精益生产概念导入(宋志军)中华讲师网.ppt

主讲 宋志军 课程内容 一 让历史告诉未来 精益生产产生的必然性与偶然性二 多品种少批量的生产实施技术 人员 成本 效率的互动关系三 精益看板管理 打造一目了然的现场管理四 总结 1 1制造业发展的几个阶段1 2丰田公司在这一过程中都做了些什么 1 3现阶段制造业竞争的本质是什么 1 4总结一下 什么是精益 精益生产的起源为什么要实施精益生产管理精益生产的核心价值精益思想五原则精益生产的目的精益生产方式的2大支柱中国企业实施精益生产的障碍1 5展示一下 精益实施的系统模型1 6为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不一样的 1 7思维拓展 精益生产所包含的范围1 8讨论一下 为什么说精益生产是从真正理解 七大浪费 开始的 第一部分 让历史告诉未来 精益生产产生的必然性与偶然 1 1制造业发展的几个阶段 1 2丰田公司在这一过程中都做了些什么 我们现在处于哪一个阶段 1 3现阶段制造业竞争的本质是什么 1 4什么是精益 1 精益生产的起源 第二次世界大战后 汽车工业统治世界的生产模式是以美国福特汽车为代表的大量生产方式 这种生产方式以流水线形式少品种 大批量生产产品 在当时 大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法 大量的专用设备 专业代的大批量生产是降低成本 提高生产率的主要方式 而日本的丰田则以大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们 在不断控索之后 终于钻研出了一套更具竞争力的汽车生产方式 即以零库存为导向达到及时化生产之效果的生产模式 并逐步创立了独特的多品种 小批量 商质量和低消耗的精益生产方式 1973年的石油危机 使日本的汽车工业闪亮登场 由于市场环境发生变化 大批量生产所具有的弱点日趋明显 而丰田公司的业绩却开始上升 与其它汽车制造企业的距离越来越大 精益生产方式开始为巨人所瞩目 LeanProduction 精益生产 1 4什么是精益 JustInTime 适品 适量 适时 从上世纪50年代开始 日本丰田汽车公司为降低成本 提高生产效率 提出 只在客户需要的时候 生产客户需要数量的品种的产品 的口号 并生产过程中积极探索改善 不断地缩短生产周期 降低成本 提高品质 成为世界上最优秀的企业 对这种生产方式称之为 JustInTime 及时化生产 简称 JIT 简称JIT NewProductionSystem 简称NPS 上世纪八十年代 丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式 为了使企业内的人员能够转变观念 改变原来生产中的许多习惯性的做法 就把要推行的丰田公司的这些做法称之为 NewProductionSystem 简称 NPS 新 生产 系统 1 4什么是精益 2 为什么要实施精益生产管理 1 4什么是精益 3 实施精益生产的目的和意义 目的 1 缩短交期时间2 降低库存3 减少不良品 重工品4 提升劳动生产力5 节省人员需求6 提升设备整体效率 意义 1 精益生产是一种习惯 一种文化2 是一种持续改善的习惯与文化3 是一种持续改善以提升质量的习惯与文化4 是一种依客户需求持续改善以提升质量的习惯与文化 1 4什么是精益 4 精益生产的核心价值 减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额 大野耐一假如商品售价中成本占90 利润为10 把利润提高一倍的途径有 一 销售额增加1倍 二 从90 总成本中剥离出10 不合理因素 即无谓的 浪费 消除浪费 降低成本 1 4什么是精益 5 精益思想五原则 降低成本 改善质量 缩短生产周期 1 4什么是精益 6 精益生产方式的2大支柱 1 4什么是精益 7 中国企业实施精益生产的障碍 1 高层管理人员缺乏足够的判断力或者愿景2 缺乏一个精心策划的计划3 没有开发关键的精益生产技能和能力4 管理层不愿授权团队5 中层管理中的唱反调者6 不稳定的运营7 忘却学习的困难8 当前系统 如 MRPII 和性能指标 如劳动效率 阻碍生产进程 1 5精益实施的系统模型 1 6为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不一样的 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想 并在实践中取得成功 并非简单地应用了一二种新的管理手段 而是一套与企业环境 文化以及管理方法高度融合的管理体系 因此精益生产自身就是一个自治的系统 1 优化范围不同大批量生产方式源于美国 是基于美国的企业间关系 强调市场导向 优化资源配置 每个企业以财务关系为界限 优化自身的内部管理 而相关企业 无论是供应商还是经销商 则以对手相对待 精益生产方式则以产品生产工序为线索 组织密切相关的供应链 一方面降低企业协作中的交易成本 另一方面保证稳定需求与及时供应 以整个大生产系统为优化目标 2 对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调 库存是必要的恶物 精益生产方式的库存管理强调 库存是万恶之源 精益生产方式将生产中的一切库存视为 浪费 同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题 它一方面强调供应对生产的保证 另一方面强调对零库存的要求 从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进 不断降低库存以消灭库存产生的 浪费 基于此 精益生产提出了 消灭一切浪费 的口号 追求零浪费的目标 3 业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的 雇用 关系 业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则 并以严格的业务稽核来促进与保证 同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应 精益生产源于日本 深受东方文化影响 在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简 包括不必要的核实工作 消灭业务中的 浪费 4 质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果 精益生产基于组织的分权与人的协作观点 认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的 且不牺牲生产的连续性 其核心思想是 导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的 通过消除产生质量问题的生产环节来 消除一切次品所带来的浪费 追求零不良 5 对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系 对员工的要求在于严格完成上级下达的任务 人被看作附属于岗位的 设备 精益生产则强调个人对生产过程的干预 尽力发挥人的能动性 同时强调协调 对员工个人的评价也是基于长期的表现 这种方法更多地将员工视为企业团体的成员 而非机器 充分发挥基层的主观能动性 1 7精益生产所包含的范围 1 8讨论一下 为什么说精益生产是从真正理解 七大浪费 开始的 2 1多品种小批量生产的要点与原则2 2现场管理人员思考与解决问题的三步曲2 3多批少量生产之人员管理安定2 4多批少量生产之机器设备安定2 5多批少量生产之品质稳定安定2 6流线化生产的八个条件及控制要领2 7多批少量技术之快速换线换模技术2 8生产过程的中防错 防呆技术之应用案例 某企业改善前后的对比DV视频分享 二 多品种少批量生产实施技术 人员 成本 效率的互动关系 2 1多品种小批量生产的要点与原则 2 2现场管理人员思考与解决问题的三步曲 2 3多批少量生产之人员管理安定 1 标准作业2 产距时间3 作业顺序4 标准在制品5 非标准作业处理6 少人化7 多工序操作8 多能工实施要点9 作业动作 三不 政策10 动作改善的20个原则 头 身 身 头 头 摇 不 身 转 不 秧 插 不 2 3多批少量生产之人员管理安定 2 4多批少量生产之机器设备安定 0 数字化管理1 设备服务于生产2 设备的有效运转率管理3 设备管理的误区4 设备故障管理5 向零故障挑战6 减少空转7 全面生产维护8 自主保全 可动率 生产时间 设备可以有效运转 有效产出 的时间 2 4多批少量生产之机器设备安定 2 5多批少量生产之品质稳定安定 小型化 流动化 有弹性 变换快 质量稳定 运转稳定 高速度 高产量 稳定 速度适中 设备随需求增减组合人员物料顺畅流动 通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求 只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产 2 6流线化生产的八个条件及控制要领 流线化生产的8个条件 1 单件流动 2 按工艺流程布置设备 3 生产速度同步化 4 多工序操作 5 员工多能化 6 走动作业 7 设备小型化 8 生产线U形化 设备 设备 作业 作业 作业 作业 人员 设备 相关性 2 7多批少量技术之快速换线换模技术 快速换模是一种以团队工作为基础的工作改进方式 可显著地缩短机器安装 设定换模所需的时间 换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间 注意点 必须兼顾到零件的品质和新的制造过程必须已经稳定 2 8生产过程的中防错 防呆技术之应用 由于知识的不足或知识的误用 而行为者的企图往往就是错误的根源 由于对情况的错误认识而选择了错误的规则或错误地应用规则 知识的过失 在制造过程中选用了错误的焊膏 该焊膏订购和管理可能都没问题 也就是说流程是正常 但对于这个特定的工艺过程 它就是用错了 规则的过失 案例 对于人们的过失来说 它们多源于人们感知能力的紊乱 并且很容易受到多种外部因素的影响 因此 非常难于预测和防范 是一种有计划的差错 意识的差错 它的行为是计划的 只是这个计划是错的 过失 案例 某企业改善前后的对比DV视频分享 改善前 入料 出料 生产线长 10 5m作业人员 6人生产能力 900件 日 10 5m 1 去掉输送带 以塑料托盘支撑印刷电路板 在工作桌面上手推传送 2 区分标准作业和非标准作业 标准作业由在线作业者承担 变异大 难预期的非标准作业由线外 水蜘蛛 承担 3 改变物料盒及其摆放位置 采用斜槽式供料盒 全部摆放在作业者正前方 由 水蜘蛛 负责补充物料 1人供料 3m 改善后 3 1看板管理的来源与历史3 2看板的分类3 3看板的功能3 4看板的作用3 5看板的使用3 6看板的变化3 7看板的样式3 8看板是精益生产的重要工具案例 工序内看板使用范例3 9看板的使用原则3 10看板的敌人3 11看板的改善3 12使用看板时的几点注意事项实战案例分享 某世界500强企业看板运行 三 精益看板管理 打造一目了然的现场管理 50年代初 看板管理的积极推行者 当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一 从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发 从而找到了通过看板来实现 非常准时 思想的方法 他认为 可以把超级市场看作是作生产线上的前一道工序 把顾客看作是这个作业线上的后一道工序 顾客 后工序 来到超级市场 前工序 在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品 零部件 3 1看板管理的来源与历史 看板是传递信号的工具 3 2看板的分类 工序间看板 工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板 外协看板 工厂到供应商采购所需的零部件时使用的看板 看板上须记载进货单位的名称和进货时间 每次进货的数量等信息 工序内看板 各工序进行加工时所用的看板 它只在工作地和它的出口存放处之间往返 看板规定了所生产的零部件及其数量 信号看板 进行成批生产的工序所使用的看板 挂在成批制作出的产品上 当该批产量的数量减到基准数时摘下看板 送回到生产工序 然后生产工序按该看板的指示开始生产 临时看板 进行设备维护 设备修理 临时任务时所使用的看板 3 2看板的分类 看板是实现精益生产的重要手段 生产以及搬送的作业指令 在总组装线将所使用的零部件上所带的看板取下 据此去前工序领取 前工序则只生产被这些看板所领走的量 向前工序领取 以及 适时适量生产 就是这样通过看板来实现的 防止过量生产和过量搬送 没有看板不能生产 也不能搬送 根据这一规则的运用能够做到自动防止过量生产以及过量搬送 进行 目视管理 的工具 看板必须与实物在一起 前工序按收到看板的顺序进行生产 作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然 且只要一看看板所表示的信息 就可知道后工序的作业进展情况 改善的工具 不能把不良品交给后工序 后工序所需得不到满足 就会造成全线停工 由此可使问题立即暴露 从而必须立即采取改善措施来解决问题 3 3看板的功能 提供零件领取信息 发出生产 作业 信息 发出搬运指示信息 发出移动指示信息 现品票 3 4看板的作用 看板能体验 拉动式 生产的独特性 为了有效地实施看板管理 通常要对设备进行重新排列 重新布置 要做到各工序所使用每种零部件都只有一个发出地 前工序 在整个生产过程中零部件要有明确的 固定的移动路线 每一个作业区也要重新布置 每个作业区通常都设有两个存放处 入口存放处和出口存放处 对于组装作业 一个作业区可能有多个入口存放处 3 5看板的使用 在看板管理中 将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流 分别由传送看板与生产看板进行控制 每一个传送看板只对应一种零部件 每种零部件总是存放在规定的 相应的容器内 所以 一个传送看板对应的容器也是一定的 3 5看板的使用 看板的形式可以变化多多 彩色乒乓球 或高尔夫球 当位于2楼的一条组装线上的零部件数降到规定数 作业人员就将相应的彩色乒乓球通过专用管道传送到位于1楼的生产车间 以此作为 传送看板 告诉前工序应该提供和生产的品种 数量 当然 在乒乓球上给予文字说明也是可行的方法之一 空容器 容器本身也可以用作发出信号的工具 例如在指定的位置上 如果出其不意现空容器 就意味着需补充这种容器所装的品种及标准数量 地面空格标识 在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件 当方格为空时 就表示发出了生产的指令 信号标志 在墙上的信号灯开启后表示可以提供物料了 3 6看板的变化 3 7看板的样式 3 8看板是精益生产的重要工具 看板是实现准时化生产的手段 它以一张卡片的形式 实现了准时化生产所必须的信息传递 工序间领取看板 工序内看板 案例 工序内看板使用范例 3 9看板的使用原则 3 10看板的敌人 看板数量的减少代表准时性提高 看板组织生产的过程表明 有两个存放在制品的地方 前工序的出口存放处和后工序的入口存放处 这两处在制品数越小 则生产的准时性 适时 适量 适物 就越好 前后工序生产的均衡化通过提高前后工序生产的均衡化程度 减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数 减少看板有计划地主动减少看板 如出现问题 则找出原因 当需要找出某一作业点生产上存在的问题时 则减少发出的生产看板数 当需要找出搬运方面或后工序工作点存在的问题时 则减少发出的传送看板数 生产中的问题有些是可以事先发现的 有些则只有通过减少在制品库存 看板数 的方法才能发现 采用最简单易行的 花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行 当在该水平下生产能够平稳地运行时 再减少一些看板 重复以上过程 直至不需要看板 如 一个流 生产 就完全实现了准时生产 全员参与如果能激发出全员的智慧 让大家思考诸如如何减少调整准备时间 如何更好地确定设备保全周期减少停机时间 如何更好地防止品质问题的发生等等 就能更好地实现精益生产 减少在制品数量 3 11看板的改善 3 12使