论绩效沟通中存在的问题及解决对策-毕业论文.doc

论绩效沟通中存在的问题及解决对策毕业论文目 录引言1一、绩效沟通的含义及其地位11、绩效沟通的含义12、绩效沟通的地位2二、绩效沟通的作用3三、绩效沟通中存在的问题41、绩效沟通制度不健全52、缺乏绩效沟通文化53、绩效沟通渠道不畅64、绩效沟通意识淡薄65、缺乏必要的沟通技巧7四、增强绩效沟通有效性的相关对策71、建立系统完善的绩效沟通制度72、建设绩效沟通文化93、畅通绩效沟通渠道94、强化绩效沟通理念115、注重绩效沟通培训12五、结束语14参考文献142论绩效沟通中存在的问题及解决对策* * 指导教师 * 副教授 引言绩效沟通，是员工与直接上级为实现组织的战略目标就绩效问题进行互动交流的重要手段，它贯穿于绩效管理的各个环节。通过有效的绩效沟通，能使我们及时发现工作中存在的具体问题并予以解决，提高目标的达成度。绩效沟通的有效性直接影响各层级管理人员的管理绩效，直至影响一个组织的绩效。如果在绩效管理过程中，公司与员工之间有了隔阂，造成了员工对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好指导其解决难题感到不满意，对绩效考评的结果感到不公平，这时，管理者就需要针对这些问题与员工进行沟通、沟通、再沟通，通过交流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。 一、绩效沟通的含义及其地位 1、绩效沟通的含义绩效沟通是上下级之间就绩效目标任务的设定、任务实施过程以及实施后的总结评价中，进行不断的双向沟通的一个过程。在这一过程中，上级主管与下属从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持不断的持续沟通，任何单方面的决定都会使绩效管理的有效实施受到影响，甚至不足以使绩效管理体系作用的得以发挥。绩效沟通贯穿于绩效管理过程中的各个环节，它包括绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通和绩效改进沟通。1 （1）绩效计划沟通。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的交流沟通，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 （2）绩效指导沟通。即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行指导沟通，以达到及时肯定或及时纠正，并进一步引导的目的。 （3）绩效考评沟通。即上级主管对下属在绩效管理某个环节的综合工作业绩和工作表现等方面所展开的全面的总结、分析和评价的沟通、交流和反馈，并让员工本人得到考评结果及有关信息的反馈，通常以绩效面谈的形式来进行。 （4）绩效改进沟通。通常是上级主管针对下属在某个绩效考核过程中表现出来的不足给予指导改进建议后，及时对改进情况进行交流评价、指导提升。绩效改进沟通可在绩效管理过程中任何时间进行，也可以在绩效考评时进行。通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落实和执行的有力手段。2、绩效沟通的地位曾经一段时间内，很多人认为“谈话不值钱”，而“时间是金钱”，但根据Wastson Wyatt 2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通有利于获得更高的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91的投资回报。绩效沟通是绩效管理过程中最关键、耗时最长、最能促进工作开展、提高绩效作用的环节，是绩效管理的灵魂与核心。绩效沟通是指下属与上级主管就绩效考评结果反映出的问题以及绩效考核制度本身存在的问题展开实质性的沟通,并着力于提出解决对策,为下一个环节企业与员工绩效改进和提高服务的一种管理方法。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节（见图1），其在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，如果企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,也不能达到其本应达到的效果。绩效沟通绩效考评沟通绩效改进沟通绩效指导沟通绩效计划沟通图1 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节 二、绩效沟通的作用良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。只有通过有效的绩效沟通，管理者才能够在绩效管理的过程中，与员工建立相互理解、相互信任、相互尊重的关系，并帮助员工改进工作绩效、提高技能，从而使得绩效目标向着积极的方向发展。只有管理人员和员工双方的共同提升才能推动企业整体战略目标的达成。而管理人员要及时了解企业内外部管理上存在的问题，并相应地采取解决对策，防患于未然，降低管理风险；员工要优化工作绩效，提高工作满意度，都必须通过妥善有效的绩效沟通得以实现。 （1）对管理者的作用。通过沟通，可以使管理者和员工双方确定一致认同的目标；有助于管理者全面了解员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的资源和辅导；使管理者能够掌握评价的依据，有助于管理人员客观公正地评价员工的工作绩效；有助于提高管理人员考核工作的有效性，从而使员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度得到提升；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。 （2）对员工的作用。通过沟通，能使员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，从而提高技能、不断改进工作绩效；可以帮助员工及时得到管理者提供的相应的资源，从而更好地实现目标，当任务或环境以及面临的困难发生改变时，不至于处于孤立无援的境地；帮助员工及时了解组织目标的调整、工作重要性和工作内容发生的变化，以便适时调整个人工作任务和目标等。 三、绩效沟通中存在的问题绩效管理的效果与绩效沟通能否做好密切相关，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70取决于企业内部的沟通与反馈。如果没有绩效沟通和反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业实施绩效管理过程中，由于受到制度设计推行、沟通文化、管理理念、管理技巧等因素的影响，绩效沟通的有效实施遇到各方面的障碍，具体表现在以下几个方面： 1、绩效沟通制度不健全绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。但是，现阶段我国大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。分析原因了解到，公司目前绩效沟通机制不够健全，没有相应的制度保障，缺乏正式的制度规范，上级主管只注重指令性的工作标准及任务下达，在下达任务时没有形成沟通式管理的习惯。上下级缺乏沟通或者走形式，企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，必然导致绩效沟通的缺失或者不到位。 2、缺乏绩效沟通文化 绩效沟通作为绩效管理的一部分，可以通过制定沟通制度来进行规范。但是，仅仅依靠制度来保障沟通的进行仅是一种临时性的方案。而在企业中促进沟通文化的形成，可以使得绩效沟通体系得到员工的支持，使企业内部全体成员都了解企业绩效管理的目标是什么，企业对雇员有何期望，雇员在企业组织内部又应起到何种作用。然而，很多企业的管理者由于缺少和员工的沟通，不明白员工工作效率低下的原因，不能有针对性的给予员工精神上的鼓励和方法上的指导；另外，企业部门内部由于缺少沟通，员工不明白领导的管理意图，不理解自己工作出差错的原因，得不到指导，员工的绩效也不会提高。这些问题的出现均是由于没有形成绩效沟通文化，而使部门与部门之间、部门与员工之间在绩效管理过程中缺少沟通，导致绩效管理的效果不好。 3、绩效沟通渠道不畅现有沟通渠道单一，缺乏完善的绩效沟通渠道也是企业绩效沟通中存在的普遍问题。多数企业在处理上下级沟通时采用的是自上而下的沟通方式，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，不能发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用；除此之外，企业管理者往往更重视诸如：会议、报告等正式沟通方式，而会忽视类似于私人聚会、午餐交流等非正式沟通方式。而与正式沟通相比，员工在进行非正式沟通时往往会流露出真实的观点、态度和动机。 4、绩效沟通意识淡薄由于受经验管理思维的影响，众多企业经营管理者往往存在沟通意识淡薄，在绩效沟通价值认识上存在误区，主要表现在：不少管理者认为并没有沟通的必要，沟通对于工作业绩没有多大改变，明显表现出缺乏沟通意识；他们简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分，填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工绩效反馈也就是呈现一个书面结果；如果沟通过程中讨论工作绩效，容易引起上级主管和下属双方关系紧张甚至发生冲突，同时上级主管的工作方式、沟通能力也是绩效沟通的要求，主管感到压力很大的心理，使其对沟通很消极。另外，很多管理者认为绩效沟通不但实际效用极小，而且浪费时间，所以他们更愿意忙于业务管理，时间分配上侧重于业务而忽略了绩效沟通；管理者缺乏沟通态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，削弱了他们的威严,导致许多主管会对绩效沟通持回避、反对态度。 5、缺乏必要的沟通技巧很多企业由于管理者缺乏沟通技巧和方法，导致整个绩效管理体系出现问题。有些主管人员不愿意进行绩效沟通，由于在日常管理中没有做好充分的准备而导致没有掌握适当的沟通技巧，对能否与员工进行顺畅有效的沟通缺乏信心。主要表现在以下几点：一是缺乏必要的沟通规划。对一个绩效管理周期内多久沟通一次、沟通什么、什么时间沟通、在什么地方、用什么方式、沟通多长时间没有做整体规划，而且这种草率的沟通行为会给员工留下管理者不重视绩效沟通的印象，导致员工也不重视绩效沟通。由于没有系统的时间规划，往往绩效沟通缺少连续性，上一个沟通阶段的沟通效果没有在下一个阶段强化，严重影响了绩效沟通的整体效果；二是沟通的准备不足。管理者在沟通前没有做充分的准备，比如在沟通的规划阶段需要准备管理计划、时间计划等，如果没有准备好相关的资料而使沟通的内容缺少说服力，员工会觉得考核结果难以信服。因此，沟通前准备不充分会直接影响沟通的效果；三是沟通方法过于简单。管理者缺少对沟通技巧的学习和掌握，往往习惯于陈述自己的观点，不注重沟通中的交流，也不关注沟通对象的文化背景、心理状态，导致沟通不畅，沟通效果不佳。 四、增强绩效沟通有效性的相关对策1、建立系统完善的绩效沟通制度IBM公司被认为是绩效管理最成功的企业之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。IBM有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以与管理人员进行正式的沟通，得益于普通员工能够“与管理人员面谈”这一制度，而且就员工所反映的问题，公司会交给相关的部门去处理。同时这项制度还规定：公司将会分类处理员工所面谈的问题，在这个过程中不暴露面谈者身份。在规范合理化建议等活动的基础上，形成一种制度，有利于沟通文化的建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使绩效管理真正产生实效。绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化。绩效沟通规范化、制度化，为员工直接参与绩效管理活动提供了机会，上情下达，下情上达，提高了绩效沟通的管理水平。建立有效的沟通制度，需要从以下几方面开展工作： （1）明确绩效沟通标准。按照绩效计划、绩效指导、绩效考评与绩效改进等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的沟通制度，提升绩效沟通工作规范化程度。明确绩效沟通的标准可以进一步明确绩效沟通的行为。 （2）制定绩效沟通考评制度。将管理者对员工的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，可以从制度上为绩效沟通的顺利进行提供保障，有效推动绩效沟通制度落实。 （3）制定绩效沟通反馈制度。要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立及时、开放的绩效沟通反馈制度，使管理者能够把绩效考核结果及时反馈给员工。下属可以利用完善的绩效反馈渠道，与上级主管能够针对自身工作中出现的难题、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时有效的沟通和讨论，得到有效的帮助和辅导。绩效沟通反馈制度的建立，能使组织、部门和员工共同改进工作绩效，也可以提高沟通双方对沟通行为的认可程度。2、建设绩效沟通文化企业要想使绩效沟通具有有效性，就必须形成良好的沟通文化，在各部门之间形成充分的沟通和理解，部门与部门之间在工作上的合作才会有效，才能加强部门间的团结、员工间的合作。企业在构建绩效沟通体系时，应该重视建立和完善沟通文化，在具体实施时，要注意以下几点： （1）注重宣传。在企业内部通过创建宣传刊物和网站，让员工感受到企业开放、公开的沟通文化，加强企业、部门和员工之间的沟通和了解，与此同时，也累计了更多更好的建议，从而进一步促进了公司的发展和员工个人的提升。 （2）提供平台。为了让员工在参与中学习，在实际的沟通活动中了解企业的沟通文化，企业应该尽量多开展一些沙龙或研讨会等活动；树立一些为公司做出重大贡献、敢于提出创新建议的先进楷模，把他们的优秀事迹做成案例进行宣传教育，鼓励广大员工的沟通行为，让他们向着积极的方向发展。 （3）做好结合。要使企业绩效沟通文化建设融入企业文化建设，作为企业文化的一个重要组成部分，企业沟通文化的建设一定要与思想政治、团队建设工作联系起来。3、 畅通绩效沟通渠道 微软公司几乎所有的员工都聚集在公司大片绿树成荫的“校园”内位于西雅图以东10英里的华盛顿特区雷德蒙德。尽管公司发展迅猛，增加了许多新员工，但公司仍力图保持小公司的感觉。很多员工都把电子邮件作为直接公开交流的一种重要工具。员工们可以使用，也确实通过电子邮件与管理人员甚至是比尔盖茨就许多问题进行沟通交流，而且往往就能很快收到回复。公司内部有效沟通渠道的建设将有助于建立共同目标，实现共同利益。 在绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。 （1）重视纵向沟通，理顺上下级关系。公司要让员工感受到他们所做的一切都受到了关注，管理层以及部门领导乐于倾听他们的意见，使每一个员工都有机会参与和成长，加强管理人员与员工之间的感情交流相互尊重和理解。企业必须在企业内部建立双向的、多级的、多角度、全方位沟通机制，改变以前逐级上报、层层批准的单一、单向的沟通方式，形成管理层与部门领导、管理层与普通员工、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次沟通交流机制，使得绩效沟通渠道保持畅通。绩效管理事实上就是管理人员与员工针对绩效问题所展开的双向沟通的过程。在此过程中，管理者与员工以沟通为基础，对于员工的绩效发展目标进行指导；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行指导，帮助员工实现绩效目标。 （2）抓好横向沟通，加强部门协作。企业还要鼓励各部门通过多样化的沟通形式，让员工在实践中选择适合本部门的正式沟通与非正式沟通方式。管理者与员工之间就有关工作进展方面的沟通，并不都是必须采取书面或会议形式或者预先计划好的。一般而言，中高层侧重于采用正式沟通，而在中基层的应用中更频繁的是非正式沟通。事实上，诸如非正式的闲聊、会议、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或是“开放式办公”以及著名的“走动式管理”之类的非正式沟通方法更容易让员工发表自己的意见，从而更容易拉近管理者与员工之间的距离；这种及时、便捷的沟通，在问题发生后，也可以使问题很快得到解决，效率较高。4、 强化绩效沟通理念通用电气公司的前任总裁韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。他说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都达到相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”企业绩效管理的成败最终都要基于能否构建一种利于“绩效沟通”的理念。作为保证绩效管理效果的重要手段，良好的绩效沟通对于提升组织气氛、员工工作士气、上下级关系具有非常重要的作用。企业必须强化绩效沟通观念，并让这种理念转化为管理人员以及员工的工作习惯，与此同时，还要把绩效沟通作为绩效管理的核心与关键进行研究和发展。绩效沟通管理理念的形成需要从以下几方面入手： （1）加强管理者的沟通意识。需要各级管理者转变工作作风和管理方式，特别是企业负责人要率先垂范、以身作则，注重自身绩效提升，起到标杆作用，促使组织建立平等、开放的沟通环境。 （2）加强绩效沟通宣传。强化各级管理者与员工的绩效沟通意识，企业相关部门可以通过会议、借助各种媒体等多种形式进行绩效沟通宣传，使企业内部形成自上而下、由高层领导到基层员工共同遵守的绩效沟通价值理念，为有效推行绩效管理工作创造好的环境。 （3）从情感、人文角度改善沟通，提升企业凝聚力。情感沟通和人文沟通能够满足员工的心理需求。充分的沟通既可以激励员工的工作热情，又可以改善管理，从而使绩效管理工作更具成效。 5、注重绩效沟通培训一项“关于各种沟通活动对真实管理者有效性的贡献额”研究发现，图2 各种沟通活动对真实管理者有效性的贡献额对于一个有效管理者来说所起的作用最大的是沟通行为(见图2)。因此，绩效管理要有力执行、产生价值并持久成功，良好的绩效沟通就是关键。 企业人力资源管理部门要确保管理者绩效沟通管理的能力和素质得以提升，达到增强绩效沟通的效果，应制定详细的绩效沟通培训计划，发挥主体意识，采取专题讲座、汇报宣传、学习考察等方式，增强上级主管绩效沟通意识、沟通方法、方式以及沟通技巧的培训。管理者可以通过以下几个方面把握与学习绩效沟通技巧： （1）做好规划。在绩效沟通实施前，制定绩效沟通规划是必要的，可以提高沟通的目的性、针对性、适应性和有效性。在制定绩效沟通规划时应明确沟通双方平等的地位，员工和主管都可以主动提出沟通意愿；沟通双方应在坦率诚恳、相互信任的气氛下进行；绩效沟通周期应根据绩效管理周期，确定多久沟通一次，什么时间沟通，以什么方式沟通什么内容，一般沟通多长时间，如果时间不够，将如何调整等等。 （2）在进行沟通前做好充分准备。管理者应在沟通之前按沟通要求做好相应准备，明确目标任务、工作流程；结果、绩效、员工能力；职业生涯规划；个人和组织利益、生活目标、感情因素。比如在沟通的规划阶段需要准备管理计划、时间计划、工作绩效信息、变更事项以及推荐的纠正措施等，在绩效反馈面谈环节，需要参考计划工作表、岗位说明书、绩效评估表，