某公司绩效考核指标列表(doc 16页).doc

易拓意公司绩效考核指标列表说明：1、本考核指标根据总公司制定的绩效管理考核方案执行。绩效工资的比例根据总公司绩效管理考核方案确定。2、P为绩效工资发放系数。P根据本绩效考核指标评出来的初步分数，经过内部排名，按照总公司绩效管理考核方案确定的方法对被考核者分出A、B、C、D、E五等，并确定对应的P值绩效工资发放系数。3、年度工作目标需要各个季度工作计划细分到月工作目标，以便于考核。季度工作计划将是本考核指标的必要补充。4、将G定义为年度奖金分配系数，G的确定方法如下：1）对于业务一、二、三部，其担负的毛利润任务完成70%以下，G=0；完成70%-100%，G=（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.67；完成100%-150%，G=（实际完成利润率-100%）*0.7+1.07；完成150%以上，G=1.42；2）对于不背利润任务的公共部门及研究院，当公司的毛利润只完成30%以下时，G=0；公司毛利润完成30%-50%时，G=0.4；公司毛利润完成50%-70%时，G=0.6；公司毛利润完成70%-100%时，G=（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.6；完成100%-150%，G=（实际完成利润率-100%）*0.5+1；完成150%以上，G=1.3；3）对于公司总经理、副总经理等核心管理层，其担负的公司毛利润任务完成70%以下，G=0；完成70%-100%，G=（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.67；完成100%-150%，G=（实际完成利润率-100%）*0.7+1.07；完成150%以上，G=1.42；3、年终奖计算方法为：1）业务一、二、三部员工的年终奖计算方法为：年终奖=月工资（含绩效工资）*（年度P）*G*员工实际工作月份数/12；“年度P”为当年各月份的绩效工资发放系数P的平均值；2）不背利润任务的公共部门及研究院员工的年终奖计算方法为：年终奖=月工资（含绩效工资）*（年度P）*员工实际工作月份数/12；3）业务一、二、三部部门经理（总监）以上人员的年终奖，按照年终奖奖励分配办法计算总额，总额扣除员工年终奖励之后即为部门经理（总监）所得。如果此类部门超额完成年度利润目标，公司可另外在超额完成的业绩部分拿出一定资金给予员工增发奖金（只发给普通员工，不发给部门经理），具体发放比例由公司管理层与部门经理商议确定。发至个人的方案由部门经理提出，公司审核通过后按照审核后的方案发放。产品经理、项目经理主要从其负责的具体项目中获取项目奖励，同时参照普通员工的年度奖金发放办法发放奖金。4）业务一、二、三部之外的其他部门的部门经理以上人员，以其“年度P* G”作为年终奖分配系数，以公司管理层审核确定的公共部门奖金总额作为分配基数（待探讨），个人年终奖奖金=个人年终奖分配系数/年终奖分配系数之和*管理层奖金总数；5）公司总经理、副总经理以上等核心领导层，以其“年度P*G”作为个人年终奖分配系数，以公司董事会审核确定的管理层的奖金总额作为分配基数（待探讨，事前确定较合理，一般为毛利润的一定百分比），个人年终奖奖金=个人年终奖分配系数/年终奖分配系数之和*管理层奖金总数；6）已转正的员工才有年终奖；7）对于有特殊贡献者，公司可以另设专项奖金予以奖励；8）年终奖及专项奖奖励方案需要报公司董事会审核通过，才予以发放。9）以上计算出的年终奖金是税前收入，取得奖金的人员应按照国家税收法规规定缴纳个人所得税。一、市场部1、部门经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）品牌认知度306次分管领导9月起每月自办1次路演，另：8-10月及11-12月各与合作伙伴联合路演1次。共计需6次市场活动，活动应得到市场认可才算有效实际举办：1-2次得0分；3次得5分；4次得15分；5次得20分；6次得30分；7次得31分；8次及以上得32分发展中介单位数30100家人事行政部发展100家中介单位计算公式：得分=（实际发展户数-70），超过100户每10户加1分,最高加3分发展企业户数201万户人事行政部发展1万户注册企业计算公式：得分=（实际发展户数-7000）/3000*20,超过1万户每1千户加1分，最高加2分市场分析工作质量10好分管领导，各业务部及开发部市场分析工作质量评估很好/11-10 好/10-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导40%，其他占60%内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数2、市场管理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）品牌认知度356次分管领导9月起每月自办1次路演，另：8-10月及11-12月各与合作伙伴联合路演1次。共计需6次市场活动，活动应得到市场认可才算有效实际举办：1-2次得0分；3次得10分；4次得18分；5次得28分；6次得35分；7次得36分；8次及以上得37分发展中介单位数35100家人事行政部发展100家中介单位计算公式：得分=（实际发展户数-65），超过100户每10户加1分,最高加3分发展企业户数201万户人事行政部发展1万户注册企业计算公式：得分=（实际发展户数-7000）/3000*20,超过1万户每1千户加1分，最高加2分内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数3、市场分析岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）业务分析文案编制项目实施情况35按时按质完成人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算）在确保分析文档质量的前提下，本季度内：1、按时按质完成所有应完成的文档加2分；2、文案编制项目实际完成时间与计划的平均误差不超过10%时：基本完成任务得28分+(7-与计划的误差率*100*7/10)3、文案编制项目实际完成时间与计划的平均误差超过10%时：28-(超过10%部分的百分比*100)，扣完28分之后得0分每月提交1次市场分析报告2512次人事行政部、分管领导每月10日前提交一次对本公司业务运营分析及相关市场发展状况分析报告准时按质提交全部报告，加2分；迟交1次扣5分，未交1次扣15分，至该项分数扣完为止工作质量情况30好分管领导、业务一、二、三部，研究院积极与各部门配合，提交的市场分析及业务分析文案质量较好，引导开发及运营方向。按季度使用主观评分表评比很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：分管领导评分占40%，其他60%内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/12-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数“文案编制项目实际完成时间与计划的平均误差”参照研究院的相关指标确定。二、业务一、二、三部1、部门经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）部门毛利润（季度及年度考核）30见说明人事行政部毛利为所得税税前利润，已扣除管理费业务一部毛利目标：195万元业务二部毛利目标：400万元业务三部毛利目标：20万元（季度利润目标按照季度预算考核）完成目标70%以下，0分；完成目标：70%-100%，得分=（实际毛利/应完成毛利-0.7）/0.3*30；完成目标：100%-150%，得分=30+（实际毛利/应完成毛利-0.7）/0.8*5（奖励分数）；完成目标：150%以上，得分35分(加5分)回款率（季度及年度考核）15季度90%；年度95%财务部季度回款率（应收款在一个季度内回收）90%以上；年度回款率95%以上满足条件得15分，不满足的：季度回款80%以下得0分；80%以上每一百分点加1.5分。年度回款：85%以下得0分，85%-95%每一百分点1.5分；98%以上加1分，即得16分。发展企业户数（季度及年度考核）30见说明人事行政部共发展18.55万户业务一部：15万户（广州10万，深圳5万）业务二部：福建厦门1.7万+江西1.8万户业务三部：500户（季度推广用户目标按照季度计划考核）完成任务的60%以下得0分；完成目标60%-100%，得分=（实际完成比率-60%）/40%*20+10完成目标100%以上，每超过10%加1分，最多加3分重点工作完成情况（月度考核，季度不考核）（75）好分管领导具体考核内容根据月度工作计划确定很好/78-75 好/74-60 良/59-45 差/44-21.5 很差/0评估权重：分管领导客户满意度1513分人事行政部使用电话或者网上抽查方式访问30户用户，平均分布到每个服务人员1-2户按照“很好 好 良 差 很差”进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数2、客户（销售）经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）统一按照总公司销售管理办法考核，此处不再罗列KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数3、坐席人员岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）（含坐席服务、培训讲师、现场服务人员）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）日常工作完成情况45%好坐席主管（部门经理）按月对比日常工作数据进行考核，如接电话次数、回答问题次数等指标。主管由部门经理评分很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-13.5 很差/0评估权重：主管或分管领导评分重点工作完成情况30%好坐席主管（部门经理）分管领导安排的重点工作完成情况。主管由部门经理评分很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：主管或分管领导评分客户满意度1513分质控员使用电话或者网上抽查方式访问30户用户按照“很好 好 良 差 很差”进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数4、培训讲师岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）日常工作完成情况45%好培训主管（部门经理）按月对比日常工作数据进行考核，如授课次数、回答问题次数等指标。主管由部门经理评分很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-13.5 很差/0评估权重：主管或分管领导评分重点工作完成情况30%好培训主管（部门经理）分管领导安排的重点工作完成情况。主管由部门经理评分很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：主管或分管领导评分客户满意度1513分质控员使用电话或者网上抽查方式访问30户用户按照“很好 好 良 差 很差”进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数5、现场服务岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）日常工作完成情况45%好现场主管（部门经理）按月对比日常工作数据进行考核，如收款金额、推广CA证书户数等指标。主管由部门经理评分很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-13.5 很差/0评估权重：主管或分管领导评分重点工作完成情况30%好现场主管（部门经理）分管领导安排的重点工作完成情况。主管由部门经理评分很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：主管或分管领导评分客户满意度1513分质控员使用电话或者网上抽查方式访问30户用户按照“很好 好 良 差 很差”进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数6、业务三部软件工程师岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）（套用研究院软件工程师岗绩效指标）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数 备注：业务部门适用于以下年终奖金分配方案，参考公司绩效考核办法进行年度考核及年度奖金发放。部门2008年工作目标绩效描述（08年暂只考核财务产出指标）奖励方案（待定）业务一部负责广东区域含深圳区域所有G2B、B2B服务业务运营指定产出：广州国税CA推广用户达10万户，350万元营业收入，175万元毛利；深圳地税5万户企业所得税汇算清缴用户；广州地税短信应用项目60万元营业收入，9万元毛利（说明：CA服务考核年度为08年4月1日至09年3月30日）部门负责人：需完成目标的70%以上才有奖励；兼销售职责的可按公司制度取得销售提成；完成工作目标任务的70%以上的，视部门完成任务情况确定奖励比例销售：按照总公司制度进行考核及奖励；其他人员：完成工作目标的70%以上的，视部门完成任务情况确定奖励比例负责人与其他人员分享以下奖金（括号内为供应链项目比例），该奖金分配不包括销售人员。目标完成(采用全额累进制算法)：70%以下：0;70%：毛利的3%；80%：毛利的5%；100%：毛利的8%；120%：毛利的10%150%以上：毛利的12%指导产出：另外完成深圳地税易财税服务推广10万户；广州国税手机应用项目推广目标待定业务二部负责福建、厦门区域所有G2B、B2B服务业务运营，指导江西区域平台公司上述业务运营指定产出：福建国税扫描仪推广达7100户，180万元毛利，使用易财税用户7100户 厦门国税扫描仪推广销售0.44万台， 110万元毛利，易财税用户0.44万户 江西易财税用户1.8万户指导产出：完成江西地税CA推广1万户；福建完成易财税服务端部署3万户备注：业务部门适用于以下年终奖金分配方案，参考公司绩效考核办法进行年度考核及年度奖金发放。部门2008年工作目标绩效描述（08年暂只考核财务产出指标）奖励方案（待定）业务三部负责供应链产品FS.SCM的销售与运营指定产出：500户上下游企业用户，50万元营业收入，10万元毛利部门负责人：需完成目标的70%以上才有奖励；兼销售职责的可按公司制度取得销售提成；完成工作目标任务的70%以上的，视部门完成任务情况确定奖励比例销售：按照总公司制度进行考核及奖励；其他人员：完成工作目标的70%以上的，视部门完成任务情况确定奖励比例负责人与其他人员分享以下奖金（括号内为供应链项目比例），该奖金分配不包括销售人员。目标完成(采用全额累进制算法)：70%以下：070%：毛利的6%；80%：毛利的10%；100%：毛利的15%；120%：毛利的20%150%以上：毛利的25%指导产出：实现FS.SCM在网通平台的合作运营，争取产生50万元营业收入，22.5万元毛利业务一、二、三部合计：594万元毛利润，推广18.55万户企业用户，争取达到28.55万户企业用户。（企业用户：在E2E平台上注册并使用平台服务的企业）三、研究院1、开发部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）内部项目实施质效35按时按质完成人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前完成项目及节省项目费用的，将节省人力预算的5%-10%作为奖金奖给项目组，具体比例根据项目实际情况由分管领导确定。在确保项目质量的前提下，本季度内：1、按时按质完成所有应完成的项目加2分；2、项目完成时间与计划的平均误差不超过10%时：基本完成任务得28分+(7-与计划的误差率*100*7/10)3、项目完成时间与计划的平均误差超过10%时：28-(超过10%部分的百分比*100)，扣完28分之后得0分外部项目实施质效25按时按质完成人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前或按时完成项目及节省项目费用的，按照公司外部项目管理奖励办法另外给予奖励在确保项目质量的前提下，本季度内：1、按时按质完成所有应完成的项目加2分；2、所有项目与时间计划的平均误差不超过10%时：基本完成任务得20分+(5-与计划的误差率*100*5/10)3、所有项目与时间计划的平均误差超过10%时：20-(超过10%部分的百分比*100)*20/28，扣完20分之后得0分客户满意度25好业务部、财务部，分管领导按季度采用主观评分表评比很好/27-25 好/24-20 良/19-15 差/14-7.5 很差/0评估权重：分管领导40%，其他部门60%内部成长性15好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/17-15 好/14-12 良/11-9 差/8-4.5 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数2、运营支撑部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）运维制度健全性30好研究院院长、人事行政部按月根据运维制度检查及抽查日常运维登记记录需要配套建立制度很好/33-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：由研究院院长(60%)和人事行政部(40%)评分及时处理故障30好研究院院长、人事行政部及时响应报障处理，珠三角范围内的运营平台3小时内到位很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：由研究院院长(60%)和人事行政部(40%)评分客户满意度20好业务部、分管领导、客户按季度采用主观评分表评比很好/22-20 好/19-16 良/15-12 差/11-6 很差/0评估权重：参考客户的评价(20%)，由业务部(40%)和分管领导(40%)评分内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数3、运维技术工程师岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）日常工作40研究院院长、分管领导要求做好服务监控，及时监控到故障很好/43-40 好/39-32 良/31-24 差/23-12 很差/0评估权重：由研究院院长(40%)和分管领导(60%)评分完成分配的任务(30%)30研究院院长、分管领导、客户完成分配的任务，包含一般的系统部署任务，和故障处理任务。很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：由研究院院长(40%)和分管领导(50%)评分，参考客户(10%)的评价(由客户在故障处理表填写)客户满意度20好业务部、财务部，分管领导按季度采用主观评分表评比很好/22-20 好/19-16 良/15-12 差/11-6 很差/0评估权重：参考客户的评价(20%)，由业务部(40%)和分管领导(40%)评分内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导70%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数4、产品经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）内部项目实施质效30按时按质、遵循过程制度人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前完成项目及节省项目费用的，将节省人力预算的5%-10%作为奖金奖给项目组，具体比例根据项目实际情况由分管领导确定。l 完成效果指标：15分1、实施进度的误差（8分）：以本月各项任务完成时间点作为考核依据；2、实施成本的误差（4分）：以本月实际投入的人力资源成本作为考核依据（含加班）；3、实施质量的误差（3分）： 以测试问题的及时修正率作为考核依据，加一定主观判断。l 执行过程指标：15分1、 遵循项目管理相关计划、汇报制度（10分）2、 关键环节的评审制度（需求、计划、进度）（5分）外部项目实施质效20按时按质、遵循过程制度人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前或按时完成项目及节省项目费用的，按照公司外部项目管理奖励办法另外给予奖励l 完成效果指标：10分1、实施进度的误差（8分）：以完成时间点作为考核依据；2、实施成本的误差（4分）：以实际投入的人力资源成本作为考核依据（含加班）；3、实施质量的误差（3分）： 以测试问题的及时修正率作为考核依据，加一定主观判断。l 执行过程指标：10分1、 遵循项目管理相关计划、汇报制度（7分）2、关键环节的评审制度（需求、计划、进度）（3分）客户满意度30好业务部、财务部，分管领导按季度采用主观评分表评比l 公司日常工作制度遵守：5分，考勤、工作汇报等l 公司财务制度遵守：5分，预算、报销制度等l 产品研发：10分，综合考虑产品创新等各方面的工作成果，分管领导评价l 产品支持：10分，综合考虑产品支持方面的工作成果，业务部、实施部评价内部成长性20好人事行政部、分管领导根据人员培养计划，按季度采用主观评分表评比。重点考察队下属人员的培养。评估权重：分管领导70%，人事行政部30%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数5、软件工程师岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）项目实施质效40按时按质、遵循过程制度人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），内部项目提前完成项目及节省项目费用的，将节省人力预算的5%-10%作为奖金奖给项目组，具体比例根据项目实际情况由分管领导确定。外部项目提前或按时完成项目及节省项目费用的，按照公司外部项目管理奖励办法另外给予奖励l 完成效果指标：20分1、实施进度的误差（10分）：以本月各项任务完成时间点作为考核依据；2、实施质量的误差（10分）： 以测试问题的及时修正率作为考核依据，加一定主观判断。l 执行过程指标：20分1、 遵循项目管理相关计划、汇报制度（10分）客户满意度40好业务部、实施部，分管领导按季度采用主观评分表评比l 公司日常工作制度遵守：10分，考勤、工作汇报等l 产品研发：20分，综合考虑工作态度、复杂问题处理、产品创新等各方面的工作成果，分管领导评价l 产品支持：10分，综合考虑产品支持方面的工作成果，业务部、实施部评价内部成长性20好人事行政部、分管领导根据人员培养计划，按季度采用主观评分表评比。重点考察自身的成长。评估权重：分管领导70%，人事行政部30%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数 说明：1、项目完成时间与计划的平均误差=各（项目完成时间与计划时间的误差率*该项目权重）之和/（各项目的权重之和）；项目权重在项目预算时根据项目的预算成本、项目的重要程度由公司统一审核确定，一般在1.0到2.2之间,详见下表。项目成本预算在1万元以上才立项跟踪。 2、内部及外部项目统一按照总公司（方欣科技）相关项目管理制度进行管理及考核。项目考核时发生的项目奖金另外计算、发放。（以下仅为示例，具体数字可调整）项目投入成本预算项目成本权重项目重要程度（1.1-1.5，轻-重）项目权重（=成本权重*项目重要程度）备注1万-5万 1由公司技术委员会及管理委员会联合评审确定项目权重。每月至少评审1次。5万-30万 1.130万-100万 1.2100万-500万 1.3500万以上 1.4四、人事行政部1、人事行政部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）（暂时空缺）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）招聘及培训管理30好各部门、公司领导按照培训计划考核（？）很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：公司领导40%，其他部门60%绩效管理30好各部门、公司领导按季度采用主观评分表评比，每季度及时计算绩效，总结归纳绩效管理问题，提出改进方法很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：公司领导40%，其他部门60%客户满意度30好各部门、公司领导按季度采用主观评分表评比很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0评估权重：公司领导40%，其他部门60%内部成长性20好各部门、公司领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：公司领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数2、人事行政助理岗关键绩效指标（即KPI指标，一般3-5个）KPI指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）招聘及