理实佳讯山东恒联纸业—组织报告1组织设计.doc

山东恒联投资控股有限公司组织设计报告北京理实佳讯管理顾问有限公司郑重声明 理实佳讯公司出具的文本文件仅限于本公司和受托客户所持有，不得外传，翻版必究。 法律顾问：中伦律师事务所 王清友律师二零零二年七月组织设计报告第一部分组织设计方案北京理实佳讯管理顾问有限公司二零零二年七月郑重声明 理实佳讯公司出具的文本文件仅限于本公司和受托客户所持有，不得外传，翻版必究。 法律顾问：中伦律师事务所 王清友律师目 录第一章 序 言1第一节组织设计背景1第二节组织设计的原则2第三节组织设计的思路3第二章 组织设计方案4第一节组织方案综述4一、组织管理存在的问题4二、方案综述4第二节组织方案描述6一 、恒联投资公司的组织结构设计6二、恒联铜版纸公司的组织结构设计9三、恒联玻璃纸公司组织结构设计12四、恒联生活纸公司组织结构设计15五、恒联投资公司未来组织结构展望1718 / 21第一章 序 言第一节 组织设计背景潍坊恒联纸业集团（以下简称恒联集团）是由恒联铜版纸有限公司（以下简称铜版纸公司）、潍坊玻璃纸厂、恒祥生活用纸有限公司、广信浆纸有限公司、恒辉房地产公司等多家企业组成的，在政府指导下成立的集团公司。由于恒联集团公司是根据改制的需要在原有的五家企业基础上通过行政命令而形成的事实上的集团公司，股权结构较为混乱，在管理体制上集团公司与所属主要企业职能设置模糊不清，导致管理层次混乱。恒联集团的所属主要企业，铜版纸公司、玻璃纸厂、恒祥生活纸等公司由于市场的起伏，企业的经济效益不是很稳定。在组织机构和管理体制等方面，由于受传统的计划经济体制的影响，存在着诸多问题。总体来讲，恒联集团以及铜版纸公司等公司存在的问题包括以下几个方面：一是法人治理结构不健全 由于股权结构的不断变化，恒联集团和铜版纸公司的法人治理结构一直不够稳定，特别在决策机构董事会的设置上，没能够按照现代企业制度的要求进行构建，致使恒联集团的职能未能很好地发挥。二是企业未能很好地适应市场的变化 随着生活水平的不断提高和消费需求不断变化，企业面临的外部市场竞争环境发生很大的变化；随着民营经济的崛起，造纸行业的竞争态势亦愈加严峻，原有企业的组织结构不能很好地适应市场的变化。三是管理体制存在问题 恒联集团及其所属主要企业管理体制不健全，各级管理人员管理意识淡薄，内部制度建设滞后，导致管理问题严重。四是队伍建设滞后 公司近年来经济效益的低下导致员工收入下降，更为重要的是恒联集团公司没有形成统一的发展思路，员工对企业没有信心，也没有干劲，造成较多业务骨干流失，严重影响队伍建设。从2001年下半年开始，恒联集团针对公司存在的问题进行了大规模的整顿和改革，并从管理、科研开发、市场营销以及生产管理等方面进行了机构的改革和重组，大幅度削减了中层管理人员，精简了一级部门。开始倡导以现代企业制度为基础的企业运行管理规范，加强了考核的力度，改革了工资分配模式，成立了管理中心、财务中心、科技开发中心、营销中心和成本质量中心。通过这次机构的重组，进一步整合了资源，同时公司上下的改革和管理意识大大加强，形成了管理人员能上能下，一般员工能进能出，工资能升能降的新格局。为适应加入WTO后新的市场竞争形势，恒联纸业集团的决定通过股权改造，成立山东恒联投资公司，将原来集团内部的优质企业，通过股权的改造，成立一家主业突出资产优良的投资公司。组建投资公司后，给恒联带来新的机遇和挑战，公司上下需要进一步解放思想、理顺思路，并从战略的高度重新定位企业未来的发展方向，并需要对组织机构进行规范化地设计。 针对上述情况，北京理实佳讯管理顾问有限公司提出组织机构设计的前提和目的：1 规范治理结构，强化决策机制；2 明晰管理层次，理顺上下关系；3 强化集团运作，发挥各自优势；4 转换经营思路，加强管理控制；5 注重职能设计，优化部门设置；6 转变管理观念，注重人才培养；7 改善考核体系，建立激励机制；8 调整营销体系，拓展生存空间；9 重构生产系统，实行成本考核；10 强化流程管理，压缩管理层次。第二节 组织设计的原则1 任务目标原则；2 精简高效原则；3 统一指挥原则；4 合理管理幅度原则；5 责权利对等原则；6 集权与分权相结合原则；7 执行与监督分设原则；8 协调平衡原则；9 前瞻性原则；10 适应性原则。另外，结合恒联的实际情况，在组织设计时要充分体现集团化、市场化、专业化和扁平化原则；解决领导体制与治理结构问题（决策效率）、业务运营系统的运作效率问题（运作效率）、支持与监督并举的问题（公平与效率的问题）；尤其要注重管理人员观念转变和素质提高。第三节 组织设计的思路1 强调规范运作的现代企业法人治理结构；2 实现从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变；3 实现从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变；4 组织结构向流程化、专业化和扁平化的方向转变；5 逐步由集权转向集权与分权相结合；6 从以销售为中心的模式转向以客户为导向的模式；7 强调战略规划、市场研究和人力资源管理的职能。第二章 组织设计方案第一节 组织方案综述一、组织管理存在的问题1 恒联集团公司集团领导体制不健全，法人治理结构运行不适应改制后的要求； 2 恒联集团与所属主要企业内部集分权不适度；3 恒联集团公司职能管理机构未设置；4 所属主要企业原有组织设计不是以客户为中心来进行组织设计，而是以行政管理为中心来考虑；5 所属主要企业原有的组织不是以流程为导向来进行组织设计，而是以职能为导向来设计；6 所属主要企业是橄榄型生产企业的组织架构，而非哑铃型市场化运作的现代企业组织架构；7 所属主要企业的人力资源管理、质量管理和市场研究等相关职能过于弱化；8 所属主要企业管理幅度和层次不完善；9 所属主要企业部门机构分工协作关系不协调；二、方案综述恒联集团公司现有的组织机构具有明显计划经济下国有企业特征，考虑到企业目前的经营管理状况以及企业长远发展的需要，迎接中国加入WTO后带来的机遇和挑战，更好地适应市场竞争的需要，经过充分的调研、分析和研究，分三个层面制定了恒联投资公司的组织方案，其中第一个层面是恒联投资公司的组织设计方案；第二个层面是核心企业恒联铜版纸公司、恒联玻璃纸公司、恒联生活纸公司的组织方案设计；第三个层面是恒联投资公司未来的组织结构展望。下面分别就这三个层面的方案加以说明。第二节 组织方案描述一 、恒联投资公司的组织结构设计 （一）恒联投资公司组织机构图图2-1 恒联投资公司组织机构图决策系统股东大会监事会业务控制系统总裁业务支持系统战略规划部审计监察部人力资源部财务中心总裁办公室恒联生活用纸有限公司恒联玻璃纸有限公司恒联铜版纸有限公司区域管理中心物流中心董事会北京办事处济南办事处 采购部储运部进出口部动力供应一部动力供应二部所属控股企业与运营部门（二）恒联投资公司组织设计方案说明：1 本方案规范化地设计了投资公司的组织结构，主要突出了投资公司的战略规划与资本运营职能、高层管理人员的选拔任用和薪酬政策制定职能以及所属公司的运营监管等职能。同时在设计时重点考虑了提高控股企业整体的资金运用效率、增强资金运用的透明度以及物流职能的专业化等问题。2 设立总裁办公室，负责投资控股公司法律事务和一般性行政事务工作；3 设立战略规划部，负责起草投资公司有关战略发展规划，动态跟踪投资公司战略执行情况，负责投资公司新的投资项目论证的组织，负责整个集团的信息化建设工作。4 设立人力资源部，负责投资公司高层管理人员的业绩考核有关工作，负责高层管理人员薪酬与激励政策的拟定工作，负责投资公司企业文化建设工作。负责制定投资公司统一的人力资源政策，负责集团公司整体的对外招聘工作。5 设立审计监察部，负责投资公司控股企业的财务审计、工程审计、离任审计以及其他的专项审计工作。6 设立财务中心。负责投资公司的投资、融资和资本运营等工作，负责投资公司及其所属企业的资金结算工作。7 设立物流中心。按照流程专业化的原则，将公司的采购、仓储和配送统一管理，为生产系统和营销系统提供专业化的物流服务；统一负责集团公司的动力供应等专业化工作。8 设立区域管理中心。负责集团公司各区域办事处的筹建和管理。按照这一设计方案，恒联投资公司就成为真正意义上的集团母公司，其职能定位清晰准确。与下属公司的管理层次分明，集分权适度，能够更好地发挥集团的整体优势。（三）恒联投资公司岗位设置图图2-2 恒联投资公司岗位设置图决策系统股东大会监事会主席业务控制系统总裁业务支持系统审计监察部部长总裁办公室主任财务总监运营副总裁战略管理副总裁财务中心主任人力资源部部长战略规划部部长玻璃纸公司经理铜版纸公司经理生活纸公司经理物流中心主任区域管理中心主任董事长所属控股企业及运营部门二、恒联铜版纸公司的组织结构设计（一）铜版纸公司组织机构图：图2-3 铜版纸公司组织机构图业务决策系统 股东大会业务控制系统监事会业务支持系统董事会总经理质量部行政部财务部人力资源部生产计划部市场部销售部营销管理部客户服务部制造六部研究开发部制造五部制造四部制造三部制造二部制造一部设备部业务运营系统（二）铜版纸公司组织设计方案说明：1本方案将组织系统分为业务决策系统、业务支持系统、业务控制系统和业务运营系统，强调了恒联铜版纸公司的主导业务流程。2营销系统四个部门、生产系统八个部门和研究开发部为主体业务运营系统，行政部、人力资源部为业务支持系统，财务部、质量部为业务控制系统。3营销系统分为四个部门，其中市场部为新增加的职能，主要负责市场推广、公共关系、市场信息收集与分析以及市场策划功能，体现以客户为导向的现代企业管理思想。4生产系统分为八个部门，生产计划部是生产系统与营销及物流部门的接口部门，同时，将各种信息分解传达各制造部门；各制造部按照地域和生产线承接相应的生产任务。5成立人力资源部，加强人力资源规划、考核和培训等职能。6成立质量部，严格按照ISO9001国际标准建立公司的质量管理系统，并监督其运行，开展TQC工作，提高产品的实物质量。7将所有部门的名称按照现代企业惯用的名称进行命名。（三）铜版纸公司方案的优势：1法人治理结构健全、规范，为企业运行提供了良好的支撑。2内部流程清晰，按照流程专业化的方针设置部门，有利于提高工作效率。3与原组织结构相比，减少了管理层次，内部信息传递速度加快，上传下达渠道畅通，便于统一步调。4突出质量控制职能，设立了独立的质量部，保证公司按照规范的国际质量标准体系运行。5强化营销职能，特别是设立了市场部，体现以客户为导向的组织结构设计原则。6通过对生产系统的整合，理顺了生产系统的管理层次，有助于提高工作的效率。（四）铜版纸公司方案的劣势：1从组织上未能充分体现顾客导向的原则；2在职能制结构下，部门之间的横向协调只有依赖于企业的高层领导，加之经营决策权又相对集中在他们手中，因而造成企业高层领导的工作负担十分繁重，容易陷入行政事务中；3相对来讲，各部门职能单一，涉及面窄，不利于培养全面型人才。（五）铜版纸公司岗位设置图图2-4 铜版纸公司岗位设置图业务决策系统 股东大会业务控制系统监事会主席业务支持系统董事长总经理财务部经理副总经理人力资源部经理行政部经理技术总监质量部经理生产总监营销总监研究开发部经理营销管理部经理市场部经理销售部经理客户服务部生产计划部经理设备部经理制造一-六部经理业务运营系统三、恒联玻璃纸公司组织结构设计（一）恒联玻璃纸公司组织结构图图3-5 玻璃纸公司组织结构图业务决策系统股东大会业务控制系统董事会监事会业务支持系统总经理财务部质量部人事行政部制造二部自动化设备部制造一部环保部生产计划部市场部国际业务部销售部研究开发部业务运营系统（二）玻璃纸公司方案说明：1与恒联铜版纸公司一样，该方案是按照规范的法人治理结构设计的。2本方案是按照业务决策系统、业务运营系统、业务支持系统和业务控制系统来进行设计的，这种设计方案突出了各部门的职能定位，理顺了企业的业务流程。3设立国际业务部，统一负责国际市场的拓展和国际营销工作。根据恒联的发展战略，玻璃纸公司战略重点是拓展国际市场，因此在组织结构设计中强调了此指导思想。4设立市场部。重点负责市场推广、市场信息管理、市场公共关系等方面的工作，同时负责客户服务方面的工作。5设立质量部。随着国际市场的拓展，对产品质量的要求越来越高，玻璃纸公司目前急需提高产品质量，并进行ISO9000质量体系认证。6设立自动化设备部，玻璃纸公司的设备属于自动化程度高，运行稳定性要求高，对质量影响程度大的流水线，设立自动化设备部是为了实施专业化管理，保证设备的正常运转，提高产品质量，降低运营成本的有效措施。7设立环保部，保证企业的“三废”排放达到国家标准。同时准备进行国际环境体系认证。8按照精简高效的原则，对相关的职能机构进行了合并和精简。9将所有部门的名称按照现代企业惯用的名称进行命名。（三）玻璃纸公司岗位设置图（见下页）图3-6 玻璃纸公司岗位设置图业务决策系统股东大会业务控制系统监事会主席董事长业务支持系统总经理财务部经理人事行政部经理技术总监质量部经理生产总监营销总监研究开发部经理制造一、二部经理生产计划部经理环保部经理设备部经理市场部经理销售部经理国际业务部经理业务运营系统四、恒联生活纸公司组织结构设计（一）生活纸公司组织结构设计图图3-7 生活纸公司组织结构图监事会股东大会董事会总经理业务支持系统业务决策系统业务控制系统财务部人事行政部质量部销售部市场部制造部研发部业务运营系统（二）生活纸公司方案说明生活纸公司与铜版纸公司和玻璃纸公司相比，公司规模和产值、员工人数均较小。同时，生活纸公司的客户是直接消费者，在组织结构设计时，有其特殊的特点。首先，采用了精简高效的设计原则，人事和行政合并为一个部门，制造部门合并成为一个制造部，减少了管理层次，提高了工作效率。其次强化了市场功能，营销系统由市场部和销售部组成，体现了面向客户，快速反应的特点，其中市场部是新成立的部门