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如何在危机时代培养企业卓越领导者？2009-11-16 10:56:25【作者】 文/Stephanie Overby 译/刘承春在全球经济面临崩盘的此刻，每家公司的CIO手上都有一长串问题有待克服:从成本削减、顾客需求，到策略规划与成功创新这些都需要IT人员投入手上有限的资源来完成。本文关键字 领导力 IT部门 CIO 不论经济情势如何转坏，企业打造领导力的脚步却不可因此而停止，甚至还要比以往投入更多资源，以培养出卓越的领导者。 现在想要说服IT部门主管重视有关领导力的发展，可能比从前更为困难，特别是在全球经济面临崩盘的此刻，每家公司的CIO手上都有一长串问题有待克服从成本削减、顾客需求，到策略规划与成功创新等项目，这些都需要IT人员投入手上有限的资源来完成。 同样的，公司经营高层对于如何从组织中培养与拔擢领导人才一事，目前亦显得兴趣缺缺，根据Personnel Decisions International这家人力顾问公司近期的研究数据显示，有83%的受访者认为削减营运成本会是他们当下最关注的议题；人才培训与管理已经跌落榜外，只有不到5%的受访者对于人才不足与员工缺乏领导力一事表示关心。 的确，在培养企业领导人才之时，以顺其自然的方式对CIO而言比较轻松，但有管理专家指出，如果没有经过事前的规划与引导，这些自然而然产生的IT领导者，很有可能根本无法胜任其职务上的需求。 无论你是否愿意，企业各单位迟早都会有领导者出现。但问题是：你是否能够查觉并有意识的引导这产生的过程？Stony Brook University的IT与社会学系客座助理教授Karen Sobel-Lojeski说：为了迎接这必然的结果，我们应该要花更多的时间关注于企业领导能力的发展。而Harvard Business School企业管理教授F. Warren McFarlan则表示：要做好这件事的秘诀，就是要有在杂乱的企业各项工作内容与成果中，找出具有亮眼表现与未来发展潜力的员工你可能从中寻找出优秀的领导人。 即便要面对各种复杂的问题与挑战，但许多表现杰出的CIO仍会分出时间来关注培养领导人的问题。现在虽然市面上对于如何领导X世代/Y世代人才？有一大堆的理论，但根据我们访谈的结果发现，有不少IT领导人认为：培养领导力是一件很单纯的事情，过份考虑员工年纪或其他差异化因素，其实对于领导力的培养并没有太大的帮助。如Amtrak的CIO Ed Trainor就认为：这只是企业在资源投入与管理优先级的问题但是如果你不愿意在这方面投资，那你就得冒着失去优秀人才的风险。 CIO必须了解Trainor说这句话的涵义。根据我们最新的一项调查显示，有许多深具企图心的IT人员，对于目前CIO的领导方式感到不满，只有少于一半的受访者认为主管非常具有领导力；但相反的，却有34%的人则认为还好。此外，有超过半数的人对其目前IT单位甚低的评价，并建议CIO应提供与施行更多有关领导力方面的培训计划。(此项调查是针对90位有卓越职场表现与评价的IT人员进行，其中80%属于X世代，而且已经升迁到其职涯生涯的高峰。) 这结果很明显，CIO现在应该特别分出时间来发展组织中的领导能力。但这要配合心态与想法上的改变。Leading the Virtual Workforce: How Great Leaders Transform Organizations in the 21st Century一书的作者Sobel-Lojeski认为：CIO必须随时处于领导能力发展模式的状态，因为你永远不可能知道谁才会成为新一代的领导者。 有在这方面进行投入的IT领导人很快就能得到丰硕的回报。对于任何一位IT领导者而言，在目前复杂的经营环境下，平衡各方面彼此竞争的需求，会是一件相当重要的工作。我无法武断地表示：人们一定可以同时兼顾工作效率与学习成长。美国红十字会的SVP及CIO Mark Weischedel说：但我深信有这种可能。假使人们真的喜欢并深信他们所做的事情，并且在面对新挑战的刺激下，通常都会有更好的表现。 明日的CIO CIO要有一些慧眼，不单只是拔擢具有优秀表现的员工，更重要的是要了解他们是否已经具备面对未来挑战的能力。特别是在目前经济环境如此欠佳的状况下，过早让他们站上舞台聚光灯下，反而容易让这些未来有潜力的种子提早夭折。以Risa Fogel为例，她曾经是一家房地产经销中介公司的企业关系管理副总，结果该公司在2006年时业绩下滑高达26%。但她并没有因此而被击倒，反而在Cushman & Wakefield公司重新找回自己的舞台。她不仅在其既有的职务上表现杰出，也由于其处理CIO所需面对问题非常得当，预计在未来几年后将会接任该公司CIO一职。 未来CIO不仅得面对今日IT领导人所遇到的问题，同时还得担负起带领公司营运复苏的责任。Fogel表示：因此他们必须格外重视创新议题及其挑战。但要留心的是，在鼓励创新与规避风险之余，IT人员也必须了解它们在短期与长期方面所会带来的成长。而一位成功的未来IT领导人，其所创造的效益一定会是多面向的。CIO不仅需要依照公司策略为标准，适当地进行创新服务，更要在公司内外部成员的工作中，达成费用与风险敏感度的平衡。McFarlan这么表示。 而这只是CIO所要完成工作的一部份。CIO被人们赋予以往从未曾要求的期待与反应能力。只有曾经历多样化的职责、组织、结构与工作状况的IT人员，才有能力胜任并扮演这样的工作角色。拥有丰富工作经验，并曾经任职于各类型组织，于去年曾担任红十字会首席IT的Weishedel表示：特别是像现在这样不景气的时机，IT领导人过去所拥有的经验，往往会对企业营运造成不同的结果。 培养领导能力的训练方法 在现在IT管理变得越来越复杂的情况下，IT人员也必须接受适当的训练，以培养出适当的领导能力。 目前在International Monetary Fund担任IT用户服务主管的Jeffrey Modell，非常推崇一套The Looking Glass Experience的训练课程。这套课程内容包含了许多不同的评估测试(如MBTI性格测验、360度检视等)、6小时的公司压力情境模拟与大量的反馈内容。过去Modell在红十字会担任IT架构部门代理主管时，由于害怕听到不好的测试评语，因此一度非常排斥这类的反馈讯息。透过这套课程的协助，我现在终于明白反馈与自我反省的意义与价值。他这么表示。时至今日，他仍经常恳求他的主管、下属与同僚对他提出反馈的意见，而他自己也常以人们可以接受的方式，向他的部属提供反馈的建议。此外，他甚至还送员工去接受相同的训练课程。 在Amtrak公司负责处理有关营销、业务与顾客服务信息的Dee Waddell则表示，以他个人在职场工作上的经验，他过去所受过在管理方面的教育(他本身有策略管理MBA的学位)给了他相当大的帮助，并协助他克服许多缺点。我曾经在相当多不同领域担任领导的工作，因此实务经验而言对我不是问题。Waddell说：我最大的问题是协调性，经常在其他人还没准备好跟上之前，就已经开始动作了。透过教育的训练，他学习到如何藉由正式与非正式会面，以及定期稽核的方式，与其他同仁进行协调，并且确定他们都有跟上状况。 至于在Toyota，Cooper不仅鼓励她的员工去上MBA，并且还订定相当多的课程、研讨会、讲座