六西格玛管理在物流配送领域中的实施.doc

六西格玛管理在物流配送领域的实施戴永毅* 戴永毅 (1987)，男，物流管理专业2009届毕业生，管理学学士。指导教师：赵习频(广东工业大学管理学院，广州，510520)摘 要：配送在企业战略的实施中起着至关重要的作用，关系着客户满意度。而科学严谨的六西格玛管理遵循着以客户为中心。本文主要分析和研究番禺沙园家电广场在配送领域中如何通过实施六西格玛管理，改善配送质量，提高客户满意度。关键词：六西格玛 配送 客户满意度评阅人评语：该论文结构合理，观点正确，论据充分，能将理论与实际紧密结合，创新性的将六西格玛管理运用于番禺沙园家电广场的物流配送，用以改善配送质量，提高客户满意度，在物流配送领域中有很强的应用价值。（评阅人：董振宁副教授）1 课题背景及目的销售业绩高低配送满意度高低配送满意度高销售业绩高低低图1 恶性循环 图2 良性循环广州市番禺沙园家电广场从80年代末开始涉足家用电器经营领域，93年组建集团公司后全力发展大规模家电批发业务，是拥有近廿年从业经验的老牌家电经销商，以“诚信经营、优质服务”在业内赢得良好的口碑和知名度。在批发、零售方面，沙园家电可以说是做得很出色，但是在物流配送方面，却存在种种问题。主要问题是由于配送质量随销售业绩的升高而降低，形成一种恶性循环，如图1所示。如果能够在高销售业绩的情况下保证配送质量将会形成一种良性循环，如图2所示。而六西格玛管理的目标之一是提高客户满意度。所以笔者建议沙园家电在配送方面实施六西格玛管理，实施DMAIC法，从根本上改善配送质量，提高客户满意度。表1 改善配送质量项目立项表2 改善实施DMAIC2.1 界定阶段确定大方向2.1.1 项目立项表（Project Charter）要求完成项目立项表，即项目描述、使命、机会、项目范围、时间表、人员选择等因素，如表1。2.1.2 确定关键质量（CTQ，Critical to Quality）任何因果关系都可以用一条函数式来表示：。是结果，而即是引起结果的多种原因。界定的重要任务就是明确问题的大方向，即关键质量因素。对收集回来的客户满意明细进行分析，求出结果（输出）的权重：A：答应却没有送货，；B：等待时间过长，；C：安装时间不协调，；D：对商品质量不满意，。通过对输出的缺陷数分析，得知哪些输出对整体客户满意度影响较大。然后将筛选结果作为研究对象，运用加权排列图法（如表2，图3），采用80/20原则，选取A、B及C作为关键质量因素CTQ。图3 客户投诉输出缺陷的排列图表2 客户投诉输出缺陷的加权排列图统计表2.2 测量阶段确定关键因子2.2.1 确定关键因子测量阶段关注的是中的因子，它主要有两个目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化；二是梳理数据，为查找原因提供线索。表3 因果矩阵分析原因输入X的权重图4 因果图客户投诉因果分析对沙园家电客户投诉进行因果图分析，如图4。再求出各因子的权重如表3：然后运用加权排列图法，如表4、图5。在此不采取80/20原则进行筛选，因为各输入对输出均有较大影响，应将筛选范围扩大到95%，选取b、d、g、k、e、h、f、a作为关键因子。表4 客户投诉输入X重要度的排列图计算表图5 客户投诉输入X重要度的排列图2.2.2 计算当前西格玛水平沙园家电的配送业务中，单元是“配送的商品”，确定4个“需求”：有货出，及时，安装协调，商品质量。这4个需求对每个配送的商品产生4个“缺陷机会”，即“缺陷机会数”。通过计算得出当前总配送缺陷率为0.8402%，即每100万个缺陷机会将会有8402个缺陷数，相当于3.894s。2.3 分析阶段确定2.3.1 流程图分析分析阶段关注的是的关系，是DMAIC各阶段中最难以“预见”的阶段。对业务流程的分析，找出各关键因子出现的地段，如图6。然后根据流程图的流向，归纳出六个改善地带，如图7。图6 流程图图7 流程改善因子设计方向2.3.2 八个改善因子原因分析头脑风暴法针对八个改善因子，组织所属部门的成员，采取头脑风暴法进行原因分析，如表5。表5 改善因子头脑风暴法分析2.4 改善阶段优化改进阶段重点关注的是的最佳值以及的最理想组合,它是DMAIC过程显示效果的关键步骤,该步骤要获得解决的方案。对程序进行适当的改变，改进问题。2.4.1 对八个改善因子进行系统性改善（1）销售人员随意答应送货时间。对销售人员的配送知识进行培训。解释物流配送承诺，了解各线路封线时间，保持与配送部联络。对关键性得配送流程进行解释。还要进行责任意识培训。不能因为个人利益而随意答应送货时间，一定要跟从配送承诺。以全局的眼光看问题，不能只顾个人利益。（2）对配送流程不熟悉。加强配送知识培训，这里可以参考第一点。（3）客户联系信息有误。销售员在记录客户信息时，应尽可能详细，确保客户提供的资料无误。登记联系电话时应留两个，并且以手机号码为主。录入电脑时要复核。（4）生成单据延迟。采取延迟15分钟出车策略。（5）取消当次配送。责任应落在配送部，应需加强配送部的责任心。（6）仓库没货，没有通知客户。销售员通知客户，而且还要解释原因，最后给配送部一个送货时间。（7）送货时间长。加强对搬运工人的锻炼，减少搬运耗时。在货量相当多时，配送部经理必须及时作决策，聘用外聘车，以保证送货质量。（8）安装人员过早上门。在安装的安排方面，分两类：空调类及非空调类。2.4.1 改善后效果改善前的西格玛水平为3.894，改善后的西格玛水平为4.164。改善前的机会数客户满意率为99.1598%，改善后机会数客户满意率为99.6068%。图8 新流程图2.5 控制阶段维持更新流程变更（在图8已作标记）：（1）添加库存报警。添加库存报警这个环节，能够从仓库方面加多一重预防，提高存货的准确性。（2）划分安装部的安装范围：沙园与商家。只有进行这样的划分才能从根本上解决安装部的繁琐问题，对以下两点变更起着至关重要的作用。（3）系统提醒安装部做准备。当货物出车时，系统就会提醒安装部，提前做好准备，分配人手，安排路线。（4）司机通知安装部到货，安装部上门安装。当司机能够确定可以把货送到客户手上时（提前通知客户），电话通知安装部出发上门安装。安装部的人员就会根据安装货物的所属范围选择是由沙园安装？还是商家安装？最后决定后出发。3 结论六西格玛管理在物流配送领域的实施，成效显著，能够有效地提高配送质量，改善客户满意度，有利于企业战略的制定和执行，增强综合竞争力。实施六西格玛管理切勿照抄其他企业的模式，必须树立自己的标准化体系，随环境的变化而变化的观念，还要重视企业营运流程的构建，并且正确对待实施成本和获得收益之间的关系。总之，六西格玛管理在配送领域，甚至物流业，乃至整个服务业中的实施，能够引导企业组织战略的实现，克服战略实施的障碍，大大提高了企业组织的战略执行能力，这对当今迅速发展、变化的中国企业来说，有着十分重要的可借鉴意义。参考文献1 马林，何桢著六西格玛管理（第二版）M中国人民大学出版社，20042 美斯尼，美何瑞尔著，熊伟译服务业六西格玛M机械工业出版社，20073 美托马斯格士伯，美罗伯特马荻勤克著，王华译精益六西格玛物流：从战略到实施M机械工业出版社，20086 Sigma Management in DistributionYongyi DaiAbstract: Distribution is the core of corporation strategies, which relates with customer satisfaction. However, the scientific and precise 6 Sigma Management is focus on customer satisfaction. The article mainly analyze and research Shayuan Electric how to improve