人力资源管理课程介绍及案例分析

人力资源管理一、课程内容总结第一章 人力资源管理概述第一节 人力资源的概念人力资源 定义（宏观、微观） 对经济活动的作用 在经济增长中的作用 对企业生存和发展的重要意义个人理解：人是当今社会很宝贵的资源，一个企业在人力资源方面的投入是相当巨大的，这与 人力资源的高投入、高回报的特点是分不开的。第二节 人力资源管理的概念 定义（宏观、微观）人力资源管理 特征 任务（基本任务、重要任务）职能工作基本功能重要性个人理解：人力资源管理是门很系统的学问，包含了生活中的方方面面，有句话说到了点子上：管理的本质就是管人。第三节 以人为中心的管理现代管理的发展趋势管理思潮的演进历程：古典管理学派阶段人际关系/行为科学学派阶段管理理论的丛林阶段现代管理的新阶段以人为本的管理个人理解：现代管理与古典管理已有很大不同，很多现代管理学大师已渐渐认识到“管理的本质是人”这个重要观点。管理思潮演进的“双螺旋体”模型表明了现代管理的发展趋势：人和物都不能充当决定性因素，必须兼顾统筹，因地适宜。第四节 传统人事管理与现代人力资源管理 活动内容 传统人事管理 性质地位现代人力资源管理 人事管理向人本型人力资源管理转变战略性人力资源管理个人理解：进入21世纪，新经济时代对人力资源管理的挑战也接踵而至，传统人事管理已经不太适合当代企业，这时候，企业应该跟上时代步伐，更加重视人才，努力创造适合发挥人才自身价值的氛围。第二章 人力资源战略与规划第一节 企业经营战略概述 概念 企业经营战略 层次类型 企业基本竞争战略 企业发展战略 企业文化战略个人理解：企业规模较小时就应该制定相应的经营战略，可能不太详细，但能给以后的发展奠定一个基础，当企业做大时就能有一个明确的方向，企业才会按照既定路线既快又好地走下去。第二节 企业人力资源战略分析定义人力资源战略 作用 分类 康奈尔大学的分类史戴斯和顿菲的分类个人理解：企业人力资源战略有很多种分类方法，但大同小异，核心还是紧紧围绕实现利润来说的，不管是诱引、投资还是参与，目的是一样的。第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合人力资源战略与企业基本竞争战略、文化战略和企业发展战略相配合个人理解：人力资源战略和企业经营战略都是为了使企业更好地获利而提出来的战略，二者只有相互配合才能发挥更大的威力。第四节 人力资源规划基本概念 人力资源规划 含义 战略性决定 收集人力资源规划所需的信息 人力资源规划程序 预测人员需要 清查和记录内部人力资源情况确定招聘需要 与其他规划协调 评估人力资源规划个人理解：人力资源规划是为配合企业经营战略而制定的规划，它是企业规划中很重要的一部分，对企业的成本控制、利润增加有直接的影响。第五节 人力资源预测 人力资源需求预测 主观判断法 定量分析预测法人力资源供给预测 外部 内部 方法 人力损耗估算 人力资源的合理利用 个人理解：人力资源是很宝贵的资源，但企业规模有限，不可能有无限的缺口，因此人力资源的需求和供给预测就显得相当重要了，这两个预测一定要尽量做到精确。第六节 人力资源规划的编制平衡人力资源供求的措施 求过于供的情况 供过于求的情况 确定目标人力资源规划方案的制定 确定战略 工作计划的定案方案的预算编制人力资源规划的控制和评估个人理解：人力资源规划一定要考虑到供求平衡，供过于求和求过于供的情况谁都不想遇到，毕竟企业是营利性机构，成本必须要控制好，同时也要满足企业未来的发展。第三章 职务分析与职务描述第一节 职务分析的概念含义 职务分析 意义 工作要素 基本术语 工作任务 工作责任 职位 职务 职位分类 其他相关术语 所需资料 明确目的 战略性决定 界定范围 选择相关人员 确定时间个人理解：职务分析是个细活，它需要将企业能提供的所有职务都详细地予以阐述，这样才能将企业中每一个个体的工作细分，从而提高企业的运作效率。第二节 职务分析的方法访谈法 职位分析问卷 观察法 管理职位描述问卷问卷调查法 综合性职务分析问卷 功能性职务分析法 职务分析的方法 资料分析法 关键事件记录法 实验法 工作秩序分析法 工作日记法 个人理解：职务分析的方法有很多，企业要采用哪种或哪几种方法要结合具体情况分析，但必须要保证职务分析的科学性、准确性和严谨性，这样的职务分析成果才是有效的。第三节 职务分析的基本程序准备阶段职务分析的基本程序 调查阶段 分析阶段 完成阶段 个人理解：职务分析的基本程序中每个阶段都很重要，但我认为调查阶段最关键，因为这个阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面的全面调查，它直接决定了调查结果的可靠性，也为以后的分析作铺垫。第四节 职务描述书的编写内容职务描述书的编写 要求 实验车间技术员职务描述书职务描述书举例 发货员职务描述书某公司生产部经理职务描述书个人理解：职务描述书因职务分析而生，它是职务分析的细化和量化成果，有了职务描述书，企业内部的工作人员才会有明确的努力方向，企业才会更有凝聚力。第四章 员工招聘与甄选第一节 员工招聘概述意义 员工招聘 策略性决定 原因 要求 准备阶段程序 招募甄选录用评估招聘工作责任的划分个人理解：员工属于企业的人力资源，而人力资源又是最宝贵的资源，因此企业在招聘员工时一定要选择适合自己企业的员工，宁缺毋滥。第二节 员工招聘的过程管理 制定招聘计划 两个基础员工招聘的过程管理 确定需求制定招聘活动执行方案 发布招聘信息 求职申请表的设计应聘者申请和资格审查 申请资格的确定资格审查测评与甄选 发出录取通知录用决策 签订劳动合同试用期的管理个人理解：员工招聘的过程也是对企业形象的一个展示，企业既是主动者又是被动者，决不能因为自己财大气粗就不把员工招聘当回事，应聘者的心理也是企业应该仔细揣摩的一个方面。第三节 员工招聘的渠道内部招聘 广告招聘两种招聘来源的比较 外部招聘 人员推荐 校园招聘应届毕业生 职业介绍机构 招聘会 网络招聘个人理解：员工的招聘直接影响到企业的发展，素质和能力高的员工远比素质和能力低的员工对企业的贡献大，不管是内部招聘还是外部招聘，一定不能将就，也不能用“关系员工”，宁缺毋滥。第四节 员工测评与甄选的方法 程序 人才测评中心 类型 个性心理测评面试法 需遵守的法则 测评法 心理素质和潜质测评影响面试有效性的因素 能力测评提高面试有效性的守则提问技巧提问举例个人理解：面试环节总是让很多应聘者紧张，这也主要与面试官的严肃的表情有关，我建议企业的人力资源部门采取一些更人性化的措施，不用那么严肃，这样更有利于应聘者展示自己的风采。第五节 招聘评估 成本效益评估、招聘结果的成效评估 录用人员数量评估录用人员质量评估招聘方法的成效评估 效度评估信度评估个人理解：招聘完员工后企业最需要做的事就是及时进行评估，包括对招聘结果和方法的评估，这些东西对企业之后的招聘工作会起到很大的促进作用。第五章 员工培训与发展第一节 员工培训与发展概述 概念员工培训与发展 作用 原则 目的 个人理解：员工进入企业后还有很多不适应，如何使这些新员工尽快适应企业的氛围并投入到工作中去，员工的培训工作是必不可少的，培训的即时成效对于企业的短期发展是极有用的。第二节 培训中的学习方式与方法两种学习方式 三位学习立体方法 案例分析法企业培训中的具体方法 亲验式练习法教学原则个人理解：企业培训方法中的案例分析法很具有代表性，在大学的MBA课程里就有许多案例供学员们分析，企业则更应该重视培训方法，采用案例分析方法时一定要让员工积极参与，真正让员工成为课堂的主人。第三节 企业员工培训系统模型企业员工培训系统模型的概念 企业员工培训系统模型的构成：1.培训需要的确定 确认工作行为或绩效差异的存在培训需要分析确认培训是否为最好的方法2.培训目标的设置3.培训方案的拟订 培训方式的选择培训机构的选择 4.培训活动的实施 培训的准备工作培训的实施和控制5.转移效果 产生培训转移效果的技巧提高培训和发展的转移效果应注意的因素 参与者评估6.总结评估 培训目标达成情况评估培训效果的评估个人理解：我认为企业员工培训系统模型中最重要的就是培训方案的拟定，因为一个好的计划是成功的一半。同时在拟定培训方案的过程中一定要广泛地征求员工的意见，新老员工的意见都可以参考，另外需要召集有丰富经验的专家制定详细计划。第四节 员工入职导向活动 意义 员工入职导向活动 组织内容个人理解：员工入职后的导向活动期间是新员工对企业产生第一深刻印象的一个时期，这对企业形象是个很大的考验，企业必须把好这一关。第五节 员工职业生涯管理 职业生涯的概念 职业生涯管理概述 意义与概念责任划分员工职业发展的主要活动：1.组织方面2.个人方面 组织中个人发展的类型员工职业发展的类型和路径 组织者职业发展道路的运动方向企业员工职业发展管理的实施个人理解：组织中个人发展的类型有两类：专业技术型、行政管理型，这与个人有关，一般只能选一个路径，但也有个别出色的人才能兼具两者，总之，员工职业发展的路径因人而异。第六章 员工绩效考评第一节 绩效考评概述 含义与性质多因性绩效 多维性动态性 策略性决定 绩效考评 目的 横向程序一般程序 纵向程序个人理解：员工绩效的考评对企业和员工个人都是很重要的，因此企业应该努力健全考绩制度，人力资源管理部门也应担负起对考绩的责任。第二节 绩效考评的内容与标准 内容 工作业绩考评绩效考评 标准 工作行为考评工作能力考评工作态度考评标准的制定 考评标准编制的一般程序建立绩效考评的指标体系考评指标的权重个人理解：绩效考评是多方面的，它的标准的制定显得尤为重要，对员工的考评一定要讲求公正、科学和严谨。第三节 绩效考评的方法 基本类型 综合型品质基础型绩效考评方法 行为基础型效果基础型特点考绩技术的分类：1.客观2.主观常用考绩技术：1.排序法2.考核清单法3.量表考绩法4.强制选择法5.关键事件法6.评估法7.行为锚定评分法8.目标确定法9.直接指标法个人理解：常用考绩技术里我最欣赏的是量表考绩法，因为这种方法最直观，能让考官尽快做出判断，最省时的同时也最大限度的保证了考评的公正性。第四节 绩效考评的实施 执行者考绩 时间 信度和效度面谈个人理解：绩效考评结束以后有一步很必要：领导找被考核员工面谈，对于考绩优秀的，要鼓励他再接再厉，但戒骄戒躁；对于考绩差劲的，不能对其大发雷霆，而要耐心地帮助他分析考绩差的原因，争取及时发现原因并找到解决办法，最后要给予其鼓励。第五节 绩效考评的新进展绩效考评与绩效管理（区别）MBO与KPIBSC（平衡计分法）个人理解：平衡计分法诞生不过十几年时间，但是它发展很快，就我个人理解，它是目前最注重企业的长期价值的方法，尤其是对顾客的调查，更有利于帮助企业稳定客户。第七章 员工激励原理与实践第一节 激励与绩效行为周期的基本模型需要 分类测量满意感与绩效满意感与缺勤和离职个人理解：员工的高满意感有时也不见得那么好，如果车间的员工都是很高兴的上班、嬉笑打闹，但干活拖拖拉拉、没有紧迫感，那企业的效率也不会高。第二节 需要与激励的主要特点需要 多样性 层次性激励 过程性 目标导向性个人理解：员工的需要有很多，而人的欲望又是无限的，企业不可能满足所有人的需求，但是可以利用马斯洛的需要层次理论来满足员工的需要。 第三节 激励理论的应用激励与工作设计分配公平感员工的工作态度与激励员工行为改造与强化个人理解：员工也是人，他们都希望自己与别人的收入尽量相当，这就涉及到员工的分配公平问题，企业要设计出公平合理的奖励分配制度，使之成为激励的动力而不是阻力。第八章 薪酬设计与管理第一节 薪酬概述报酬与薪酬 战略视角薪酬 对健全合理的薪酬制度的要求影响薪酬制度制定的主要因素薪酬设计的策略性决定个人理解：以前我对报酬的理解仅限于物质方面的，现在我又认识到了非物质报酬也是很重要的，企业如果只是发工资、奖金而其它活动一概不搞，这样的企业想必比较压抑，又能留住多少人？第二节 企业工资制度的合理设置工资制度合理设置的基本过程职务评价方法工资结构线的定位及运用工资分级方法工资的调整个人理解：企业制定员工工资时必然会考虑到员工的满意度，这就需要企业将预定工资与本地区同一行业的平均工资相比较并作出科学的决定。第三节 员工奖励可变薪酬制度个人层面的奖励制度可变薪酬制度 团队层面的奖励制度 利润分享企业层面的奖励制度 股权激励奖励性可变薪酬制度的设计与实施个人理解：员工奖励方面，可变薪酬制度能对员工起到一种激励作用，企业要对员工的贡献做出公正评价并给予相应的奖励，以此来带动所有员工的积极性，帮助企业实现更大利润。第四节 员工福利制度 建立 福利制度 设计 实施 个人理解：员工的福利同样是少不了的，要想让员工产生一种对企业的敬重和爱意，福利制度能起到很大的促进作用，员工满意感上升后才可能尽心尽职为企业效力。第五节 薪酬制度的新发展宽带薪酬 薪点工资制能力薪酬体系谈判工资制自助式整体薪酬体系个人理解：薪酬体系随着时代的发展而发展，各种新的薪酬制度层出不穷，但是传统的薪酬制度还是有很好的可行性的，比如：企业可以通过带薪休假、资助员工旅游等措施来赢得员工的忠诚、赢得企业内部的团结。二、案例分析1.案例：远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到了困难。该公司是制造、销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需要在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们职位的技能，这样公司决定从外部招聘，尤其是招聘企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提拔为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些员工都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些注意。问:1.这家公司确实存在有提拔和招募的问题吗？2.如果你是咨询专家，你会有哪些建议？分析：1. 该公司确实存在有提拔和招募的问题。因为这样的一个公司，在面对中层管理人员空缺的问题时，无论是内部提拔还是外部招募都得不偿失，这就很能说明问题了。2.首先，我认为该公司人力资源规划出了问题，没有严格按照科学的人力资源规划程序进行。按照科学的人力资源规划程序，第一步该做的就是收集企业的内部和外部的信息:企业的内部信息包括企业的组织结构、现有员工的一般情况、员工结构、人员流动情况以及各职务或岗位对人员的经验、能力、知识、技能的要求等等；企业的外部信息包括劳动力市场结构、国家或地区的教育培训政策、劳动力择业心理等与整个外在劳动力市场有关的影响因素。这些信息一定要全面、准确，因为它是为以后提拔、招募做准备的，一点也马虎不得。第二步是预测人员需要。一个管理者的预测未来经济状况的能力固然与其所学知识有关，但更重要的是其经验和敏锐的市场洞察力，这些都是个人素质和综合能力的体现。远翔精密机械公司在预测人员需要这方面显然缺乏相应准备，企业高层领导者应该尽早认识到有培训中层管理人员的需要，进而安排人力资源部门进行前期的培训。第三步是清查和记录内部人力资源情况。企业出现职位空缺时首先要想到从内部提拔，这就与清查和记录内部人力资源情况有莫大的关系。该公司的人力资源部门应对所有员工进行考核，划分出合格与不合格的员工，对不合格的进行培训和调整。另外，在确定哪些职位出现空缺时 ，就可以明确哪些需要从外部招聘，哪些需要从内部填充。在这个阶段中，也要充分考虑员工的发展意愿和潜力，这就需要人力资源部门结合员工的职业生涯发展规划来进行，争取将员工的满意度做到最高，实现内部人力资源利用的最大化。第四步是确定招聘需要。企业首先要维护内部员工的利益，当企业中层管理职位出现空缺时，一定要先在内部实行公开招聘，对内部员工进行海选，可能比较繁琐，但会赢得员工的认同感、提高员工的积极性。第五步是与其他规划相协调。企业的人力资源规划应与战略规划、经营规划、编制预算等相协调，毕竟公司是一个整体，不能仅考虑一方面的因素而忽视其他因素，这就是考验该公司高层领导者的能力了。第六步是评估人力资源规划。