我国企业绩效管理存在的问题及对策.doc

学习中心编号： 学习中心名称： 西南大学网络与继续教育学院毕 业 论 文论文题目：我国企业绩效管理存在的问题及对策学生姓名 学 号 类 型 网 络 教 育 专 业 会计学 层 次 专升本 指导教师 日 期 目录摘 要1一、我国企业绩效管理意义1二、我国企业绩效管理存在问题 1（一）对绩效考核重视度不高2（二）绩效考核与战略目标实际相脱节2（三）绩效考核目标不明确2（四）绩效考核方式简单，考核标准不科学2（五）绩效管理的步骤不完善2（六）考核内容有问题2（七）考核过程不够公开3三、加强我国企业绩效管理的对策3（一）绩效目标制定3（二）应用战略中心型组织五项原则，确保绩效管理与战略紧密链接4（三）加强有效沟通，统一绩效管理目标4（四）评估方法的创新4（五）绩效管理的奖励机制4（六）重视绩效面谈4四、结论5参考文献6 致谢7摘 要现阶段我国绩效管理存在严重的问题，许多单位对绩效考核管理不够重视，存在走过场、重形式、考核指标不合理、考核结果不公开等一系列问题，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面针对突出的问题我们应该加强企业绩效绩效管理监督，使企业绩效管理更加公开、透明、阳光化。关键词：绩效管理；存在问题；监督一、 我国企业绩效管理意义绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。事实上绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。二、 我国现阶段绩效管理存在的问题（一）对绩效考核重视度不高部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不够，没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。（二）绩效考核与战略目标实际相脱节企业战略目标没有层层分解，绩效考核出现笼统混淆的情况，员工与企业战略目标相对立的行为。达不到考核的预期目标，甚至还导致人才大量流失。（三）绩效考核目标不明确企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性、随意性。使绩效考核体系缺乏严肃性，使政策的连续性遭到破坏。（四）绩效考核方式简单，考核标准不科学在考核过程中，大多数企业仅仅采用上级对下级进行考核的方式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情和冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前很多企业绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面。非客观公正判断，考核结果很难被考核者信服。（五）绩效管理的步骤不完善很多企业只有绩效考核，没有绩效培训、绩效计划、绩效反馈面谈、绩效申述等环节。员工对绩效考核有种畏惧或者排斥心理，觉得绩效考核就是要扣他们工资、砸他们的饭碗。没有考核前的绩效培训，员工很难从心里接受绩效考核。考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，员工对自己做的不足的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的考核很难让员工绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。（六）考核内容有问题考核内容的制定过程没有被考核者参与，大部分公司是人力资源的经理、总监一个人代劳，这样做的结果会出现绩效考核和实际工作两层皮，考核指标不够合理或者考核指标过多，重点不突出。考核内容不能真实的反应员工绩效，影响考核效果。（七）考核过程不够公开大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。三、 我国企业绩效管理的对策（一）绩效目标制定确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标（KPI），重点工作任务和监控类指标。将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。（二）应用战略中心型组织五项原则，确保绩效管理与战略紧密链接管理团队推动变革：组织最高领导亲自挂帅，推动全员绩效管理的全面展开。把战略转化为可操作的行动：紧紧围绕组织的战略目标开发衡量指标，作为绩效考核的依据。围绕战略协同组织：绩效管理过程中组织应注重构建纵向一致和横向协同的体系机制，有利于组织形成合力。使战略成为每个人的工作：组织应积极拓展绩效管理的深度，将战略层层分解至个人，让员工的工作时刻为组织战略的成功实施服务。使战略成为持续性流程：建立一套高效的战略性绩效管理体系，使战略绩效管理形成一套定期更新、跟踪、回顾并纠偏的流程，确保绩效管理的战略性和有效性。（三）加强有效沟通，统一绩效管理目标绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身的充分理解，且不能根据实际情况应变，目标也难以达成。加强团队横向协调与沟通，让每个团队成员在理解公司的经营目标以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。（四）评估方法的创新绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅受到经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。（五）绩效管理的奖励机制企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到在达到公司的目标业绩后能获得的报酬，无形中起了推动作用。（六）重视绩效面谈对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。四、 结 论总的来说，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。参考文献1问新三.企业绩效评价与研究M.上海：经济科学出版社，2002.2 储企华.现代企业绩效管理M.广州：文汇出版社，2002.3 许小晶. 浅谈国有大中型企业的绩效管理J.经济师， 2006（4）：264-265.4 刘 兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区J.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005（9）：116-117.5 张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析J.情报杂志，2008（3）.6 武 欣.绩效管理实务手册M.北京：机械工业出版社，2005.致 谢感谢我的论文指导教师张集琼老师在论文上对我的悉心指教，感谢她倾注了大量的心血指导我的论文的格式和需要修改的论文内容，张老师的学术底蕴、严谨的治学态度、扎实的工作作风和对学生的强烈责任感，令我深受感动。她无私地用自己渊博的学识、孜孜不倦的严谨治学态度和学术上的敏锐洞察力，教会了我进行高效学习和严谨逻辑的方法与途径。张老师治学严谨、学识渊博、平易近人、对事业与工作热情执着的精神，我将永远铭记于心。 感谢我的辅导员陈蒙老师这几年对我的帮助和耐心的指导，愿