精益生产7-实施篇.ppt

精益生产之实施 企业三种管理方式 通过分配任务 让手下的员工做事 以命令来管理一个部门 不管项目对公司是否有益 执行就是了 下属就像齿轮中的一个齿 与传动部分保持一致 没有人会提出问题 从精益生产的角度看 这是一种极端的浪费 2 依据财务上的结果进行激励 完成财务目标 就能拿到奖金 部门之间往往只考虑本身的利益 局部的进步往往是以其它部分损失为代价 从精益生产的角度看是也是令人难以置信的浪费 3 精益生产的管理模式 是把行动和结果通过PDCA 计划 执行 检查 调整 思维模式综合起来 鼓励团队一起来解决问题 需要通过不断的实践 定期检查与目标的差异 及时调整计划以达到目标 关于PDCA循环 处理问题 按照PDCA循环进行 我们试图解决什么问题 我们希望得到什么结果 我们应该依据哪些原则 我们得到了想要的结果了吗 如果没有 那是什么原因 关于精益生产 产品的价值流 人的价值流 生产质量合格的产品 并让产品流动起来 让全体员工参与进来 生产产品 先培养人 精益的DNA 关于精益生产 精益思想不是即插即用的 它们是过去经验的累积 由众人分享的学习成果 通常我们能够学习到的是其中可见的惯例 工具和准则 精益管理的思维和模式是不可见的 无法从教材中学习 只有通过不断的实践 才能体会和理解 精益生产不是简单的生产技术 而是整套经营战略 真正的精益并不是把精益工具运用到每个工序中去 而是把改善的思维模式深深的植入到每一个员工的心底 3 精益的生产模式要靠价值理念支撑 实行精益难以达到预期成果 并不是精益很难执行 而是我们没有掌握精益的内涵 精益生产的学习 就是思想的学习 如果思想不转变 就如同给盲人讲解色彩 4 精益生产的关键 发动每一个员工 坚持每一天 持续的改善和变革 精益生产关键方法不可见 惯例 工具 准则 管理思维与模式 不可见的 可见的 模式VS工具和准则 精益生产从那些方面开始 解决质量问题 客户投诉问题 提高出货质量PPM 降低产品生产过程不良率 减少库存 部门内部流程间的WIP 部门之间的暂存 包括待处理品 成品的结存 消除前两件事情时发现的各种浪费 进一步降低生产成本 过量生产 过度生产 搬运浪费 多余动作 解决质量问题 客户投诉的问题 多数是细枝末节的问题或偶然的问题 与客户直接沟通 理解和清楚问题所在 与员工进行沟通 每位员工 每一天携手解决问题 降低产品不良率 建立 红箱子 制度 管理团队每天巡查 红箱子 对每一件不良品进行分类 分析 彻底找出根本原因 大多数问题的少数主要原因 很多时候往往会忽略的主要的因素 而总是纠缠于细枝末节 与一线员工沟通 了解他们对不良品的看法 对每一个问题 问5次为什么 降低库存 大批量的产品 按库存生产 小批量产品 按订单生产 对产品采用矩阵图将其分族 使用特定的产品归为一族 可以快速检测设备的产能是否达到要求 使一系列的产品经过清晰的价值流 固定员工团队 进行单元生产 或固定区域工作 稳定的工作负荷 要减少生产结存 就要将存放产品的地方固定下来 这样容易观察到结存是否过多 培训员工 建立团队 1 培训员工 创造自然的场合和员工交流 让他们将所知道的产品问题都告诉你 一起工作 一起动手 营造一个融洽的氛围 让他们无拘无束的帮你解决问题 员工是产品质量的第一道防线也是最后一道防线 就算他们不能解决问题 至少也能发现问题 2 基本稳定性 尽量固定一个产品 一个设备 与其每一天由不同的员工操作不同的设备 不如由专人在固定的机器上生产固定的产品根据产量需求 按最少人的方式去安排生产 以保持员工操作连续 稳定 当一台机器出现问题了 你安排员工去其他工序工作 除非其他工序工作刚好缺人手 实际上这样做是掩盖了设备故障的问题 减少了改善的机会 建立团队 人数7人以下 3人以上 以便于管理 商议问题时容易达成一致意见 团队务必紧密合作 相互信任 如何进行改善 改善的最基本驱动力是人的因素 你可以强迫人们做一些事 但你不能强迫他们感兴趣 也不能强迫他们去思考员工们必须对此感兴趣 才会认真的思考 这是由个人决定的 必须使工厂的两种流动清晰可见 产品流问题流应该发动员工去解决 不应该所有问题都仰仗工程人员来解决 应该让他们专心于真正困难的问题 细节上的问题 应该发动员工去解决 管理人员天天灭火 但忽略了如何防火 如何在细小火星的状态时就将火扑灭 靠员工 一般的改善方法 专门会议 根据需要进行 非连续性 不需组织专门的团队 不需建立专门的准则 仅仅为了清除某个特定的问题 问题解决后 会议一般不再进行 价值流程图 可以揭示很多方面存在改善的机会 但很难知道到底需要做什么努力 分散并降低了我们的改善能力 适合作为一种总体流程的分析工具 改善计划表 改善项目越多 改善效果越不明显 并不能知道真正需要改善的方面 关注的仅仅是问题本身 是 我们怎样做才能解决问题 而不是 我们怎样才能改善这个流程 过于草率地确定对策 仅仅是为了清除出现的问题 往往在计划完成后 问题会再次出现 更有效的改善方法 每次只改善一件事情 把实际结果与期望结果做比较 采用 单因素实验 以看到和理解其中的因果关系 想办法加快单一项目的改善速度 相关的因素会不断改变 导致因果关系不能明显反映当时的情况 管理即解决问题 需要组织一个清晰的解决问题的流程 解决问题 而不是围着问题转 问题不根本解决 必然会反反复复 解决问题的原则 就是要指出在什么情况下 可以付出最小的投入 得到最大的产出 最大程度的获益 快速反应 找出问题的根源 经过问5个为什么的过程 解决问题 必然要去学习用流程中一个经济的维护行为 去替代一个昂贵的维护行为 管理好水泵的工作 目的不是保险开关坏了就及时更换 而是管理好水泵处于正常工作状态 管理即改善 改善开始于生产过程可视化 以暴露问题 其后是管理人员的参与 制定明确的任务 并进行监管 现场观察要和改善结合起来 通过将问题可视化来应对日常问题 管理层需要参与 使大家都注意力集中在关键问题上 为特定的问题 以标准化形式组织跨职能团队进行推动 比如 单件流 快速换模 定期将团队的员工组织在一起 在工程人员和主管的帮助下解决一些具体的问题 工人的个人提案建议 要支持他们去尝试 帮助他们检查结果 并予以尽可能鼓励 标准化的原则 标准化工作和改善是一个硬币的两面 没有标准 改善无从下手 标准化 就是已知最好的表现 就是把每一个工作活动分解为一套特定顺序的动作 不仅仅与我们做什么有关 更是与怎么做有关 不是要求员工完全顺从 而是在工作如何最好地进行这个问题上达成一致 这样才能能帮助我们更清楚的看问题 持续改善的原则 建立目标 意味着 为了实现目标而面临挑战 理解该学会什么 比想要做什么更重要 明确的目标 才会产生直面挑战的精神力量 每天都要对自己提出挑战 以检查是否在实现目标的路途上 持续的进行 永不满足 任何流程都不可能设想得十分完美 需要持续的改进 坚持不懈地创新和发展 改善需要不断的发动和促进 改善是不会自动开始的 现地现物 亲自到现场去观察事实 做出正确的决断 促成共识 以尽可能快递速度达成目标 一次改善一点 并学习收获一点 做一个十几项的改善计划进行改善 往往每一项都改善不好 10次的10 的改善 比1次的100 改善强 尊重员工的原则 尊重 重视每一个员工的问题 尽最大努力建立相互之间的信任 给下属设定了目标 并负起帮助他们达成目标的责任 团队合作 通过团队合作解决问题 挖掘每个团队成员个人的潜力 鼓励团队成员贡献自己的聪明才智 团队合作真正的含义 不在于搞好团队成员之间的人际关系 而是在于有着共同的目标 一起解决问题 制造产品之前 先培养人才 员工首先需要有分辨问题的能力 管理工作就是彰显需要维持的状态 并使其可视化 以暴露问题 现场观察的原则 现场观察是精益生产的管理入门 不去实践的话 就只能停在表面上 难有结果 对假设进行验证 培养判断力 现场是搞清楚我们想法正确或错误的唯一途径 在解决方案展开讨论之前 需先让大家对问题本身达成共识 如果对问题是什么都没有共同点认识 强加的解决方案令大家都不满意 如果对问题的看法不一致 解决方案就难以认同 实施就会有困难 甚至遭到抵制 实践过程需要定期进行检查 从而以期望的速度达成预期的目标 一旦发现困难就要及时提供帮助或者请求上司的帮助 让员工参与进来 赋予他们更多的权力 经常观察员工是否付出的最大的努力 一旦他们有困难 立即提供帮助 现场观察到基础就是 当你到车间的时候 每次解决一个员工的问题 现场观察 首要的是关注人 持续的变革和改善 才能保持竞争力 采用渐进式的小措施可以帮助我们不断学习 做出调整并发现适合自身发展的路径 单纯依靠技术创新只能提供暂时性的竞争优势 成本与质量竞争力主要来自于长期以来许多小措施的积累 单纯依