公司职代会上的工作报告（三）.docx

公司职代会上的工作报告积极转型拓市场 精细管理促发展为建设综合型现代仓储物流企业再展新作为各位代表、同志们：春风送暖，万象更新。满怀对分公司美好发展的愿景，我们共聚一堂召开分公司三届四次职代会，深入贯彻落实公司“三会”精神，客观总结分公司20*年工作，全面把握深化改革为分公司转型发展带来的新契机和新挑战，明确坚定不移推进精细化管理的新思路，进一步动员和组织全体员工，立足本职，团结务实，确保20*年各项目标任务完成，为把分公司锻造成为具有中铁四局特色竞争力的现代化物流企业，打下坚实的基础。下面，我向大会报告工作，请予审议。一、20*年主要工作简要回顾20*年，对*分公司而言是极不平凡的一年。这一年里，分公司在市场低迷步步紧逼的严峻形势下，搭乘中国中铁、中铁四局和物资工贸公司新常态下改革发展扬帆竞渡的航船，全面谋划，准确定位，在市场竞争的激流中乘风破浪；这一年里，分公司紧紧把握市场脉搏，在钢贸市场逆境竞争的搏击中，打出了“市场营销转型、安全生产管控、资源结构调整”和“服务品牌树誉、精细管理创效、技能比武练兵”等一套漂亮的组合拳；这一年里，分公司又聚力规范岗位行为、刚化制度办事、依靠员工发展的和谐正能量。一份耕耘，一份收获，全体干部员工同心协力，迎难而上，经过一年艰苦奋斗与拼搏，迎来了丰收的喜悦：（一） 抢滩登陆，市场营销在积极转型中逆袭20*年是营销工作转型最重、市场拓展最难的一年，面对市场持续低迷、竞争极度激烈的市场营销形势，分公司明确“仓储产业多元化和销售产业市场化”的转型目标，不断开发新业务，拓展新领域，仓储经营和供应销售比翼齐飞。全年完成营销额24*万元，占公司下达年度计划的*%，其中仓储收入2*4万元，占年度计划1*万元的120 %，钢材销售收入22*万元，占年度计划18*万元的*%，经济指标超额完成，增幅为历年之最。1.储销一体化营销有了新突破。依托“仓储与供销一体化”的良性互动资源优势，突出与客户利益联结为纽带的互惠共赢经营特色，以生产厂商、物流配送、电子商务为突破口，不断挖掘*地区钢铁生产制造业的物流需求辐射带动效应，成功引进*地区最大钢铁生产企业马钢（*）钢材直销中心高价值客户，对提升分公司区域仓储品牌效应奠定了基础；相继*地区最大两家汽车物流运输企业*马钢联运公司和翔源物流运输公司也纷纷入驻钢材市场，开辟了“物流配送”服务的新通道；年末又与钢材电商龙头企业上海钢富电子商务公司的合作，更加推动了传统钢材交易流程向电子化、数字化和信息化转变，覆盖仓储、运输、配送、销售、信息、电子商务等领域的物流专业化经营体系日趋完善，市场营销转型迈出了可喜的一步！2.服务品牌营销产生新效应。分公司树立了以客户服务和市场维护为中心的市场经营观，理顺了“全岗服务关系”，将部门之间、岗位之间、工种之间的工作关系转向服务关系，将服务的触角延伸到全员全岗位对现场、对客户的主动服务；在24小时优质服务体系和功能配套的基础上，又以客户交易中心为亮点，不断创新服务理念和服务方式，推出“文明礼貌用语”、“微笑窗口”、“班车接送”等“细节贴心服务”；还针对高价值客户需求，将服务层面从业务服务延伸至客户定制服务，提高了市场开发和维护效应。日渐完善的内、外部服务机制满足了市场需求，“铁四局库”服务品牌效应倍增，有43家客户签订入驻协议，成功招商诸如*马钢、铜物、金强、顺朝和*双赢、*太钢、中铁物等多家大型钢贸企业，分公司在钢贸市场的“寒冬期”却破冰回暖，发力在10月份迎来货物进出量高峰，频频刷新纪录，全年吞吐量突破*万吨，翘首整个*钢材市场。3.合营平台营销拓展新市场。积极参与路内外建设工程物资的投标，将承揽的供应任务由*市内拓展到山东、*、无为等本省、市以外，供销物资也由单一的钢材向水泥、钢绞线等拓增；又抓住与“杰盟物流公司”供销合作契机，积极跟进合福客专、*长江大桥公路接线工程和庐铜铁路工程的物资供应工作，超额完成新签合同额29*万元，增加了销售收入，拉动了市场营销业绩。（二） 改革创新，发展潜力在精细管理中迸发分公司积极响应公司精细发展战略，在经营布局、资源配置、结构调整和流程规范、标准管控、整章建制等方面进行了一系列改革创新，激发了发展潜力，市场竞争力不断得到提升，运营能力取得实质性进步。1.改革方向坚定不移。20*年，分公司坚定改革发展方向，明确了“以精细管理带动产业升级、以精细管理提升效益空间，以精细管理成就优质发展”的总体思路。组织召开深化企业改革和精细化管理动员会；成立了以党政主要领导为组长的精细化管理领导小组，明确责任分工；设置精细化管理办公室，将每一个作业岗位的流程标准格式化，逐一细化、分解，实施部门之间、岗位之间、工种之间一体化的管理闭合，即发挥了专业功能，又打破业务壁垒，确保精细化管理落地生根。2.职能结构重组优化。出台了与精细化管理相匹配的管理制度29项，梳理规范104项工作流程，多角度全方位优化工作职能。将财务管理由单一的核算功能向提升管理、创造价值、全过程参与生产经营等复合功能转变；改进办公用品由单部门管理向综合部采购、办公室点收发放、各部门分级负责的链条式监督管理模式转变；建立起能够满足市场需求的倒逼服务机制，通过对客户服务的层级无缝对接，推进储运部、仓库、运务工班和调车组等现场部门之间的业务配合和服务方式的改进；通过实行仓库、运务、维修、安检现场管控扁平化管理，突出部门之间、岗位之间和班组之间的配合协调和执行监督关系，减少了内耗抵触，缓解了生产规模扩增与人力资源不足、机械设备老化的矛盾。3.岗位练兵提升素质。分公司将广泛开展“大练兵、大比武”活动常态化，助推“标准化作业”在安全管控、生产作业中有效实施，有*名技术能手在“岗位练兵”活动中脱颖而出，分公司给予了公开表彰和奖励；分公司还建立了职工培训中心，投入4万余元配置了现代化的多媒体培训设备，通过PPT、网络视频、专业理论知识学习考核、特种作业培训等形式，全面实施岗位能力提升工程，受培人员达*人次，为企业适应形势发展、实现做大做强做优提供了内力。4.增效节支多举并施。通过强化预算的执行与控制，将全面预算指标，细化到责任部门，对生产、管理各个环节进行核算和执行监督；通过统一规划货位、优化钢材堆码区位和合理调配作业人员、机械设备，解决了生产资源与作业量不同步、机械设备损耗大等问题，同期相比节约二次装卸倒运成本*.*万元；通过将现场计件收入分配绑定细化到吨位、班组、工时和机械、配件、油料，实现了计件和出、入库吨位同班一致，调动作业人员工作积极性的同时，机械作业直接成本较20*年每吨下降了0.*元（含现场作业人员计件工资）；通过改革机械设备管理模式，实行“定人定机承包考核”、建立“配件库集中采购”和维修“由外转内”等举措，激活了机械管理机制，全年机械维修成本下降了*.*万元；20*年，又创新生产照明集中管制，每年节约生产照明2万余元；改进收费处分时收取装卸费办法，真正实现了将“24小时服务”升级到“24小时服务创效”，获得了每吨0.*元的增收效益。5.经济运营正向流动。分公司规范财经运作，严格财经纪律，把关资金付款和两级合同评审，从源头控制运营风险，封堵效益流失的“出流口”。20*年，分公司全面完成预算指标，资金集中度达*%，利润总额超额完成年度计划的*%，清欠回收率达*%，保持了经营性现金流的正向流动。（三） 强化管控，安全形势在责任驱动中向好一年来，分公司以精细化管控为手段，突出规范生产和管理行为，传递责任链条，创建“安全交流平台”，着力构建覆盖全员、全过程的安全管控新格局，全年安全生产形势喜人。1.安全责任实现全覆盖。分公司对生产管理资源进行了全面整合和优化布局，针对安全条例不具体和安全责任不明确等问题，修订了安全管理规章制度，重新完善并签订了安全质量责任书，层层落实管理层、作业层两级安全生产责任制，把安全工作向全员、全岗位的每一个环节覆盖；20*年，分公司又创新“大家谈”式的安全管理沟通平台，开展“金点子”、“好建议”活动，鼓励员工对生产管理讲真话、找不足、提建议，与现场安全作业有关的4条建议均已实施。2.管理约束贯穿全过程。分公司以标准化作业为抓手，建立了一线岗位“安全早点名”和“安全讲话”制度，将安全规章、操作规程、作业规范、安全警语挂在嘴上、记在心上、用在岗上；通过深化“技能比武、业务考核、安全宣誓、应急演练、知识竞赛、警示案例教育”等活动，强化安全教育和操作规范，严格做到了“不学习的不上岗、不规范的不上岗、不合格的不上岗”。全年集中安全学习*人次，自主举办岗位培训18期，特种作业培训率和持证上岗率达*%，全员岗位规范、作业标准化和安全意识均得到了强化提高。3.过程控制深入全方位。分公司严格领导带班和一线主任跟班制度，成立了安全巡查组，进行安全质量每日巡检、每周例检、每月大排查，对全厂17台机械、*个作业区和办公区、家属区实施全过程管控，将隐患消灭在萌芽中；通过设置安全警示牌、“安全监督岗”和“群众安全监督员”，对生产作业的每个环节、每个岗位进行了安全督导，并结合季节特点和生产作业需求，对 “安全隐患重点区、防范敏感区”实行重点监控，日常检查做到*%全覆盖，管控主导作用明显，实现安全生产“零事故”。（四） 平等协商，和谐局面在承诺兑现中巩固我们始终追求企业与员工的协同发展和共同进步，坚持与员工平等协商同建共享权益，共保合同条款明确了劳动报酬、劳动保护、“三工”建设、工会专项经费、职工体检、社会福利等，人本政策和共保合同落到实处。1.员工福祉更加殷实。20*年，为全体员工（含内退、劳务派遣）调整了工龄工资，分公司在岗人均年收入为*.*万元，较20*年*.*万元增长了7.48 %；为员工足额缴纳“五险一金”*.*万元；增加投入防暑、防寒劳动保护用品购置经费*.*万元；职工健康体检人均标准不低于*元，范围扩大覆盖到了聘用人员。2.队伍建设开展扎实。在新员工中开展了“岗前培训”、“岗位培训”活动，加速了新进员工岗位成才；在职员工通过送培和自培相结合，全年组织不同岗位培训*人次，取得了安全“三类人员”证书、合同管理员、业务员、材料员和特种作业等证书，推动了员工队伍专业素质的提高。3.三工建设保障落实。分公司救助*名困难职工、家属，投入“三不让”、“金秋助学”、“帮扶慰问”资金*.*万元；20*年，又投入3万余元修建了员工浴室，为工班休息室安装了空调；“职工之家”也先后购置了文体活动用品，“趣味运动会”、“三八特色游戏赛”等节日活动和“书香四局，阳光女性”、“64年风雨路”等读书、征文活动，以及“青年才艺展示”、“警企共建”活动的广泛开展，凝聚了人心。编印的企业画册，展示了分公司服务特色和产业优势，展现了分公司的发展沉淀与创新，文化建设已经越来越成为传递企业精神，打造企业核心竞争力的新途径。回首20*年，在艰难的大环境下，分公司采取了一系列拓市场、抓管理、增效益、聚人心的措施，取得的成绩来之不易，这其中凝聚了各位代表和全体员工的辛勤劳动，在此我代表分公司向全体员工表示衷心的感谢！二、20*年面临形势和任务20*年，在经济发展新常态的挑战和机遇下，公司也提出了“传统物流业向现代物流转型”和“推动*分公司由仓储服务商向钢材总经销商转变”的营销市场化战略目标。为此，在深化企业改革承前启后的关键之年，我们必须审时度势，坚定信念，认真贯彻落实公司“三会”确立的总目标，放眼市场，坚持多元化转型发展必然之路。因此：一要冷静判断面临的严峻挑战。一是市场竞争更加残酷。20*年，*钢贸市场进入更加严寒的冬季，快进快出的“去库存”化销售策略占据整个市场形势，导致仓储经营“僧多粥少”同台竞争、相互“厮杀”的局面继续恶化；“返利”、“低价”、“减租”等无序竞争潜规则成为常态，利润空间越来越小，仓储利润已近“透支”；虽然分公司积极跟进铁路建设钢材供应投标工作，但“后台营销”模式已不能适应“全面市场化”的大营销格局。加之，*路翻新修建，势将切断分公司连接市场的交通动脉，市场营销压力空前。二是服务功能更需完善。虽然“铁四局库”品牌认可度不断提升，但与信息化和现代物流业发展相比，传统和基本的服务，终将被发达的现代物流网络、电子商务和多元化的服务项目所取代。加之，现有仓储面积、机械能力和人才短缺的潜在矛盾已经伏出水面，在一定程度上牵绊了转型发展的步伐。三是资金收益更显重要。在市场紧缩难以见底，效益萎缩依然持续境况下，生产成本、管理成本和人工成本却水涨船高。目前，*万吨的年储量，仅仅能够维持分公司正常运转，市场转型的同时，也提出了由精细化管理趋动收入转型的更高要求。二要全面把握面临的难得机遇。一是铁路建设形势利好。20*年，国家铁路建设投资达8*亿元，地方政府希望借助铁路建设缓解地方经济下行压力，对铁路建设表现出较高热情。情形之下，*省今年将开建七大铁路项目，长三角铁路建设再掀高潮，全年计划完成投资*亿元。同时，随着城市化进程逐步加速，市政、城市轨道交通迎来黄金发展期，建设钢材需量增多，这无疑给钢材市场和销售产业带来新的生机。二是局内政策倾向利好。公司在客观分析新形势、新任务时，赋予了*分公司打造成为股份公司华东区域“采购配送中心”和“钢材销售品牌”新的发展内涵和使命，公司陆续出台的钢材营销改革举措，对我们而言是一次极为难得的全面提升质量效益与核心能力，逐步实现企业从做大到做强做优的深刻转型机遇。三是发展合力发挥利好。近年来，钢贸市场的跌宕起伏让分公司领导干部和全体员工得到了历练，练就了愈挫愈坚、顽强拼搏的精神，企业运营能力进一步提升，员工福祉随着企业的规模和管理质量的提升逐年提高，员工良好的精神面貌与企业蒸蒸日上的发展势头相互促进，为分公司进一步发展和壮大奠定了坚实的基础。利好因素的纷呈也使我们坚信，分公司迎来了强劲的发展势头。20*年总体思路：深入贯彻落实公司“三会”精神，以全面深化企业改革为动力，以落实精细化管理为引擎，面向市场，提升市场营销、转变服务、精益管理、赢利创效的能力，凝心聚力，稳健迈出转型升级步伐，为建设综合型现代仓储物流企业再展新作为。20*年发展目标：确保完成企业营业额计划*.*亿元（其中仓储收入1*万元，销售1亿元）；完成公司下达的利润总额目标；杜绝发生安全生产责任死亡事故；遏制安全生产责任重伤事故；杜绝主要责任重大及以上道路交通事故；杜绝一般及以上特种设备责任事故；杜绝一般及以上火灾责任事故；员工收入随企业经济效益的提高而相应增长。三、20*年重点工作在近两年的市场低谷中，我们寻求对策，创新经营开拓了市场；我们练好内功，精细管理提振了信心，转型发展步伐已然迈出。20*年，分公司将迎来难得的发展机遇，我们应倍加珍惜昂扬的发展势头，持续优化营销机制与市场格局，以“经营、管理、效益、实力”四轮驱动，实现产业升级和效益发展的新突破。（一）“两个再突破”构建市场营销新格局仓储和销售两大传统主业是分公司的生存之本和发展之源，作为在上一轮市场逆流中的抢滩登陆者，分公司依托“储销一体化”和“杰盟合作供销”模式，赢得了市场和客户的储量“库存”。今年，我们更要主动顺应外部环境变化，发挥市场营销牵引作用，在储备客户“量”的同时，将“以销促储”产业优势向“全面市场化”和“战略合作”转变，努力获取与分公司转型实力相匹配的市场份额，实现“质”的突破。 1.仓储“两条线”再突破。“招商”和“服务”两条仓储经营主线要向战略营销、价值营销的高度转变。一是要转换经营结构。要有“千里眼”、“顺风耳”的功力掌握市场动态，要培养“雷达探测器”和“定位导航仪”的能力分析研判市场；要把眼光聚焦在高价值客户的稳定和引进上，要从小客户向大客户扩充，向钢厂、国企转变，深化在产业、市场、资源上的全面战略合作，实现优势互补、互利共赢的发展目标；要以与马钢的合作开篇为引导，抢占马钢停产释放市场份额先机，挖掘*地区钢铁、汽车、电器等生产制造业物流需求辐射效应；要将物流功能向管理授权延伸，整合仓储资源，将公司的物流产业逐步打造成为*地区的物流航母；还要加强与钢厂产业链上、下游对接，积极探索与工业资源电商合作的切入点，打破行业界线、地区封锁，构建物流网、信息网，寻找新商机，形成国企、钢厂、电商“三足鼎立”的市场格局。二是要转变服务功能。20*年，分公司全员要站在“为客户服务好，就是为企业多创效”的高度，牢固树立“做好今天的服务，就是明天市场”的理念，强化全岗位主动服务意识，提高经营服务、现场服务、岗位服务的艺术和细节；要以交易中心为支点，开发个性化服务，不断拓展服务功能，筑巢引凤；要将基本服务向增值服务转变，深入探索深加工项目。当下，计算机信息网络是推动现代化物流发展的“加速器”，虽然分公司在现阶段要实现仓储管理计算机控制，还有一定困难，但也要着手规划，逐步实施，将管理服务由实物流向信息流转变，让客户及时获取货物信息和数据交换，增强信息服务竞争力；还要配套引进加油站、银行服务网点，建设“可视仓库”，实现物流服务由人力化、机械化向强大的信息化、综合型转型。2.销售“两机制”再突破。紧跟公司“大营销”发展战略步伐，深化与杰盟物流公司合作，建立起以“市场开拓为主体、局内依托为基础”的内、外部市场相结合的销售模式，通过筑牢营销体系基础建设，打造高素质营销队伍，全力抓好营销过程管理，让销售产业切实成为重要利润来源。一是要健全营销保障机制。要将人才保障、奖惩考核列入市场营销机制建设的范畴，加大业绩考核力度，突出目标管理考核和价值贡献，进一步明确责权利，将愿做营销、能做营销、会做营销的人才用到关键岗位上去，形成能者上、庸者下的竞争机制，确保市场营销工作始终充满活力；要将营销培训和岗位练兵纳入营销队伍建设长效机制，提高销售人员综合素质和营销能力。二是要强化营销管控机制。要转变传统销售意识，构建规范化、精细化的招投标管理体系，对于投标过程中出现的重大事项，要坚持汇报制度，做到审慎决策；要开展市场调研、掌握市场信息活动，加强对市场显性需求、潜在需求、趋势性需求的调研，选定建设资金相对有保障、单价相对合理的营销市场，注重调和企业与外部各方面的关系，在进入市场后赢得客户信任，进而打通市场通道；要加强与生产厂商的深度合作，保障投标资源和货源供给，减少中间商环节，做精做细内、外部市场；在销售过程中不断强化服务营销理念，将策略支持和配套服务工作贯穿于整个销售过程，进而提升市场对分公司销售品牌的认知度，增加市场竞争力。（二）“两个再坚守”筑牢安全生产高压线全公司安全管理工作的重心是*分公司，在“四不两直”管控高压下，要围绕公司管理模式的要求，慎言成绩、多谈问题，要以落实责任为核心，以责任追究为手段，改进检查监督方式，把安全管理工作贯穿到全岗位的全过程。1.“安全思想”防线再坚守。安全质量是企业生存之本，我们必须始终处于高度警戒状态，常怀敬畏之心。要坚持 “安全警钟日常化”、“安全学习固定化”、“安全活动多样化”和“安全作业标准化”，不断规范行为，强化全员安全意识，将员工“要我安全”意识引向“我要安全”自主氛围；要根据管理实际，制定标准化作业、安全生产专项约束性条款，还要组织约束性条款考试；要将在管控中发现的正反面典型以及常见问题和惯性违章，拉上“内部曝光台”，做到举一反三，强化安全制度落实，杜绝有章不循。2. “零事故”底线再坚守。今年，分公司要优化过程管控方式，强化管控闭合管理，要把精细化管控面再扩大，做到“管理狠、手段硬、方法多”。一是要在职能定位上再加强。今年要加大检查的频次和深度，对于检查出的问题，做到“小题大做”，以高度重视的态度把问题和隐患当作事故立即进行整改，安全巡查组要从检查发现问题转向帮助指导解决问题到整改闭合全程管控，对发现的问题和隐患进行全程跟踪、督促整改、检查验证，构建全过程、无缝隙、全封闭的控制链条，确保整改质量。二是要在关键治理上再加强。严格安全培训教育制度，严格责任书签订制度，严格安全旁站防护制度，严格关键节点领导带班制度。特别是装卸集中量大、突击抢卸、夜间作业和大风、雨雾、冰雪天气作业，要确保各项安全保证措施落实到位。三是要在资源管理上再加强。对作业工序、人力调配、货位规划要再优化，实现资源配置最佳化、作业流程合理化、设备管理精细化，进一步降低成本，提升工效。四是要在惩处手段上再加强。要进一步量化安全管理考核指标，与个人的岗位职责、工作行为和实际效果相挂钩，按照“检查紧一扣、处罚严一格”的要求，加大查处整治力度，只有对各种违章违规行为做到了“零容忍”，才能实现“零事故”。（三）“两个再全面”深化精益管理创效益在全公司兄弟单位高歌猛进的态势下，我们也要通过扎实的管理措施，充分发挥出自身优势，将分公司发展沉淀下来的“库存”，转变为资金，升华为效益，以资金流量的积累引领分公司各项积累的巩固与深化，确保分公司始终处于公司内“第一方阵”。1.深化“创效意识”再全面。完成公司下达的任务指标，不仅仅是一个经济承包责任，更是关系到分公司做大做强做优物流商贸产业的实力。一是要增强艰苦意识。要树立过“紧”日子的思想，该花的钱要花，不该花的钱坚决不花，能少花钱的要节约花，要计划用钱，减少不必要的过大支出。二是要增强执行意识。要做到令行禁止，要对上级、公司的指示要求和分公司的制度贯彻到底，落到实处；要增强大局观念，牢固树立全公司上下一盘棋的思想，提高执行效率，赢取向质量效益型发展的攻坚战。三是要增强责任意识。人人都要增强责任意识，围绕中心任务，积极协作。做为分公司的领导干部，更是要以身作则当好排头兵，更要以对企业、对员工负责的境界和思想推进精细化管理工作的开展，依法、照章、循规去领导、运作、实施管理，推动改革。2.深化“管理创效”再全面。20*年，各项管理要以成本控制和责任预算指导工作，要以提高效益为着力点，不断提升管控、抓收、增效水平。一是要拓展财经管理职能。财经管理在精益管理链条中居于承上启下位置，在效益生成中具有举足轻重作用，要着眼“经营管理型财务”理念，突出对业务发展质量和效益的监