足疗新员工服务礼仪培训[1].

足疗新员工服务礼仪培训我们正处在一个急剧变革和竞争的时代。面对激烈的职场竞争,要想求得成功、获得发展,必须要有 良好的礼仪修养,足疗新员工更是如此。足疗新员工面临着从社会人、从学生到职业人的角色转变,需要 有一个积极的职业心态及规范的职业化举止,以适应职业人的角色需要。学习礼仪,就是使足疗新员工在 群体生活中掌握交往艺术,使工作态度更积极、工作形象更规范、行为举止更得体。这些都会影响一个人 在职场的未来发展。注重礼仪,追求和谐,掌握交往原则,融洽人际关系,是每一个足疗新员工都必修的 一门课。足疗新员工如何尽快适应新环境、融入集体、进入角色呢?首先要有一个良好的心态。由于个人的经历形成的思想和价值观不同,会对同一件事情得出不同的结 论,因此,足疗新员工进入一个陌生的工作环境当中,“心态归零”非常关键。企业中存在的不足和问题 是很正常的现象,不要带着情绪和抱怨工作,那样你就会发现工作中到处都是问题。正如“一个硬币的两面”,对于同样的压力和困难,悲观的人逃避,乐观的人则认为这是对自己的一 种锻炼,是成长的阶梯。所谓: 态度决定一切 ,谭老师认为,足疗新员工只有具备良好的心态,才能够 正确面对各种困难,客观的看待眼前的问题,并会采取措施来解决它,进而提高自己的能力,才能尽快的 融入到新环境。足疗新员工培训案例 1“不经历风雨怎么见彩虹,没有人能随随便便成功”,想一口吃成大胖子更是不切实际,新人需要在 “蘑菇”的环境中锻炼自己,就要首先在心态上摆正。请看以下案例:案例:卡莉费奥丽娜从打杂到惠普 CEO卡莉费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后, 第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员, 她每天的工 作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择,但很明显这并不是一个斯 坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言,在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会,几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么,于是她得到了一次撰写文稿的机会,就是这一次,她的人生从此改变。这位卡莉 费奥丽娜就是惠普公司前 CEO ,被尊称为世界第一女 CEO 。一个组织,一般对新进人员都一视同仁,无论你 是多么优秀的人才,都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历,对于成长中的年轻人来说,就像蚕茧, 是羽化前必须经历的一步。足疗新员工培训案例 2例如,海尔公司在足疗新员工入职后通常做的第一件事是:举办新老“毕业生”见面会,通过师兄师 姐的亲身感受理解海尔。新人也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会,了解公司的升迁机制、职业 发展等问题。足疗新员工在“心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。此外,做好细节工作也能让足疗新员工产生归属感。如在军训的时候,人力资源部就准备了酸梅汤, 让足疗新员工训练一结束就可以喝到。中秋节,集团总裁从外地赶回来与同学们一起度过良宵,这些都能 让足疗新员工体会到家的感觉,认为公司就是自己的第二个家。在集中培训之后,人力资源部要做的事就 是让足疗新员工把心里话说出来,以形成民主自由的氛围,使其更有信心投入到新的工作中。足疗新员工培训案例 2案例分析:Intel 的足疗新员工培训Intel 的足疗新员工培训基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况, Intel 公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫足疗新员工整体培训。培训的课程包 括 Intel 的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲 Intel 的文化, 5天课 程可能有 2天在讲 Intel 的文化,详细介绍 Intel 的方向是什么,战略是什么。Intel 还给员工安排了一个执行层和员工的对话 ESM(utivestaffmember,称为 newhireforum,Intel 从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟足疗新员工见面对话。一般这样的会是在足疗新员工在 Intel 工作 6至 9个月后,这些高级副总裁来回答他们一些问题。Intel 管理足疗新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料是非常明确地告诉经理每个月教足疗新员工干什么事情, Intel 要求经理对足疗新员工是一对一交流的内容是什么,第二个培训是什么,都 写得很清楚。经理对足疗新员工每个人的情况都有记录,保证每个足疗新员工得到相同的对待。培训是每 个管人经理主要的内容,在经理行为的评估时, 30%看他们在管理员工方面的表现。Intel 在足疗新员工培训方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算。 Intel 从来不拿培训当奖励员工的方式,培训是根据工作的要求来进行,不能够他们工作好,就送他们去 美国培训一个星期。足疗新员工培训案例 3Intel 的足疗新员工培训Intel 的足疗新员工培训基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况, Intel 公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫足疗新员工整体培训。培训的课程包 括 Intel 的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲 Intel 的文化, 5天课 程可能有 2天在讲 Intel 的文化,详细介绍 Intel 的方向是什么,战略是什么。Intel 还给员工安排了一个执行层和员工的对话 ESM(utivestaffmember,称为 newhireforum,Intel 从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟足疗新员工见面对话。一般这样的会是在足疗新员工在 Intel 工作 6至 9个月后,这些高级副总裁来回答他们一些问题。Intel 管理足疗新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料是非常明确地告诉经理每个月教足 疗新员工干什么事情, Intel 要求经理对足疗新员工是一对一交流的内容是什么,第二个培训是什么,都 写得很清楚。经理对足疗新员工每个人的情况都有记录,保证每个足疗新员工得到相同的对待。培训是每 个管人经理主要的内容,在经理行为的评估时, 30%看他们在管理员工方面的表现。 Intel 在足疗新员工培 训方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算。 Intel 从来不拿培训当奖励 员工的方式,培训是根据工作的要求来进行,不能够他们工作好,就送他们去美国培训一个星期。足疗新员工培训案例 4IBM 的足疗新员工培训蓝色巨人 IBM 公司多年位居全球企业 500强前列, 有业内人士戏称, IBM 是中国 IT 业的 “黄埔军校” 。 那么, IBM 是如何进行足疗新员工培训的呢?有人称 IBM 的足疗新员工培训是“魔鬼训练营”,因为培训 过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为其两周的培训外, IBM 所有销售、市场和服务部门的员工全部要 以过三个月的“魔鬼”训练,内容包括:了解 IBM 内部工作方式,了解自己的部门职能;了解 IBM 的产品 和服务;专注于销售和市场,以模拟实战的形式学习 IBM 怎样做生意;素质培训,包括团队工作和沟通技 能、表达技巧等。经培训考核合格后,学员获得正式职称,成为 IBM 的一名足疗新员工,有了自己的正式职务和责任。 之后,负责市场和服务部门的人员还要接受 6-9个月的业务学习。从员工进入 IBM 那一天起, IBM 就给每 个员工勾画了学习的蓝图。课堂上,工作中,经理和师傅的言传身教,自己通过公司内部的局域网络自学, 总部的培训以及到别的国家工作学习等等,庞大的全面积培训系统一直是 IBM 的骄傲。足疗新员工培训案例 5如果足疗新员工觉得自己只不过是企业中的普通一员,他们就会像普通的员工那样行事。相反,他们 如果一开始就觉得备受欢迎和重视,就更有可能为企业创造价值。那些对他们表示欢迎的人很容易相处, 所以他们也能够更快、更容易地融入他们所在的团队和企业。在美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组 织(TheNHHEAFNetworkOrganizations ,当足疗新员工走进入职培训课堂时,该组织会通过幻灯片来对他 们表示问候,上面写着:“欢迎您到来!”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外,他们 也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因(ReneDrouin 的欢迎致辞(他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞。足疗新员工培训案例 6理解企业全局在培养员工投入度方面发挥着重要的作用。阐述企业的使命和伟大之处是使员工看到企 业全局的要素之一。解释企业的运作方式以及企业各个不同部分的协作方式,则是令员工看到企业全局的 又一个关键要素。在美国东北三角州牙齿服务公司(NortheastDeltaDental ,足疗新员工不仅能从高管 人员那里获知企业的不同部分是如何协调运作的,而且能够获知企业的经营方式。该公司财务总监鲍彻 (FrankBoucher 会向足疗新员工解释资金是如何进出该企业的。借助“资金图”(MoneyMap ,足疗新员工能够熟悉企业的财务运作状况。这不仅有助于他们了解企业的全局,也使他们更倾向于从公司的角度 来思考和行事。足疗新员工培训案例 7宝钢分公司通过由入司培训模块、岗位认知培养模块、工作文化培养模块、军事训练培养模块、项目 引导培养模块这五个模块组成的“ NET-5M 足疗新员工培养通用模型”有力地培养了大批足疗新员工,使他 们从大学生快速成长为职业人。 作为宝钢的核心单元, 宝钢分公司承担着为集团公司输送人才的重要任务, 因此,宝钢分公司近年来招聘了大量的足疗新员工,并且对足疗新员工的成才周期要求越来越短,素质技 能要求越来越高。为了加速足疗新员工成才步伐,宝钢分公司推出了具有自身特色的“ NET-5M 足疗新员工 培养通用模型”。“ NET-5M ”即“足疗新员工二年期五模块(NewEmployeesTwoYears-5Modules ”,具体 是指足疗新员工入公司后 2年内,经过逻辑严密、循序渐进的入司培训、岗位认知培养、工作文化培养、 军事训练以及项目引导培养这 5个模块的系统培养,使其从一个大学生快速成长为一名职业人。经过 NET-5M 系统培养的足疗新员工不仅清晰地知道了公司的基本情况、 部门的工作流程、 自己的工作 职责,树立了与公司司完全一致的价值观,而且已经在“学中干、干中学”的过程中提升了自身综合实力, 掌握了专业技能、六西格玛工具与方法、体系管理知识、职业生涯规划方法,并培养了较强的外语能力以 及良好的团队合作、 吃苦耐劳的意识和精神。 这些素质将促使他们在未来的工作中创造出不可估量的效益。 项目实施三年多以来,新进公司的员工 100%通过二年期培养期考核,不仅全部顺利上岗,而且大多数已经 成为所在单元的骨干,担当了解决现场问题、项目攻关、科研管理等方面的重任,并已产生了一批专利、 技术秘密和较为可观的经济效益, 个别主动性强、 悟性较好的足疗新员工已经成为了所在部门的骨干力量。成长速度快,创新成果多。有不少新进员工,在进厂 1年的时间内独立承担科研项目,并取得斐然业 绩, 2007年公司合理化建议综合积分前 100名中,公司 2003年后进厂的员工占 20%。从个例上来说,足疗 新员工的创新成果比比皆是。 如 2003年进公司的本科生李文武经过培养后, 已经申请了 3项专利, 总结技 术秘密 8项,提出合理化建议 47项,累计产生效益 222.6万元。又如 2004年进公司的研究生张贺咏经过 培养后, 总结技术秘密 2项, 并通过项目攻关, 打破了热轧卷取温度控制精度的 “世界纪录”, 被誉为 “勇 超世界一流”的花木兰。缩短了培养周期,降低了人才培养成本。该模式的推行,将公司原有的足疗新员工培养时间从三年压缩为二年，大大缩短了培养周期，不仅降低了人才培养成本，而且使足疗新员工提前