新产品研发管理办法.docx

西双版纳州龙新橡胶有限公司XISHUANGBANNA LONGXIN RUBBER CO.,LTDQI-G-068 版本A 第0次修订 第13页共13页新产品的研发管理办法1、 前言（1）、本规定为规范西双版纳州龙新橡胶有限公司新产品研发管理规定。（2）、本规定于2016年首次制定。（3）本规定的适用范围：生产系统、采购部、销售部、财务部2、术语的定义 本制度中所指的新产品的开发指新产品开发和产品的持续改进。2.1 新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司原产品的新型产品和在公司已批量生产的某种产品的基础上改动而形成的一种新的型号的产品。2.2 产品的持续改进 为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，通过改进一个或一个以上的产品，改动而形成的新的型号的产品，或未成形新型号的产品。2.3 产品研发阶段 产品研发阶段分为产品样机阶段、产品小批量试产阶段、推广阶段、持续改进阶段，分别涉及技术中心、生产部、动力车间和销售部。3. 主要内容及职责要求3.1 产品开发形式：主要是将科技成果通过小试、中试放大，尽快地形成工业化生产，转化为生产力，将新产品通过六项指标检测（杂质、灰分、挥发分、氮含、PO(塑性初值)PRI（塑性保持指数）、门尼指标进行检测），以达到高效率、高质量的产品，获得经济效益和社会效益。目前我公司的技术中心开发条件处于同行业领先地位。3.2 技术中心职责 （1）根据市场需求和公司项目规划提出详细的项目研发计划。（2）实验阶段的立项及实施，并参与小批量试生产阶段、小批量推广阶段。（3）对原有产品的改进。（4）对用户订制产品的设计及实施。 （5）技术文件的保管、发放及修改。（6）对公司其他部门的技术支持。（7）技术培训。（8）支持申报专利、申报计划/基金/奖励、产品认证。3.3 生产系统职责（指涉及开发项目的职责）（1）根据公司项目研发规划提出中试生产的项目计划。（2）小批量试产项目的立项和实施。（3）小批量试产产品的入库和发货。（4）对产品设计提出改进意见。（5）负责对中试生产过程进行评价。3.4 销售部职责（指涉及开发项目的职责）（1）根据公司项目规划提出中试推广计划。（2）负责产品推广进度及推广过程的实施。（3）负责对新产品推广过程进行评价。3.5 财务部职责（指涉及开发项目的职责） 财务部负责对各个新产品开发过程中的每个阶段的财务情况作跟踪分析，并进行新产品开发过程的资金管理及新产品收益预期分析。3.6组织形式采用项目负责制：新产品的每个阶段由相关部门经理设立不同的项目经理，中试生产阶段的部门经理由生产部经理设立，推广阶段部门经理由市场部经理设立。各部门经理及项目组成员对项目的流程负责，当过程中出现跨部门的事情，由部门经理和总经理进行协调。各部门经理指新产品开发过程中涉及到的研发生产和销售部门经理。4. 项目的立项4.1 项目来源 项目的立项采用公司下达任务和项目组提出相结合的方式进行。公司根据市场需求及产品发展方向。于年度末提出下一年度的项目开发计划，各开发部门根据资材部和销售部反馈信息，对项目计划及时进行补充并制订出各部门的项目开发计划和进度表。项目分为公司级项目、部门级项目和用户订制类项目三种。每个项目分为三个阶段：实验阶段、小批量试产阶段和小批量试产推广阶段，原则上每个阶段要进行单独的立项和评审。若不需要立项和评审，则需由部门经理复核，生产副总、常务副总、总经理进行审批。4.1.1 公司级项目 公司级项目是指新型号的橡胶成品的研究、控制方法的研究等项目，主要属于新产品开发类项目，属公司必须开发的项目。4.1.2 部门级项目 部门级项目是指将有一定研究基础的技术应用到产品设计中，主要指型号扩展类和继续改进类项目。主要考虑产品适应行业的能力，包括技术性能、环境适应能力及产品性能。4.1.3项目的立项过程 项目的立项分为总体项目立项和各阶段的立项，项目的立项、实施过程及设计更改原则上应符合“设计开发策划控制程序” 、“设计开发评审、验证和确认控制程序” 、“设计更改控制程序”等程序文件及相关支持性文件的要求。4.1.4项目的立项申请书 立项申请书中，对项目的三个阶段完成时间、人员、项目奖金、项目输出将做出规定。研发和市场部经理对所属项目进行统一组织协调，并确定各阶段的项目经理。研发中心组织有关人员进行调研并做出可行性论证，由部门经理填写立项申请书。立项申请的评审人员为技术中心和销售部。各阶段项目经理必须参加。4.1.5项目书 各阶段项目经理依据项目要求、有关标准及用户要求填写各阶段的项目书，应说明项目的具体要求、预计项目起止时间、预计项目经费等其它内容。一经确定，须严格执行，无特殊情况不得更改。4.1.6项目组成员 项目组成员由技术中心提出，并由部门经理和新产品各阶段对应的部门进行协调，实验阶段由质检车间主任负责协调处理、小批量试产阶段由生产部经理会同质检车间主任协调处理、推广阶段由销售部进行协调。项目组成员一经确定，非特殊原因不得退出。4.1.7 进度计划书 一般情况下，立项后的项目经理应立即提交设计开发进度计划书，进行项目任务时间的拆分及分任务责任人的规定，也作为各中心进行考核的依据。4.1.8立项通知单 新产品各阶段向财务部提供立项通知单，进行项目财务管理。5.项目的实施及验收5.1新产品开发流程5.1.1各级经理的责任 技术中心负责项目的实施；部门经理负责项目的过程监督及协调；各部门所属中心总经理负责项目各阶段的评审及评分。项目经理有权根据工作状态对项目组成员提出更改。5.1.2 项目的监控和更改 技术中心应对项目时间及经费进行监控，在更改设计输入或在时间进度、资金使用等方面超出规定时，应提前向各部门经理和中心经理提交申请，各中心批准后在相关表格中进行记录，如需更改的须以工作联络单的形式提出更改申请，报财务部、行政部备案。5.2 文件评审5.2.1应提交的文件包括两部分，一是生产、市场需要的文件，二是研发内部的文件。评价结果填入设计开发验证报告。（1）生产、市场需要的文件书面的和电子文件形式的标准化的全套设计文件（图纸、料单、说明书等等）以及必需的工艺文件（新产品、检验文件等等）。用户订制类项目应提交用户认可或付款证明。（2）研发内部的文件需要提交计算书、技术总结报告、程序流程框图、带注释的源程序文件等。5.2.2设计验证 该阶段所有工作完成后，项目组填写设计开发验证报告5.3小批量试产阶段 小批量试产阶段主要目的是考核新产品的批量生产性能，以及生产流程和工艺的合理性。该阶段的主要工作内容：小批量试生产、生产过程培训，并确定所有生产过程需要的文件。试产产品的数量由技术总监确定。试产不通过，可追加试产。小批量试产采用项目负责制。设立试产阶段项目负责人，负责人由技术总监指定，人员由技术中心、生产部人员组成。5.3.1 小批量试产方案评审 试产方案评审前负责人应将产品文件资料、测试报告复印件上报生产副总、常务副总、总经理，并抄送生产部经理进行文件资料的签收，公司领导应组织人员审核文件资料，如有必要还可要求试产项目负责人一同参加，填写有关试产的文件表格、召开试产评审会。 试产项目负责人负责组成试产阶段项目小组，提交小批量试产项目书、小批量进度计划表。试产方案中应包括：生产工艺、样品设计及试产产品数量、人员、完成时间，以工作联络单形式上报试产通知发销售部、财务部备案，并会同质检车间做好产品检验报告、成本分析报告等上报公司领导审批。5.3.2 小批量试产实施阶段评审 （1） 新物料采购和验收评审：小批量试产产品在新增物料采购完成后，要提出验收标准及指导生产质检部门进行验收。由小批量试产负责人负责。（2）产品工艺的评审：由生产部技术员负责。（3） 产品检验的评审：由质检车间技术员负责。5.3.3 小批量试产结束评审 小批量试产入库后，由生产部技术负责人对试产过程进行评价。提交试产推广的有关资料文件，由生产副总、常务副总、技术总监、总经理组织相关人员评审。5.4 试产推广阶段 新产品推广主要测试新产品在市场中满足客户的能力并总结出推广此产品的模式。5.4.1 试产推广立项 试产推广立项时提交推广方案，方案表中要包括选择试用业、典型客户等。试产推广立项由销售部完成。 市场推广的组织形式图：5.4.2实施过程立项方案中应有以下内容：（1）推广行业和典型用户的选择（2）销售人员的培训（3）服务人员的培训（4）重点客户的培训（5）用户的评价（6）产品的处理 5.5持续改进阶段 车间技术员负责持续改进阶段。该阶段的主要工作内容：产品及设计资料的不断完善；对销售及售后服务提供技术支持。6、资金及材料的使用管理6.1 借款、报销和领料 技术中心人员借款、报销、材料采购和领用应根据公司的有关规定执行。6.2特殊情况下的借款、报销和领料 当计划项目实际执行时间或经费支出超出“设计开发立项通知单”的规定时，财务部有权拒绝该项目任何业务（包括借款和材料）。6.3费用归属 项目各阶段发生的费用分别计入各阶段中，各阶段费用由技术中心提出申请，报部门审核，生产副总、常务副总、总经理审批；7.研发奖励体系7.1研发奖金 效益在100万以内产品研发奖励按合理化建议7.2.2项执行，即：技术类建议实施后，确有成效，且可计算获益金额时，以实施一年时间的获益金额乘以奖金为绩效奖，最高以10000元为限，项目实施后产生巨大效益，可向董事会申请特殊专项奖励。其标准如下：全年获益值1万元以内10万元以内100万元以内奖金额5001000元10005000元500010000元7.1.1效益100万以上开发项目等级奖励标准项目等级奖励标准（元/项）A产品获益值100300万元的按获益值的10%计算B产品获益值300400万元的按获益值的10%计算C产品获益值400500万元的按获益值的10%计算D产品获益值500万元以上的按获益值的10%计算 项目最终等级由项目组评审，由生产副总、常务副总审核，总经理审批确认，具体评分标准详见项目等级评估表，最终评定结果报董事会审批。7.1.2 推广阶段其他部门的费用 推广阶段的非研发人员的费用暂不参与研发中心奖励计算，但进行单列跟踪，合适时再计入奖金扣除计算。7.2 项目开发团队奖金分配 按照技术开发团队与协作开发人员9：1的比例进行分配，见下表：奖励对象分配比例技术开发团队90%协作开发人员10%7.2.1技术开发团队中的人员奖金系数分配按在新品开发工作中承担的日日工作量、工作难度、工作效率以及工作态度，制定各项目组内部分配明细,填写项目开发团队奖金分配审批表上报审批。7.2.2项目产品最终考核：由技术总监组织相关部门进行产品考核评分，相关责任人填写项目最终产品考核表，汇总评分后上报审批。奖金计算。 如技术开发团队组长奖金=奖励标准（A或B、C、D）项目产品最终产品考评得分/100系数分配90%,总系数为3.0，具体分配细则由所涉及部门会同分配，报公司领导审批，详见项目开发团队奖金分配审批表。7.3奖励兑现条件7.3.1已通过项目最终产品综合评定，评定结果必须为“合格”。7.3.2新项目产品技术资料（包括设计图纸、产品BOM