企业杂谈管理的定义.doc

杂谈管理优化企业的运行管理好的决策不是说做就做的，这里面有科学，有艺术的成分，但更主要是科学。 在一个公司内部，谁有权利做出何种决定，这对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。 来看看一家全球性的联合企业最近遭遇到的经历。在进行一项投标时，当地的子公司提出标价后，公司相信美国总部的管理人员在价格决策方面比其当地子公司更有优势，因为他们的视野更宽广并更熟悉公司的总体情况，于是便向美国那边传送了相关资料，用足够的耐心来等待美国总公司的决定。但最终等到总部的决定时，企业的原来报价已经过时了。而他的一家欧洲竞争对手在二十四小时内就做出了报价，并赢得了最终的胜利。 迈克尔-詹森，哈佛商学院的名誉教授说：“这种情况经常发生，如何分配决策权并达到优化企业运行的目的是一件难事，在管理学上也是个难题。” 专家指出，一个企业的决策效率与是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因数。 詹森教授与他的同事威廉-莫克林教授在他们1995年发表的企业结构面面观一文中谈到，在分配决策权时有两种风险是必须提前考虑到的： 将决策权交给拥有相关信息的个人/机构，但其目标与公司的目标有差别。 相关信息在交给决策人时不够准确。 如果这两种情况出现在决策者身上的几率都不大，那么决策的结果就应该是正面的，公司也会因此受益。 通用汽车规划战略处的经理尼克-普达说：“如果公司级别较低的管理人员在很艰难的情况下做出了决定，而这个决定又不会影响公司其它部分的运作时，这个决定就是有效的。” 但是，找出企业哪些环节的决策风险低还只是第一步，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业的目标，这是分配决策权时要小心的另一个方面。 针对以上情况，专家提出以下建议： 定期检查及修正决策权的分配，因为企业运行的环境及主要业务都会不断地变化，企业必须定期修正决策权的分配。 定期的检查应该聚焦在决策权的具体种类，某些部门的决策是否已经失灵。麦肯锡咨询伦敦分公司的凯茨-莱斯利说，公司最近在一次检查后就建议一家客户将某一管理层全部取消。“这些管理人员缺乏足够的信息，所以做出的决策打乱了公司的工作分配；这样的结果是公司不得不花大量的时间处理产生的乱摊子，而他们的下属比他们知道的多，有决策资格的应该是他们的下属。” 避免过分集中及过分民主 “将决策权集中到少数人的身上对企业来说是最错误的选择，领导者常常认为自己的决定是最好的，但决策通常需要足够的相关信息支持，而提高决策水平的前提是提高信息水平，但是许多企业却经常忽略了后者，这个风险是巨大的。”詹森教授说。 决策过程也应该避免过多人的参与，不然事情就会停滞不前，但要保证关键相关人员的参与。 放权时要做到毫不含糊 权利划分不清是管理者的一个常见问题，不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果可能是重复做功或者是无人问津。 虽然这个问题经常被认为是沟通障碍引发的，但问题的根本还是权利分配时划分不清，有时，管理人员会将他们把权力交给谁忘得一干二净，却又根本没有告知当事人。 不要混淆过程与结果 好的决策有时也会产生不良结果，不能因为结果不如预期估计的好就责怪管理人员或者是决策过程。若决策权已经分好了，再次分配只能引起更大的混乱。 专家们一致同意，再次分配决策权会引起巨大的争议，但是要想保持企业的竞争优势，这一步也需要定期进行。詹森教授总结到：“好的决策不是说做就做的，这里面有科学，有艺术的成分，但更主要是科学。”企业需要狼性总经理自然界中有一个发人深省的现象：为什么缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼最凶狠呢？答案是因为它们痛苦过，他们知道如果它们不进攻就会很快灭亡。这个现象可以揭示出企业经营的一个基本道理：企业最优秀的员工，一定是那些比其他任何一个员工都用功的人；最优秀的团队领导，一定是那些经历过痛苦、受到过打击，承受了常人想象不到的艰辛和辛劳的人。 中国企业要突破，必须先唤起总经理的狼性，只有总经理拥有了狼性，才能使企业拥有群体性的狼性。总经理必须要让员工，让企业从痛苦中崛起，企业才能获得社会给予的高额报酬，才能获得高额回报。 当我们提到世界上伟大的公司沃尔玛、GE的时候，我们脑子里面呈现的是一匹烈马，一头迅速奔跑的豹。他们呈现给我们的是一种力量！我们可以发现沃尔玛、GE等这些优秀公司的总经理在对待员工的时候，对待他们的文化的时候，实施的同样是一种狼性的逻辑。 一个企业强大背后的原理是什么呢？它的原理是我们已经不可能像自然界一样通过个体之间的相互争斗，最后来适者生存。我们讲企业界里面必须有一个人淘汰懦弱的员工，迫使员工进化，这个人就是企业的狼性总经理。现在，我们按照狼性原则来思考张瑞敏为什么砸冰箱的故事。通过砸冰箱张瑞敏要把一大笔利益毁掉。这个毁掉背后的逻辑就是狼性逻辑。如果我们不把这种暂时的利益，暂时的辉煌毁掉，我们就会把我们的未来毁掉。 十几年前张瑞敏砸的是冰箱，现在我们更希望有更多的企业家去砸掉他们员工头脑里面的懒惰。我们必须把这些懒惰砸掉，如果我们不砸掉就不可能获得企业的进步，这就是狼性逻辑。这种逻辑的背后是突破，一遍又一遍地重复了我们人类社会几千年来演化的一个基本规律，这个规律就是适者生存。只有适者，只有有能力在艰难环境里再度站起来的生物，他们才有资格在这个世界上生存。狼性总经理只有把企业组织里的那些懦弱的员工、懦弱的思想，只有把那些不负责任的文化要素统统地打掉，才可能有一个公司的进化，公司的持续才能成为可能。 成大事者必备的九种手段每个人做人办事的手段都是不一样的，可以讲，一个人就有一种手段，一个人就有一种靠自己手段获得成功的途径。无数事实表明，有些人就是太过于自信，想念自己确认的手段能够解决任何问题，但不知道这种往往是起不到任何作用。因此，他们总觉得离成功的目标不是越来越近，而实际上越来越远。 人生的计划和行动，是需要靠章法来完成的，而不是靠一些怪招去谋划的。这就好比在拳击台比赛一样：两个拳手相互较量，激战正酣，进退躲闪、扑让攻守，都有相当灵活的步伐和拳路，他们的一招一式都是为成功而做准备的，这一招一式就叫手段。可惜的是，有很多人并不能看到这一招一式的寓意。 手段是成功的保证，没有手段的行动和计划一定是事倍功半的，孙悟空与牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二变的手段；“飞人”乔丹叱咤NBA赛场靠什么？靠的是他灵活自如、左右盘带，飞身灌蓝的手段。一名话，没有手段，你永远吃不到成功的甜果。 手段从何而来？对于那些成大事者来说，他们善于总结自己、反思自己、比较自己，从而避实就虚，找到自己人生的强项自己究竟能干什么和不能干什么，并付出实际的行动。这个过程就是确立自己成大事手段的过程。不明白这一点，一个人永远就会在错误的方向走下去。 成大事的九种手段： 1、敢于决断克服犹豫不定的习性 很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。 2、挑战弱点彻底改变自己的缺陷 人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者！ 3、突破困境从失败中撮成功的资本 人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板。 4、抓住机遇善于选择、善于创造 机遇就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。 5、发挥强项做自己最擅长的事情 一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品；成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。 6、调整心态切忌让情绪伤害自己 心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。 7、立即行动只说不做，徒劳无益 一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。 8、善于交往巧妙利用人力资源 一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。 9、重新规划站到更高的起点上 人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。 可以讲任何一种手段，都可以导致一种结果，但这个结果是不是最佳的结果，恐怕就很难说了。成大事者总是关于选择最佳的手段，达到最完善的结果，这就是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解决的问题就是：你的手段对你推动成功的计划是否立竿见影！ 家族企业面临的问题这些企业家们无法放下心中的“结”，没有把企业完全当成一个事业来做，一定要把企业当成事业，而不是个人的家财的一部分。我已经亲眼看到许多家族式企业因为用错人而倒闭。 近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍： 已婚企业主的配偶505在本企业做管理工作， 98负责购销； 已成年子女203在本企业做管理工作， 138负责购销。 在所有管理人员中，267由投资者担任， 168由企业主或投资者的亲属担任， 5是他的邻居或同乡。 如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前，这些企业在发展过程中普遍面临如下问题。 1职业经理人引入问题 目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军（ 2001）的调查，相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上各种专业和管理人才过剩，但私营家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；另一方面，有的私营家族企业大胆聘用外人，使企业管理效率大大提高，但这种合作成功的较少，现实中，“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对中国经济增长、提高产业国际竞争力等都会产生严重的负面影响。 2融资问题 融资难仍然是困扰家族企业发展的一个主要因素。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。如何通过多种融资渠道获得更多的资金，成为家族企业必须解决的问题。在目前的情况下，包括家族企业在内的中小民营企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。因为四大国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，特别是大中型国有企业。对于中小民营企业而言，由于资信较差并且经营具有很大的不确定性，银行对其放贷依然十分谨慎。造成贷款手续繁，贷款额度低，归还期限短，加上中介担保体系不健全，急需扶持的中小企业往往求贷无门的后果。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的10一20，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。另外，国家对私营企业上市发行股票。通过银行发行企业债券等直接融资限制过死，增加了企业资金的使用成本，对私营企业进行社会融资控制过头，造成私营企业发展和民间资金利用两不利的局面。缺少资金这一“血液”的补充，民营中小企业做大做强的难度进一步加大. 3企业制度问题 制度问题是一个带有根本性的问题。随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，即使“子承父业”也无可厚非。例如万向集团、横店集团。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。 4缺乏战略考虑 没有战略的企业是很难长久的，民营中小企业要想发展壮大，必须重视战略。中国的中小民营企业大多只重视策划，而不重视战略。中国的民营企业家也大多拥有智慧而缺乏西方企业家的严谨。中国企业家的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想像的大事来。例如，三株能够*一个简单的配方在三四年间红遍大江南北，创造87亿元人民币的年营业收入；科利华利用 5000万元的先期投入在销售学习的革命一本书的同时，使自己的潜在股值成倍地攀升。但是，由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多企业陷入盲目发展状态。许多民营企业家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500强”的光环所迷惑，盲目地扩张和多元化，最终导致经营失败。 5市场准入和产权保护问题 家族企业的行业准入禁区多、门槛高。一份调查显示， 80多种社会行业中，允许国有资本进人的有72种，允许外资进入的有 62种，而允许民间资本进入的只有41种。一些允许外资进入的行业如电信、能源、交通、水利等基础设施建设和市政工程项目仍限制民间资本进入，极大地影响民族资本的国际竞争力。从社会环境看，改革开放以来，家族企业和个体经济一直是作为公有制经济的补充从无到有逐步发展起来的，但迄今家族企业的私有产权还没有从宪法上得到保护，政府仍然可以采取各种借口行使剥夺私人企业财产的超经济强力。在这种情况下，私营企业自己也缺乏信心，而没有信心的企业是不可能搞好的。 6企业文化 家族企业普遍面临着企业文化构造的问题。在企业内部，由血缘及泛家族关系铸就的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，而甚至与能力高低没有根本关联。决策者的家长作风、任人惟亲、个人主义可能使企业根本达不到科层组织所拥有的秩序和效率。由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。当企业危机来临时前一段时间，SK事件闹得沸沸扬扬。而追溯到更早以前，跨国大品牌在国内接二连三遭遇一系列的麻烦：亨氏、麦当劳、肯德基“触雷”苏丹红一号，高露洁牙膏可能有致癌因素，联合利华传出速溶茶里含有超量氟化物的报道，强生婴儿产品被指出含有石蜡油等有害成分 危机凸显三大问题 一个时期以来，跨国品牌“集体危机”现象就开始一波接一波地出现，如本田雅阁的婚礼门事件、雀巢和卡夫产品含转基因事件、家乐福出售假冒茅台酒事件、麦当劳毒油事件、消费者起诉可口可乐旗下健怡饮料加入“安钠咖”事件等等，只不过在最近又呈现出一个爆发高峰。只要存在质量问题，危机的爆发就是一个必然，只是时间早晚而已，只不过爆发在哪一天，会有一定的偶然因素。 这些事件的背后凸显了三大问题： 一是跨国品牌长期以来对中国消费者存在歧视。有一种说法是：一流产品卖到欧美，二流产品留在国内，三流产品才销到中国等发展中国家。例如雀巢，早在 1999年，雀巢英国公司就已经向消费者承诺，将尽可能地在英国提供非转基因食品。德国雀巢也做出承诺表示将保证其在德出售的雀巢食品不使用转基因原料。随即，瑞士、法国、巴西等国的雀巢公司也做出相应承诺，少量产品含有转基因会明确标识，以尊重消费者的知情权和选择权。相比雀巢对于欧美市场的重视和反应迅速，在中国市场上却“动作迟缓”在中国出售的很多转基因食品都没有贴任何标识，以至中国的消费者会在不知情的情况下吃进含转基因成分的雀巢产品。 二是跨国品牌一直享受“超国民待遇”。实际上，从进入中国市场之初，这些跨国品牌就一直享受着“超国民待遇”。一些跨国公司并非不知道问题所在，但是由于巨大的市场收益以及监管的缺失，只有在遭遇曝光危机时才肯收手。 三是相关法律法规不完善，消费者维权成本过高，监管体系明显滞后，在一定程度上给了跨国品牌可乘之机。 漠视导致信任危机 危机发生后，跨国品牌们并不如 他们一贯在教科书中标榜的那样，主动、客观、富于技巧地解决所有的问题，相反，我们看到的是一个推托、冷漠、高高在上的丑陋形象。纵观这些危机事件，跨国公司在中国市场处理危机时有一个共同点：当事件发生时，这些企业无一例外、根本就不加考虑地一律采取否定的应对措施。 今年是SK第二次出事，但它面对媒体时仍然显得那么高傲，开始是不承认也拒不退货，后来又为退货设置种种障碍，最后干脆撤消柜台暂停销售。而在去年的 SK事件中，面对消费者对宝洁公司旗下产品SK的起诉，宝洁除了表明没有虚假宣传外，一再向消费者出示其进出口化妆品标签审核及产品许可证等证书，同时指责“举报人动机不纯”。 苏丹红事件爆发后，亨氏（中国）在没有进行检测的情况下，宣布自己的产品不含“苏丹红一号”，等有关部门检测结果公布后，亨氏才不得不承认产品含有“苏丹红一号”的事实。亨氏对此的解释是原料供应环节有问题。更让公众不能理解的是：有报道披露亨氏公司在被英国食品标准局检查出产品含有“苏丹红一号”以后，立刻主动撤回了其进入欧美15国的相关产品，而在中国市场的表现却是事到临头才不得不撤回产品。 在更早些时候发生的“砸大奔”事件中，奔驰公司的傲慢举世皆知，所有声明都是对消费者的指责。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责也随之升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”难以想像，这就是中国人心目中那个戴着光环的奔驰，真是“不说话不知道傻”。 帕杰罗“陆慧事件”发生后，三菱公司竟说这种情况是由于中国的路况不好造成的。而三菱的广告一直声称，帕杰罗V31、V33这样的车型是专门为中国道路设计的。 而在监管严格的欧美国家，跨国品牌们要老实得多。因为如果发生产品危机事件，企业要做的工作，不仅仅是立即停止、回收该产品。如果企业被查明在相关事件中采取了隐瞒或欺诈的手段，更可能要面对巨额的惩罚性罚款。而在中国，跨国品牌们却不会有这种风险，他们的“超国民待遇”、巨大的品牌影响力往往可以保他们大事化小、小事化了。正是在这种侥幸心理和巨大利益的驱动下，跨国品牌没有动力提供最一流的产品给中国市场，并且在危机发生后以一种满不在乎的态度对付中国消费者。 积极主动化危为机 一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。实践证明，一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。 而如果企业在面对危机时，以积极主动的态度去面对，就能掌握和主导危机的发展，化解危机。实际上，如果跨国品牌们抛下高傲的面具，换一副姿态，完全可以化危为机 一、动作要快，主动介入危机。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此危机公关最大的一个特点就是反应要迅速，成立专门的危机处理小组。而跨国品牌们的反应大多是姗姗来迟，实在不得已，派出一两个无关紧要的人员应付了事。 二、坦诚面对消费者，积极处理危机。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众他的态度、他正在尽力做什么。这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。在中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，受中国文化的影响，人们对于过错者还是愿意给予改错机会的。在事件发生后，一个企业如果有诚意，对或错就变得不再那么重要，对人们而言，有时是感觉胜于事实。而跨国品牌们在华危机公关中，不但没有认错的意识，相反充斥着横蛮与指责，与消费者大打口水战，在这种情况下，产品问题反倒成了一个次要问题，而态度则成了主要问题。可以说，跨国公司在一定程度上并不了解中国文化和中国消费者，他们不知道，这一套在中国早已不管用了。 三、恢复形象。在这一期间要做好善后处理工作，尽快恢复公司信誉与商业形象，重新取得客户或是政府部门以及社会的信任。对于导致社会公众利益受损的事件，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿，只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。如果处理得当，完全可以化危为机。但遗憾的是，跨国品牌们大多不屑于如此去做，结果使得自己更为被动。 长线发展做好公民 为了追求短期的利益，跨国品牌们丢失了自己的社会责任，最后损人害己。当然，企业的本性决定了它是要追求利润的，而另一方面社会又要求企业担负起更多的责任，这二者之间是否矛盾呢？ 其实，如果处理得好，二者之间不但不矛盾，相反，企业的社会责任感还能为其带来长远的盈利，它会改变人们对企业的看法，间接地促进企业的声誉、形象以及销售等。美国一项对469家不同行业的公司的调查表明：资产、销售、投资回报率均与企业的社会形象有着不同程度的正比关系。 企业发展与社会环境休戚相关，社会是企业利益的来源。一个企业的价值，不单单是创造多少经济效益，还应该担负起应有的社会责任，创造社会效益，这是企业价值的两方面。企业只有让二者形成良性互动的局面，才可能真正发展、繁荣。 因此，现在许多企业提出要做企业公民。企业公民在中国是一个新概念。法律学上，公民依法享有权利，承担义务。作为企业公民，在享受社会赋予的自由及机会时，也应该以符合伦理、道德的行动回报社会。企业通过承担社会责任，一方面可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为企业发展营造更佳的社会氛围，使企业得以保持生命力，长期可持续地发展。 乾隆如何防止经理人投机取巧防止投机取巧之人做事有两种态度：一是求实，二是求巧。在乾隆看来，他最忌讳“不患不能事，但患取巧”。但是，在乾隆的用人实践中，既有用对人的神来之笔，也有被取巧之人蒙骗的历史教训。名将岳钟琪，在康、雍年间多次平叛战争中屡建功勋，后因“失误军机”等罪，被雍正撤职下狱。乾隆即位后，立即将他赦免，放归乡里。由于岳钟琪在西南少数民族中颇有威信，于是在第一次平定金川的战争中，乾隆皇帝破格起用了岳钟琪。岳钟琪果然不负皇恩，对这次战争的胜利起了关键的作用。著名学者纪昀，字晓岚，博学多才，是四库全书的主编和总纂官。此次修书的一切体例，皆纪晓岚一手拟定，且历时十三载，始终其事，出力最多，是乾隆皇帝在文化方面的得力助手。但他不拘小节。一年夏天，天气很热，乾隆皇帝突然来馆看视，时纪昀正赤着上身，一时来不及穿衣，急得躲进桌下，怕被皇帝看见。谁知乾隆早见此状，便故意坐在馆内不走。纪昀身体肥胖，缩在桌子底下热得满头大汗，等了一会儿不见动静，以为乾隆已经走了，便问道：“老头子走了吗？”周围的人不敢回答，纪昀便从桌下钻出，一看乾隆正端坐在自己的旁边，吓得面如土色，连忙磕头请罪。乾隆见纪昀竟敢称自己为“老头子”，真是大不敬，厉声道：“你解释为什么称我为老头子，我便饶你。”纪昀不假思索，迅速而镇定地回答道：“皇帝称万寿无疆，是为老；皇帝为万民之首，是为头；皇帝称天子，是为子。老头子，是老百姓对皇上通俗而尊敬的称呼。”乾隆皇帝见他才思敏捷，说得有理，便转怒为喜，不但不治纪昀不敬之罪，而且更加信任和重用纪昀，使他在四库全书的编纂中充分发挥自己的作用。福康安是标准的乾隆的外戚，而且此人也在许多方面表现出许多的长处，因而也就往往为乾隆所重用。只是此人的结局并不像应有的那样好。 福康安，字瑶林，满洲镶黄旗人。富察氏，大学士傅恒之子，孝贤皇后之侄。 乾隆三十二年，福康安迁满洲镶黄旗副都统，受命赴四川军中任平叛将领。第二年，福康安抵军营后，被阿桂授为领队大臣，不久，他以作战勇敢、带兵有方而闻名。四十一年金川平定后；乾隆将其封为三等嘉勇公，授户部左侍郎，旋调蒙古镶白旗任都统，将他同其他直接或间接参与平定金川有功将领的肖像，一起悬挂于中南海紫光阁。乾隆四十二年至四十五年，福康安先后出任吉林将军与盛京将军。乾隆四十五年后，他又先后出任以下各省总督：云贵总督、四川总督、陕甘总督、闽浙总督和两广总督。他任两广总督时，任职期最久，并由于当时广州外贸繁荣而大发不义之财。当时的记载几乎都对这位封疆大吏颇有微词。福康安利用职权谋取并挥霍钱财，致使声名狼藉，他的贪婪与放纵仅次于和坤。然而作为将领，福康安无疑被认为是清军中最有才干的统帅之一。在清朝的编年史中，对他的军事才能有着突出的记载。金川平定之后，福康安的第一个重要军事使命是乾隆四十九年同阿桂一道去甘肃镇压一场严重的回民起义，也即马明心领导的贫苦回民起义。在经历数月的艰苦战斗后，起义被平定，福康安被晋封为侯爵。乾隆五十一年，皇帝又令他同海兰察一起率军赴台湾镇压叛乱。同年末，他率军从福建出发渡海，以解救为义军包围的清军。经过数月战斗，起义被平息。乾隆皇帝论功行赏，又封福康安为一等嘉勇侯。现代企业管理的三个动向 随着信息技术的不断发展，知识经济正以其挡不住的魅力向各行各业渗透，现代企业管理首当其冲，逐渐走向组织结构扁平化、管理方式柔性化、办公方式分散化。 第一个动向是组织结构的扁平化。精减中层，使组织扁平化将成为一种潮流。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理抡的否定，它强调： 1.系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。 2.减少中间层。组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 3.影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。 4.分权。本世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说：“过去我们的机构臃肿庞大唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。” 5.加大控制幅度。信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。 第二个动向是管理方式的柔性化。柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20世纪通行的泰勒管理模式。而柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在现代企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。柔性管理在未来企业管理中的作用表现在： 1、激发人的创造性 在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐生知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过柔性管理。 2、适应瞬息万变的外部经营环境 知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的做出必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。 3、满足柔性生产的需要 在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到企业的管理模式上来，导致管理模式的转化，使柔性管理成为必然。 第三个动向是办公方式方式的分散化。所谓办公分散化，也就是原来大家聚在一起的办公方式将逐步被分散方式所取代。因为有了互联网，办公地点无论在哪里，都不是一个问题了。互联网“即时通讯，资源共享”功能，可以使得跨国公司的全体员工的办公方式“物理上分散，逻辑上集中”，实现远程互通信息，协同作战。 比较适合远程分散办公的行业是一些基于信息的制造、加工和传播类的工作。如计算机网络系统集成工程师、软件开发人员、网站网页设计和编程人员、工程设计人员、作家、编辑、记者、自由撰稿人、美术、广告设计人员、顾问和咨询人员等。他们的全部工作或大部分工作既可以在家里完成也可以通过国际互联网与他人协同完成。 据统计，在美国已有3000万人在家中远程办公，占美国工作人口的16%19%。Olsten公司2001年底进行的一次年度调查显示，56%的北美公司永久性或试验性地允许其雇员居家办公，这一比例比2000年上升了9%。其中82%的高科技公司、新闻媒体和出版业都推广了居家办公形式；保险公司紧跟其后，有67%；服务和批、零公司其次，为62%。公用事业和公交公司也搭上了这班车，其比例为71%。随着个人电脑和互联网应用技术的普及，居家办公在其他国家也呈快速增长之势。他们依靠一台计算机接入专网或者互联网办公，并能及时与组织沟通，与同事协同办公。 据估计，办公方式由集中走向分散，将使城市交通流量减少3040，并大大缓解能源交通紧张和车辆尾气排放而引起的社会问题。信息高速公路建成之日，2030的白领可以在家中工作。也就是说，分散化办公将是未来社会的一种不可避免的发展趋势。对于社会来说，提倡符合有关职业性质的员工分散办公，一方面有利于精简机构，提高办事效率；另一方面可以促使相当一部分自由职业者、离退休干部、下岗职工投入就业或再就业的行列，有利于人尽其才、物尽所用和社会安定；对于城市交通和环保来说，如果510%的上班族居家办公，就相当于开通了12条地铁线路，大大缓解了上、下班高峰时段的交通堵塞程度；同时，有利于减少市区办公和生活（办公废纸、午餐饭盒等）垃圾，保护环境。对于公司来讲，安排一部分员工实行分散办公并实行目标和考核制度，可以减少昂贵的场租、办公费、通信费和管理费等，提高公司的劳动生产率。 分散化办公给现代企业界管理带来很多新问题，这就是管理跨度、管理难度的增大。这无疑又是对管理者素质和管理方式的一种挑战：管理者需要眼观六路、耳听八方，需要做千手观音、千眼观音；相应的管理方式也要从传统的“刚性管理”向现代的“柔性管理”过渡。不要让员工感到职业枯竭摘要： 最新的翰德季度就业调查报告显示，中国企业呈现出严重的员工职业枯竭的状况。这表明企业现有的对付职业枯竭的举措成效不大，迫切需要寻求新的应对方法。 点评： 一名事业有成的建筑师，在功成名就之后，他突然发现工作带给他的不再是一开始的热情和满足，而变成了日复一日不堪忍受的精神压力。在历经了痛苦和折磨之后，他终于放弃了自己的工作，逃往非洲原始丛林，开始了与世无争的生活。 这种由工作引发的心理枯竭现象，是职业人在工作重压之下所体验到的身心俱疲、能量被耗尽的感觉，称为职业枯竭（Job Burnout）。美国作家格林尼1961年出版的小说一个枯竭的案例中，所描述的这位建筑师的故事，引发了西方社会对职业枯竭的广泛关注。 现在，越来越多的中国企业也出现了严重的员工职业枯竭问题。最近有一项针对国内企业中层和基层经理的工作状态的调查发现，有近三成的受访者出现过枯竭的现象。而翰德国际顾问公司（Hudson）日前发布的2005年第二季度的就业调查报告表明，职业枯竭不但出现在国内企业的经理人身上，更多的是在普通员工身上发生。 该报告指出，在各受访行业中，近三分之一企业员工的枯竭问题均有上升趋势。最大的升幅来自制造业，35%认为员工枯竭的情况比过去严重；消费品业的员工枯竭情况也有上升，31%业内公司的问题日益加深。 实际上，许多接受调查的企业已经纷纷探求各种方法对付职业枯竭的问题。这些方法包括：协助员工建立职位所需的额外技能（21%的被调查企业采用）、员工支援网络（20%）、增聘人手（18%）、减少工时（14%）、检讨职位工作内容及期望（12%）、职业管理训练（11%）、其他（4%）。既然企业已经采取了这样的措施，但职业枯竭还是这么严重，说明这种种方法并未发生很大的作用。 职业枯竭的问题如果放任自流，轻则引起员工队伍的不稳定，重则导致企业生产无法如期进行，从而动摇企业存在的根基。企业高层决策者可要就这个问题做出真正的决策和有效的安排了。 有效的决策和安排一定会注意到，职业枯竭问题的解决涉及公司和员工本人的共同努力。深究上面所提到的作用不大的企业举措，就会发现其中许多措施都是群发式的，这种在某一时刻面向所有员工的措施，没有细分员工的职业枯竭的具体情况，针对性就比较弱。加上员工遭遇职业枯竭的时候往往不知所措，不能积极主动地配合公司的措施。这样，自然不会产生很大的效果。 由此可见，掌握发生职业枯竭的每位员工的症状及其原因，是对症下药、滋润员工、让他们的职业不在枯竭的基础。在这方面，组织心理学家提出了判断一个人是否遭遇职业枯竭的方法，可供企业和员工个人配合使用。他们指出，可以根据职业枯竭的六大特征，判断员工的职业是否发生了枯竭。 这些特征包括：1、生理耗竭，主要表现为身体能量的耗竭感、持续的精力不济、极度疲乏、虚弱，身体对疾病的抵抗力下降；2、心智枯竭，表现为空虚感明显，觉得自己好似掏空了一般，无法满足工作需要，工作热情减退，丧失理想，缺乏动机；3、情绪衰竭，表现为工作热情完全丧失，烦躁易怒，冷漠麻木，悲观沮丧，深感无助，责备迁怒于他人；4、价值枯竭，表现为个人成就感降低，对自己工作的意义和价值的评价下降，工作变得机械化且效率低下；5、去人性化，主要表现为人际关系恶化，以一种消极的、否定的、麻木不仁的态度和冷漠的情绪去对待自己周围的人；6、行为症状，主要表现为对他人的攻击性行为加剧，以及出现自伤或自杀的行为。 在中国这个快速发展的市场中，对于受到市场竞争和成长的驱动的企业来说，放慢员工的工作节奏来缓解其职业枯竭问题，往往不太现实。因此怎样在提高员工生产率的同时，避免其职业的枯竭，这个问题来得更具实际意义。对员工进行针对性的时间管理技能的培训，既是迫切的，也是可行的。 世界经理人网站去年底曾经对中国经理人做过一次时间管理的调查：在（1）最紧急、最重要的任务，（2）最紧急、最不重要的任务，（3）最重要、最不紧急的任务，（4）最不重要、最不紧急的任务中，你做得最多的是哪一种？结果显示，有高达70%的经理人做得最多的是最紧急、最重要的任务。这说明他们在时间管理上的技能存在很大的缺陷，从而使得自己常常处在疲于奔命的工作状态中。 时间管理的理念和技能发展到现在，已经演变到了第五代，可以说是相当成熟，而且还有专门的顾问公司提供这种专业的培训，企业可以选择使用。但需要提醒的是，消费这样的培训，最好以个性化的而非群发的方式。主管的基本功能, 如何做好管理工作?主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，又有尊严的社会地位。主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺这一宝座的却不一定有卓越的表现，甚至有许多身历其境的主管，常因处事不够严格，人际关系的通用不够圆熟，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！因此，本文分两部分来讨论，一方面探讨主管的基本功能，另一方面则剖析主管如何做好管理工作。一）：主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。主管是人才而非人手企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是主官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则大过由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。主管是调和各方关系的人主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。二）：主管工作的内涵主管是推动群策群力以求成功的人，其工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：工作进度异常紧凑主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。工作特点简短、片段和多变主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规划工作。主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。主管工作最大的危险是不能深入主管是“成事与做事”兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。主管的工作仍以艺术成分居多主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。三）：主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。规划是知己知彼、百战百胜的工夫，规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点：A:评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。B:了解本身有那些优点（资