。作为一家有着百年历史的老店，丰田公司的成长饱含一个家族几代人的奋斗心血，而“召回门”对于这个家族企业来说，是“噩梦”的纠结。本文仅从成本管理控制角度分析“召回”事件。一、丰田成本管理控制现状 丰田有成本杀手之称，丰田公司“拧毛巾”的成本策略以及2000年开始的CCC21计划使丰田公司产品成本取得了很好的竞争优势。丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：1、过多、过早制造造成的浪费；2、直接导致库存的浪费；3、质量问题造成的浪费；4、生产线上等待造成的浪费；5、物件搬运造成的浪费；6、加工造成的浪费；7、多余动作造成的浪费。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，这就是丰田精益生产的准确内涵。步入21世纪之时，当欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试以兼并重组增实力的强攻战术推进全球战略时，丰田四两拨千斤地甩出了CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）的在设计、生产、采购和固定费用四个方面大规模压缩成本运动。1、设计方面渡边捷昭强调设计时面对面交流的大房间（Obeya）理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。这样就减少了整个设计流程因在不同部门之间中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的合理意见。2003年开发Solara车型的时间就仅为19个月，比以前开发Sienna微型面包车的22个月，开发Camry的26个月都有所缩短，比起行业开发新车型平均所需时间-3年来说就更是神速。2、生产方面，丰田提出通用平台概念。它尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且节省了能源。丰田的全球车身生产线系统（Global Body Line）是通用平台概念的一部分。 GBL 生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。3、采购方面为了跟上扩张速度，丰田不断缩短产品开发时间，同时引入了颇具争议的零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。通过与供应商的紧密合作，他们成功的把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40。丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势4、固定费用方面在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。丰田甚至觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？为解决抽水马桶用水过于浪费，他们在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。举行年度运动会时不再雇外面的人来划白线，公司车辆油漆部的员工承担起一年一度运动会跑道划线任务。 对丰田来说，这样的细节无处不在。我们可以看出，丰田的成本管理控制旨在杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，这无疑可以在很大程度上降低成本，然而，其辉煌的背后，却蕴含着极大的危机。“召回门”事件就验证了这一点。二、丰田成本控制策略存在的问题（1）供应体系弊病通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。丰田与零部件厂商确立的不断提高质量、降低成本、缩短交货时间“紧密供应商管理体系”也值得商榷。这为后来出现一个部件有问题就影响一系列车型的情况埋下伏笔。1、与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；2、随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；3、这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。据调查分析，丰田公司 “脚踏门”的元凶部件，正是按照压缩成本模式在美国寻找廉价供货商制造的。成本被压缩，产品质量自然难以保障。而为了进一步降低成本，丰田又建立了尽可能在更多车型上使用相同部件的通用化生产模式，这样的做法导致了一个部件导致多个车型同时出现问题。（2）过分注重成本削减，导致质量难以保证在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件质量难以保证。而且为了降低成本，很多都只在实验室里测验，很少进行“路试”，这种过分追求成本效益的做法不仅危害顾客，也损失自身信誉。（3）成本压缩忽视员工心理为了压缩成本，丰田公司内部盛行“服务加班”。这是一种日本传统企业流行的做法，即员工“自愿”以义务劳动的方式为企业加班，但不索取任何费用，也不做任何记录。日本传统企业家认为这代表了员工对企业的忠诚和视企业为家的精神。尽管这种做法并不为所有员工所喜欢，但员工为了保住饭碗大多不得不“自愿”执行。同时，丰田所获得的利润，大量被用于设备投资，但员工的工资涨幅很小。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。（4）抓局部失整体丰田公司一直以抓局部性“过程管理”为傲，严重忽视了整体性“结果管理”，片面地认为良好的“过程管理”必然导致良好的“结果管理”。这个观点忽视了关键一点：不同的过程之间存在相互矛盾的关系。也就是，一个过程的成本降低是以另外过程的成本增加为代价。而且更重要的是这个观点违背了系统控制论原理，从系统论角度看，整体是大于各部分功能之和，也就