hay合益集团的绩效管理培训讲义-实用操作性强，可借鉴

中国人寿股份公司绩效管理方法介绍,Hay Group,培训目标,了解绩效管理的理念和过程理解中国人寿绩效管理体系提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力解答绩效管理过程中的问题,绩效管理总论,绩效评估 每年一次 是人力资源管理的一个环节 关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求的主观评价注重表格和评估级别只注重结果,绩效管理 动态的，持续性 的 是业务的核心环节 关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的注重流程与对话注重结果与行为,绩效评估与绩效管理,我们对绩效管理的观点,绩效管理是一个企业至关重要的经营工具将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的一个流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程,绩效管理的定义,绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。,成功的绩效管理体系的特点,与经营结果的密切联结兼顾对结果和素质行为的管理通过辅导和良好的组织气氛强化绩效实施自上而下，高层起到模范作用重点放在管理流程上，而不是表格绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力,绩效管理系统中的角色,业务主管绩效管理流程的拥有者（owner)提供经营方向辅导、提供资源帮助明确并克服困难员工：绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等,中国人寿绩效管理原则,岗位目标与公司目标相联结的原则工作业绩与素质并重的原则层层负责原则持续沟通原则注重员工发展的原则绩效导向原则,中国人寿绩效管理体系特点,采用以岗位职责为基础的个性化的绩效指标注重管理过程，而不仅仅是考核工作结果与素质培养相结合绩效考核结果的综合运用,绩效管理系统实施流程,报酬,绩效管理素质与目标结合方式,做什么 目标（KPI）,怎么做素质,经理与下属间定期地讨论和复审,重点放在短期商业结果上,达到优秀业绩的技术，行为和态度,重点在开发长期有效的特性,绩效计划目标设定,整体绩效,目标的种类和来源,工作业绩来源于岗位说明书中的岗位职责衡量指标（KPI)专项任务来源于公司或部门年度工作目标行为素质公司的素质模型或价值观,岗位是一种投资，投资必须有回报,输入 过程结果,从岗位职责中识别关键绩效领域,关键绩效领域 (Key Result Areas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面 关键绩效指标（Key Performance Indicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:该岗位的职责是什么?该岗位为什么存在? ( 工作目标表述 )该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?,关键结果领域及关键绩效指标（举例）,衡量指标的类别和举例,数量质量成本时间人的反应,单位成本 实际与预算比,利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率,准确性 可靠性 服务规范 错误率,投诉 称赞 反馈 员工流失率 客户满意度,限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间,人力资源部关键绩效指标（举例）,关键结果区,岗位职责,关键业绩指标,人力资源管理,薪酬的竞争性和激励性考核体系的可操作性考核结果落实的及时性,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系主持考核过程，提供考核信息,准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡,各类保险投保、停保准确率缴费性工资收入统计准确率,培训计划完成情况人均培训时间一线经理对培训的满意度员工培训意见反馈,设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实,薪酬和绩效管理,社会保险,培训,招聘,招聘工作的时效性初选接受率档案的完整性人事信息资料准确性,组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续,员工配置与职业发展,员工调配的及时率关键员工流失率核心员工队伍建设的完成率,组织实施员工内部流动，合理配置人员制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,工作业绩目标拟订的原则,目标设定的原则,与经营结果的联结SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则,（一）与经营结果的联结,公司目标的交流沟通自上而下层层分解目标的整合,12月,1月,1月,1月,目标的分解,S具体而精确的M可衡量的A可达到的R具有合理挑战性的T有时间限制的,（二）目标设定的SMART 原则,制订SMART目标,（三）重要性与可控性,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于公司整体成功的影响力“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”,“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”,（三）重要性与衡量成本,低,衡量绩效指标的成本,高,高,对于公司整体成功的影响力“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”,“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？,（四）合理的风险水平：选择目标,很具挑战性，但不可行,挑战性大于可行性,具有同等的挑战性和可行性,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,反映合理的风险水平目标越高绩效越高(在合理的范围内)不切实际的高目标拒绝目标，失去方向在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标获得最佳绩效,合理的风险水平,历史数据是衡量目标合理性的重要依据,权重设定的经验性原则,目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%单个目标的权重一般也不高于40%,目标设定的辅导：选择目标,目标中优先考虑的事项是否与公司或部门的目标相联系？是否属于工作职责（主要工作范围）？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否最重要的目标？目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？,绩效管理的双路径,公司远景,部门目标,公司战略目标,行为方式,个人目标,素质考核指标,绩效指标体系,个人目标的实现和素质的提高,核心素质要求,公司文化与价值观,什么是素质,素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合,素质词典（举例）,行为类指标业绩合同,KPI指标业绩合同,KPI指标业绩合同,等级： 5. 极大地超出绩效目标（120%）4. 超出绩效目标（100% -120%）3. 达到绩效目标（100%）2. 达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（80%）,绩效级别等级 (建议方案),第三部分：绩效辅导,辅导,辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持 “接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助。绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通辅导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。,正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。,绩效辅导的作用,辅导与反馈,人员绩效问题的原因：重要性程度？(取中位数)Causes of Human Performance Problems: How Important? (By Mean),来源：Rothwell, W. (1996年)。超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。纽约：美国管理协会。Source: Rothwell, W. (1996). Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. New York: AMACOM.,缺乏激励 -(Lack of Motivation) 操作不够充分 -(Insufficient Practice)缺乏能力 -(Lack of Ability)缺乏及时的信息 -(Lack of Timely Information)缺乏知识 -(Lack of Knowledge)缺乏信息 -(Lack of Information)缺乏对于绩效的回报 - (Lack of Rewards for Performing)缺乏责任委派 -(Lack of Assigned Responsibilities)没有及时的反馈 -(No Timely Feedback)缺乏关于结果的反馈 -(Lack of Feedback on Consequences),IIIIIII01234567,人员绩效问题的原因Causes of Human Performance Problems,5.29,5.34,5.37,5.38,5.54,5.80,5.82,5.89,5.93,6.13,中位数 Mean,图表说明：7 - 最具重要性Legend: 7 - Most Significant,人员绩效问题的解决方案：有效性程度？(取中位数)Solutions to Human Performance Problems: How Effective? (By Mean),来源：Rothwell, W. (1996年)。超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。纽约：美国管理协会。Source: Rothwell, W. (1996). Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. New York: AMACOM.,改变对于绩效未合格者的报酬 -(Changing Rewards to Address Rewards for Nonperformance) 提供改进绩效的工具 -(Providing Tools to Perform)改进报酬机制，以便更好地回报绩效 -(Changing Reward Systems to Reward Performance)提供操作 -(Providing Practice)明确地了解职责 -(Clarifying Responsibility)提供及时的反馈 -(Improving Timely Feedback)培训 - (Training)在绩效期间更好地提供及时的信息 -(Improving Timely Information During Performance)提供信息，以便提高绩效 -(Providing Information to Perform)提供明确的反馈 -(Providing Clear Feedback),IIIIIII01234567,人员绩效问题的解决方案Solutions to Human Performance Problems,5.33,5.52,5.57,5.58,5.65,5.91,5.93,6.00,6.02,6.04,中位数 Mean,图表说明：7 - 最有效Legend: 7 - Most Useful,提高绩效的机会,绩效目标,绩效现状,承诺改进,产生压力和紧张状态,提供支持,陈述目标,行动计划,绩效辅导模型,提高绩效的机会,绩效现状,绩效目标,结果工作任务与轻重缓急行为方式特点,结果工作任务与轻重缓急行为方式特点,产生压力和紧张状态,提供了改进的动力,步骤一：共同评估,承诺改进,来自员工,提供支持,来自主管,步骤二：改进契约,陈述目标,双方认可,具体明确可衡量有时间界限兼顾可行性与挑战性,确定里程碑确认资源列举克服困难的步骤,计划行动,双方认可,步骤三：行动计划,辅导流程分析,是否实现目标？,强化/加强,能力问题？,动力问题？,发展/提高,解决问题,辅导,是,否,是,否,否,找出问题的原因寻求解决方案确定方案计划行动提供支持,是,绩效辅导记录表,第四部分：绩效评估,给予员工关于他们工作状况清楚的信息。通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,绩效评估的目的,绩效评估不是什么？,绩效评估的原则,绩效评估的原则,合乎意料,慬重淮备,适当的时间安排,参与性沟通,将公司效率与,个人相连,近期效应：以最近的表现作为评估的标准,评级错误类型,评级错误类型(续),评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高,