浅谈戴尔直销模式.doc

浅谈戴尔直销模式（一 ）Dell公司的网上直销策略分析 1. 善用INTERNET. 早在1996年7月，Dell公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，Dell公司每天通过互联网络销售价值达l00万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。Dell公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道种常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时Dell公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%15%的价格优势。2.客户服务差异化。（分大客户及中小客户）Dell公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，也括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。Dell公司90%的销售收入来自企业，10来自普通客户。但在线销售则是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，Dell公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上来购和网上服务，Dell公司设置专门客户首页提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与Dell公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4-6周缩短到24小时以内。3.网站行销本土化Dell公司作为一个国际性公司，为更好满足不同市场需要，在网上直销时专门针对不同区域市场推行特定网上直销方式，如专门针对中国大陆市场客户提供直销服务时，网站设计时用的是中文而且考虑到中国人的习惯，允许通过电话联系定货。总结：可见Internet作为新的信息沟通渠道和媒体，它改变了传统营销的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势，将推动网络营销开创划时代的革命性的营销新纪元。在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。 一、高效的背后是调整频度 与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。” 以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。 更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。 因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。 二、两个前提条件限制该模式的实施 即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。 前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。 这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。 有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。而技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。 这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。 这里我们看到了这样一对矛盾：技术领先，就不可能在物流体系上领先，物流领先，就无法保证技术的领先，因为两者一是开拓性工作，需要打破常规，一是规范化操作，需要将一切纳入规范。所以，我们的企业在经营中，也应该分清楚自己的范围，采取响对应的物流策略。戴尔直销模式在物流方面有哪些创新在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。 一、高效的背后是调整频度 与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。” 以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。 更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。 因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。 二、两个前提条件限制该模式的实施 即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。 前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。 这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。 有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。而技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。 这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。 这里我们看到了这样一对矛盾：技术领先，就不可能在物流体系上领先，物流领先，就无法保证技术的领先，因为两者一是开拓性工作，需要打破常规，一是规范化操作，需要将一切纳入规范。所以，我们的企业在经营中，也应该分清楚自己的范围，采取响对应的物流策略。 DELL公司