数字化经济条件下管理会计成本控制功能新思考.doc

数字化经济条件下管理会计成本控制功能新思考经l济l论坛科数字化经济条件下管理会计成本控制功能新思考杨海英(哈尔滨商业大学管理学院,黑龙江哈尔滨150028)摘要:在成本控制领域,控制理论和观念有所创新:价值链分析方法和供应链管理理论成为新的成本控制的理论基础;成本控制的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势;更加注重结构性成本动因分析与控制.在控制方法上,分别结构性成本和非结构性成本.以作业成本法与目标成本法为主,各种成本控制方法结合使用.关键词:管理会计;成本控制;思考生产成本控制历来是管理会计控制的重点.传统管理会计对成本控制的认识是:成本控制就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内.随着数字化经济背景下人们对控制思想认识的深入,生产成本控制的观念和方法都发生了深刻变化.1成本控制观念的更新1.1价值链分析方法和供应链管理理论成为成本控制的理论基础波特在其竞争优势论中提出了价值链的概念.价值链,指企业实现价值增值的业务活动过程.他认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的.这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每个环节.价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体,通过分析各项活动的成本,使成本与其相关活动紧密联系在一起.价值链分析包括:内部价值链分析.当今企业成本结构中,产前与产后的成本比重逐步增加,成本管理不仅仅停留在产品生产过程的耗费控制方面,更要着眼于产前的产品设计和材料采购成本,产后的产品营销和顾客使用成本控制.因而成本控制深入到企业的研发,供应,生产,营销及售后服务部门.b外部价值链分析.即与供应商和顾客之间的关系分析,分析通过何种成本控制方法使供应商一本企业一顾客这一价值链条上承载的价值最大.由对外部价值链的分析自然会联想到供应链管理.供应链管理是指对采购,生产,库存,向顾客输送产品与服务等的协调,计划及其控制过程.供应链通过前馈的信息流与反馈的物流和信息流,将供应商,制造商,分销商,零售商及网络用户连成一个整体.通过供应链管理使企业所在供应链的成本降低,提高企业整体价值链的价值,是战略意义上的成本控制.l_2成本控制的目的是为了建立和保持企业的长期竞争优势企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径.如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位,则应弃之不用;另方面,如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,则这种成本的增加是值得鼓励的.如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务,虽然这一做法会增加企业成本,但它吸引了顾客,保持了企业的竞争优势,从长远来看利大于弊.企业可以通过工程再造(Reengineering)来重组业务流程,以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的1I3以”成本避免”观念代替传统的”成本节省”观念传统成本控制重在成本节省(CostReduclion),即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,它表现为”成本维持”和”成本改善”两种执行形式.减少废品损失,节约能耗,零库存,作业分析与改进等皆属于此.而成本避免(CostAvoidance)立足于预防.在进行企业策划时就对企业的地理位置,市场定位,经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑,以从源头上控制成本的发生.另外,在产品的设计与开发阶段,为避免成本的发生,尽力设计满足目标成本要求,且具有竞争力的产品.1.4重视成本动因分析成本动因(即成本发生的原因与推动力)包括执行性成本动因和结构性成本动因.分析这两个层次的成本动因,有助于企业全面地把握其成本动态,并发掘有效路径来获取成本优势.执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析.作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因,可通过分析作业动因与最终产出的联系,来判断作业的增值性,以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低.资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因,它是把资源成本分配到作业的基本依据.对资源动因的分析,有利于反映和改进作业效率(作业量/资源费用).结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位.如产业政策,规模是否适度,厂址的选择,关于市场定位,工艺技术与产品组合的决策等,将会长久地决定其成本地位.为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因.2成本控制以作业成本控制为核心,各种成本控制方法集成使用作业成本控制要对每项生产经营活动进行作业动因和资源动因分析.作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因.可通过分析作业动因与最终产出的联系,来判断作业的增值性:为生产最终产品所必须的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业,反之,则为非增值作业.一般企业的购货,加工,装配等均为增值作业,而大部分的仓储,搬运,检验,以及供,产,销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除,以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低.基于此,可将企业活动过程重新分为以下四种类型:增值活动过程:指直接实现经济效益的业务过程,包含生产和服务的全部活动.增值活动过程能够得到改善,不能被消除.b.非增值活动过程:主要指企业的管理活动过程,是连接增值活动过程的粘结剂,对价值增值起着支持作用-c.无价值活动过程:指毫无意义的活动,如没人看的生产报告,因做错必须重做的工作,多余的检查等等.无用活动过程在客观上减少了价值增值,应该尽量予以排除;d.负增值活动过程:指直接妨碍实现经济效益的活动过程,如企业内耗.负增值活动过程在主观E直接减少了价值增值,必须予以排除.在实际分析时可将整个价值链细分成不可继续分割的各自独立的环节,提炼出对作业价值增值起关键作用的环节,省略某些次要环节.在定义和识别过程之后,首先,利用日常成本控制方法,直接排除负增值活动过程和无价值活动过程.之后,利用Kaizen成本法,通过单个增值活动过程的膨胀和复杂化,来减少非增值活动过程,从而优化业务活动过程.增殖活动在被识别之后还存在一个效率问题,为较好地解决这个问题就要引入资源动因.资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因.它是把资源成本分配到作业的基本依据.对资源动因的分析,有利于反映和改进作业效率(作业量/资源费用).在确定作业效率高低时,可利用竞争对手成本分析法和标竿制度法,将本企业的作业与同行业类似作业进行比较,然后通过资源动因的分析与控制,寻求提高作业效率的有效途径.对在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因,可结合目标成本法进行控制.产品目标成本确定后,可与公司目前的相关产品成本相比较,确定成本差距.而这一差距即成本降低目标,可把这一差距从降低作业次数及降低资源用量的角度进行分解,以使成本压力得以分配和传递,然后,运用质量功能分解(QFD),价值工程(VE),工程再造等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案,达到降低成本目的.对于非结构性成本的控制应以供应链管理理论为基础,运用目标成本管理方法,以供应链伙伴间合理的利益分配为手段,通过构建最为有效的供应链来降低成本.在目标成本法运用的初期,企业首先要通过市场调查来收集信息,了解客户愿意为产品所支付的价格,以及期望的功能,质量,同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况.公司根据市场调查