管理学课件PPT.ppt

1 管理学 Management 叶永玲 YEYong ling 管理学博士 DoctorofManagement MP669558QQ 56083231FTP ftp 10 1 167 4用户名yyl2 硕导 2 教材与目标 教科书 管理学原理 郑文哲主编 教材 管理学 周三多 陈传明主编 战略管理 艺术与实务 项保华著 东方管理学导论 胡祖光 朱明伟著 虚拟经营战略 叶永玲著 课程目标 过程愉悦 结果双赢 3 1 1管理学在管理体系中的位置 人性假设视角人力资源管理 管理 Management 企业价值 对内行政管理 Administration 员工价值 对外经营管理 Management 顾客价值 管理原理视角管理学 顾客价值定位视角市场营销 企业业务定位视角企业战略管理 管理的目的 创造企业价值 管理循环链 起点 创造员工价值 员工满意 忠诚 创造顾客价值 顾客满意 忠诚 创造企业价值 终点 4 1 1 1对内行政管理 Administration 对内行政管理理念 理念 上司导向 上司就是上帝对内行政管理境界 员工锁定 员工满意 员工忠诚对内行政管理课程 管理学 人力资源管理 生产运营管理 财务管理 会计学 东方管理学对内行政管理目标 平凡的员工创造非凡的业绩 员工价值 对内行政管理部门 财务部 人事部 企业辅助价值链对应的职能部门 和生产部 研发部 企业主要价值链对应的直线部门 案例 浙江梦娜袜业公司 金华日普电动车公司 5 1 1 2对外经营管理 Management 对外经营管理理念 理念 顾客导向 顾客就是上帝对外经营管理境界 顾客锁定 顾客满意 顾客忠诚对外经营管理课程 市场营销 企业战略管理 广告学 商务谈判 公共关系学 电子商务对外经营管理目标 实现顾客产生重复购买 推荐购买行为 顾客价值 对外经营管理部门 销售部 品牌部 企业主要价值链对应的直线部门 案例 云南云贡茶业公司 巨人网络集团公司 6 1 1 1 1管理原理视角 管理一共包括8 或14 条原理 计划 决策 组织 控制 协调 领导 激励 指挥 系统 整分合原理 封闭原理 反馈原理 人本 能级原理 动力原理 行为原理 权变 弹性原理 创新原理 管理原理视角的管理涵义 管理就是遵循管理基本原理 创造员工价值和企业价值的过程 7 1 1 1 2人性假设视角 经济人 假设 认为 人之初 性本懒 管理手段是 物质奖惩 外部刺激 以外力进行刚性管理 与X理论型的管理方式 20世纪20年代 管理学泰斗泰罗创立 相对应 P268 自我实现人 假设 认为 人之初 性本善 管理手段是 自我管理 无为而治 以内力进行柔性管理 与Y理论型的管理方式 20世纪60年代 管理学家麦格雷戈创立 相对应 社会人 假设 认为 人的行为具有社会性 管理手段是 文化管理 参与管理 以内力进行柔性管理 与Z理论型的管理方式 20世纪80年代 管理学家威廉 大内创立 相对应 复杂人 假设 认为 人的行为具有复杂性 管理手段是 因人而异 人性化管理 以内力 外力进行刚柔相济管理 与超Y理论型的管理方式 20世纪70年代 管理学家莫尔斯和洛希创立 相对应 人性假设视角的管理涵义 管理就是按照人性假设对应的管理方式管理员工 创造员工价值与企业价值的过程 8 1 1 2 1顾客价值定位视角 顾客价值定位 顾客所需求的 就是企业所提供的 顾客价值是一种带有主观认知色彩的概念 是顾客在使用产品或接受服务中获得的认知感受 受益 顾客价值 顾客认知价值 顾客消费成本 顾客认知价值 顾客消费成本 顾客价值定位的方法 通过调研找出顾客价值构成要素 分析顾客价值构成要素图 进行准确定位 顾客价值定位视角的管理涵义 管理就是满足顾客价值构成要素 创造顾客价值和企业价值的过程 9 1 1 2 2企业业务定位视角 定位学派 代表人物迈克尔 波特 认为战略就是分析竞争地位 即产业间的竞争地位分析和企业在产业内的竞争地位分析 企业战略管理最关键的问题 业务定位 业间定位 业内定位 例 万向集团公司 巨人网络集团公司 企业业务定位视角的管理涵义 管理就是进行业间定位与业内定位 创造顾客价值和企业价值的过程 10 1 2员工 顾客 企业价值思考题 员工满意 顾客满意何者重要 顾客价值 企业价值何者重要 如果某企业80 以上的员工对企业不满意 忠诚 你认为该企业能否赢利 能否持续 指3年及以上 赢利 如果某企业80 以上的顾客对企业不满意 忠诚 你认为该企业能否赢利 能否持续 指3年及以上 赢利 11 思考题1 2提示 员工满意比顾客满意更重要 顾客价值比企业价值更重要 管理循环链 起点 创造员工价值 员工满意 忠诚 创造顾客价值 顾客满意 忠诚 创造企业价值 终点 没有员工满意 就没有顾客满意 没有顾客价值 就没有企业价值 员工普遍对企业不满意 忠诚时 企业能否赢利取决于员工是否处于锁定状态 从员工锁定角度 如果企业是低技术含量的业务 对应的员工是体力型员工 在体力型员工存在严重失业威胁的国情背景下 体力型员工实际上处于锁定状态 员工满意 忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大 如果企业是高技术含量的业务 对应的员工是知识型员工 知识型员工一般不处于锁定状态 员工不满意 忠诚 就难以有顾客满意 忠诚 除垄断行业外 企业即使短期赢利 也不能持续赢利 12 思考题3提示 顾客普遍对企业不满意 忠诚时 企业能否赢利取决于企业是否是垄断业务和顾客是否一次博弈顾客 1 从顾客锁定角度 当企业是垄断业务时 顾客实际处于锁定状态 如政府垄断锁定 中国电力 电信 石油 铁路的顾客 又如地域垄断锁定 学生食堂 车站 车船上的顾客 又如行业标准垄断锁定 微软公司Windows 腾讯公司QQ软件的顾客 顾客锁定时 顾客满意 忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大 2 如果企业的顾客主要是一次博弈顾客即流动顾客 如旅客 游客 部分电视购物顾客 则顾客满意 忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大 如果企业不是垄断业务 企业的顾客不是一次博弈顾客 那么顾客普遍对企业不满意 忠诚时 企业不能赢利 更不能持续赢利 13 1 3德鲁克 管理的定义 管理就是界定企业的使命 并激励和组织人力资源去实现这个使命 界定使命是企业家的任务 而激励与组织人力资源是领导力的范畴 二者的结合就是管理 管理者的三大使命 达成目的 使工作者有成就感 履行社会责任 用成效来管理 用目标来管理 而非用监督来管理 不创新的风险 比创新高很多 顾客是企业存在的目的 德鲁克管理的定义说明德鲁克的管理三大职能 计划 组织 激励 德鲁克的人性假设 复杂人假设 德鲁克的管理涵义包括对内行政管理和对外经营管理 14 2 1科学管理之父 泰罗 弗雷德里克 温斯洛 泰罗 FrederickWinslowTaylor 1856 1915 古典管理学家 科学管理理论的创始人 1911年 泰罗出版了 科学管理原理 标志着管理科学正式产生 泰罗也因此被称为 科学管理之父 泰罗的代表著作还有 计件工资制 1895年 车间管理 1903年 等 泰罗的 科学管理理论 的主要内容包括 工作定额原理 标准化原理 挑选和训练 第一流的工人 有差别的计件工资制 计划职能和执行职能相分离 劳资双方的 精神革命 等 泰罗的理论开创了科学管理的新阶段 为现代管理理论奠定了基础 彼得 德鲁克认为 泰罗的发现是一个转折点 泰罗发现使工作具有生产力的责任不在于工人而在于管理人员 科学管理原理 是管理理论和实践发展史上的一个里程碑 人们把泰罗所处的时代称为 泰罗时代 把泰罗的管理理论称为 泰罗制 泰罗的科学管理思想对于经济比较落后 企业管理水平不高的国家 仍然有着一定的理论意义和实践意义 P25 15 2 2现代管理之父 德鲁克 彼得 德鲁克 PeterF Drucker 1909 2005 被尊为 现代管理之父 大师中的大师 微软公司的创始人比尔 盖茨评价德鲁克 除了彼得 德鲁克的书外 还有哪些书可以看呢 哈佛商业评论 杂志评价德鲁克 只要一提到彼得 德鲁克的名字 在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听 1954年彼得 德鲁克出版 管理实践 标志着现代管理学诞生 1973年出版 管理 任务 责任 实践 被誉为管理学的 圣经 2002年6月 彼得 德鲁克荣获美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章 总统自由奖章 1950年 德鲁克指出计算机终将彻底改变商业 1988年 德鲁克提出以信息为基础的组织 1990年 德鲁克率先对 知识经济 进行了阐释 彼得 德鲁克六度荣获麦肯锡论文奖 是第一个提出 管理学 概念的人 也是当今世界引领时代的思考者 德鲁克认为 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 德鲁克影响最为深远的理论是 目标管理 德鲁克认为 管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标 16 2 3非正式组织 非正式组织 Informalorganization 是指组织成员在工作过程中 由于共同的兴趣 爱好 背景等而自发形成的松散的群体 非正式组织通常也有其 领袖 和不成文的规范 左右着成员的行为 P33非正式组织的对策消除同质化人员调整企业文化引导改善正式沟通渠道 17 3 1竞争战略之父 波特 迈克尔 波特 MichaelE Porter 1947 哈佛大学企业经济学博士 与彼德 德鲁克 格林斯潘列 20世纪对全球经济影响力最大的50位人物 前3名 波特是当今全球战略第一权威 被誉为 竞争战略之父 2000年12月 迈克尔 波特荣获哈佛大学最高荣誉 大学教授 UniversityProfessor 资格 迈克尔 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域 波特的主要著作有 竞争战略 1980 竞争优势 1985 国家竞争优势 1990 等 波特的著作被美国 福布斯 杂志列为全美500家最大企业的经理 咨询顾问及证券分析所奉为必读的 圣经 迈克尔 波特五度荣获麦肯锡论文奖 波特对企业竞争战略的主要贡献是提出了 五种竞争力量 和 三种竞争战略 的理论观点 波特致力于 发展出一个严谨而实用 能够理解竞争的理论架构 并作为跨越理论与实务间鸿沟的桥梁 迈克尔 波特的战略管理理论不仅是哈佛商学院MBA的必修课程 也是全球众多国家MBA的核心课程 18 3 2核心能力 核心能力 CoreCompetence 是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 核心能力的内涵 1 核心能力有价值 2 核心能力是异质的 3 核心能力很难被模仿 4 核心能力很难被替代 核心能力是企业持续竞争优势的源泉 P48严格意义上的核心能力很难进行定性 定量界定 实践中 企业核心能力主要表现为 企业品牌影响力企业家的经营能力与经营魅力 19 3 3转变心智模式 战略管理视角 转变心智模式 主要是转变商场就是战场的心智模式 P51竞合战略理念 引入顾客价值增量变量 变二维博弈为三维博弈 例 家电HVD联盟蓝海战略理念 避免与竞争对手产业链 价值链生态位重叠 变负和博弈为正和博弈 例 日普电动车遇到负和博弈的发起者怎么办 负和博弈尚未发生 发出负和博弈威胁 让负和博弈的潜在发起者知难而退 负和博弈已经发生 如果实力大于负和发起者 可以采取蓝海战略对策 如2000 2004年家电业寡头四川长虹公司发起价格战 海尔公司采取开拓国外市场 会员制 技术领先 并购 休克鱼 等非价格对策 突破负和博弈框架 如果实力小于等于负和发起者 只能以牙还牙 如奇虎公司的360业务面对腾讯公司的QQ业务负和博弈挑战 只能负和博弈到底 20 6 1不确定型决策 示意图 图1各方案在各自然状态下的收益 图2各方案在各自然状态下的后悔值 21 不确定型决策 定量决策方法 悲观决策法 极大极小损益值法 小中取大法 P120决策方案 与其他企业协作乐观决策法 极大极大损益值法 大中取大法 决策方案 新建生产线最小最大后悔值法 大中取小法 操作步骤 1 计算各方案在各自然状态下的后悔值 某方案在某自然状态下的后悔值 该自然状态下的最大收益 该方案在该自然状态下的收益 2 并找出各方案的最大后悔值 3 选择最大后悔值最小的方案作为决策方案 决策方案 改进生产线 22 7组织 7 1组织的概念与功能7 2组织结构设计原则7 3组织结构类型7 4组织人员配备 23 7 1组织的概念与功能 静态意义的组织 管理学意义上的组织 指按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构 Thestructureofroles P122组织四要素 职权 Authority 指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力 职责 Resposibility 指某项职位应该完成某项任务的责任 负责 Accountability 反映上下级之间的一种关系 下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任 上级有对下级的工作进行必要指导的责任 组织系统图 OrganizationalChart 反映组织内各机构 岗位上下左右关系的一种图表 24 7 1组织的概念与功能 动态意义的组织 动态意义的组织 是管理的一项职能 是指在组织目标已经确定的情况下 将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合 并根据管理宽度原理 划分不同的管理层次和部门 将监督各类活动所必需的职权授予各层次 各部门的管理人员 以及规定这些层次和部门间的相互配合关系 P122 25 7 1组织的概念与功能 组织的分类 从组织的规模去分 可分为小型组织 中型组织和大型组织 P123按组织的社会职能分 可分为文化性组织 经济性组织和政治性组织 按组织内部是否有正式分工关系分 可分为正式组织和非正式组织 26 7 1组织的概念与功能 组织的功能 定位功能 1 任务定位 2 人员定位目标功能 每一个部门 员工都有自己明确的目标 目标导向 制约功能 1 职权制约 2 职责制约协调功能 通过组织内部信息沟通渠道的建立 促进组织内部各方面协调一致P124 27 7 2组织结构设计原则 组织结构的概念 组织结构是指组织的基本框架 是组织中各部门 各层次之间的一种相对稳定关系型态 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所做的制度性安排 组织结构可以用复杂性 规范性和集权性三种特性来描述 28 7 2组织结构设计原则 组织结构设计原则 部门化原则 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化P125等级化原则 管理层级与管理幅度互动统一指挥原则集权与分权相结合原则权责对等原则权变原则 战略 环境 规模 技术 生命周期等权变因素 29 7 2组织结构设计原则 管理层级与管理幅度 孙子曰 治众如治寡 分数是也 出自春秋军事家孙武著 孙子兵法 势篇 含义 管理众多的人就像管理少数人一样自在 使用分的办法来管理就可以 管理层级是指从最高的管理层到最低的管理层之间的层级数量 管理幅度是指上级主管管理直属下级人员或下级部门的数量 管理层级和管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态 扁平式组织结构 锥形式组织结构 P129最佳管理幅度不存在 管理学家法约尔认为 除基层管理者外 一般不能超过6 管理学家一般主张高层管理幅度小一些 低层管理幅度大一些 30 7 2组织结构设计原则 统一指挥 管子曰 威不两措 政不二门 出自春秋政治家管仲著 管子 明法 含义 权威不能安放在两处 政令不能从两个门里出来 拿破仑 波拿巴 两个优秀的将军同时指挥 还不如一个糟糕的将军独立指挥 31 7 2组织结构设计原则 集权与分权相结合 集权 是指决策权集中在组织上级管理层次 分权 是指决策权分散在下级管理层次 组织结构设计时必须在集权与分权之间保持一种平衡 网络经济时代 分权可以更好地使组织成员有效完成各项工作 向下级授权正成为组织发展的一个重要趋势 32 7 2组织结构设计原则 权责对等 韩非曰 因任而授官 循名而责实 出自战国思想家韩非著 韩非子 定法 含义 根据任务来授予官职 然后根据官名所规定的职责来提出实际要求 权责对等原则实践中需要权变 1 对外经营管理实践中 为了丰富顾客价值 往往需要直接为顾客服务的员工临机处断 这时权力大于责任 2 对内行政管理实践中 在首问责任制下 员工为顾客服务的责任大于权力 33 7 3组织结构类型 分类 企业组织结构类型 1 职能型结构 2 分部型结构 3 矩阵型结构 4 网络型结构 哪种组织结构最好 必须结合管理实践进行判断 34 7 3组织结构类型 职能型结构 职能型结构 FunctionalStructure 以职能为导向的组织结构 优点 获得专业化分工的好处 有利于高层管理者专注于决策工作 缺点 部门之间缺乏合作 不利于培养管理通才 职能型结构 适合中小企业 适合单一业务 35 7 3组织结构类型 职能型结构示意图 36 实践中的组织结构 指挥链与辅助链 图7 2组织结构实践 指挥链与辅助链 实线为直线管理 即指挥链 指令 虚线为辅助管理 即辅助链 指导 财务部 人事部等为辅助价值链对应的职能部门 职能部门 生产部 市场部 研发等为主要价值链对应的职能部门 直线部门 37 7 3组织结构类型 分部型结构 分部型结构 DivisionalStructure 事业部型结构 是指事业部为导向的分权式组织结构 分部型结构三个基本要素 独立的市场 独立的利益 独立的自主权 分部型结构的管理原则 集中政策 分散经营 优点 有利于高层管理者专注于决策工作 有利于培养管理通才 有利于发挥各事业部的灵捷性 Agile 缺点 事业部之间缺乏合作 由于机构重复造成管理成本上升 分部型结构适合大型企业 适合非相关多角化业务 38 7 3组织结构类型 分部型结构示意图 39 7 3组织结构类型 分部型结构案例 例 万向集团公司有万向工业系列 包括万向节 轴承 等速驱动轴 传动轴 制动器 减震器 滚动体 橡胶密封件 悬架 制动等业务 万向三农系列 包括远洋渔业 玉米 杏仁露 饲料 山核桃种植及其加工等业务 万向资源系列 包括有色金属 黑色金属 石油化工等业务 万向投资系列 包括房地产 汽车租赁 大酒店 电动汽车等业务 不同业务市场差别很大 即使汽车零部件业务 也有国内市场和美国 英国等国外市场差别 这时 企业为了便于管理 就把一个个不同业务或同一个业务不同市场以事业部的形式区分开来 以便于各自独立发展 40 7 3组织结构类型 矩阵型结构 矩阵型结构 MatrixStructure 是指纵向职能部门和横向项目部门两套管理系统组成的组织结构 优点 避免机构重复 降低了管理成本 获得专业化分工的好处 有利于增强职能部门和项目主管的积极性 缺点 协调难度增大 双重领导有时会影响组织效率 矩阵型结构适合大型企业 适合相关多角化业务 41 7 3组织结构类型 矩阵型结构示意图 42 7 3组织结构类型 矩阵型结构案例 例 美国宝洁公司 在中国设有子公司 的产品线为洗发系列如飘柔 潘婷 海飞丝 护肤系列如玉兰油 舒肤佳 洗涤系列汰渍 碧浪 牙膏系列如佳洁士等等日用消费品 这些产品彼此相关 生产 研发 销售部门可以同时生产 研发 销售系列产品 这时 企业为了有效进行生产 研发 销售等职能管理 同时又有利于发展系列产品 于是在业务系列层面实行分部型结构 在具体业务层面实行兼顾两者的矩阵型结构 43 7 3组织结构类型 网络型结构 网络型结构 NetworkStructure 是指以项目为中心的协作型组织结构 优点 组织机构具有柔性 组织结构扁平化 缺点 可控性差 组织解体的风险较大 员工的忠诚度较低 网络型结构适合实行新木桶理论的企业 44 7 3组织结构类型 网络型结构示意图 45 7 3组织结构类型 网络型结构案例 例 美特斯邦威集团公司的发展过程可以说是 经营另类 在企业资源有限的条件下 通过借助社会资源获得超常规发展 美特斯没有厂房和生产线 企业本身没有生产能力 而是由外面厂家进行定牌生产 美特斯自己投资建立的销售网络不到全部销售网络的1 5 主要采取特许经营方式利用外部资源来进行销售网络扩张 美特斯将核心业务确定为品牌推广和产品设计 通过把有限的资源专注于核心业务 美特斯变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业 属较典型的网络型组织结构 46 7 3组织结构类型 网络型结构的条件 国家层面VT和IT高度发达 如NGI的开发 有形书面契约完善 如国家契约方面的法律法规完善 无形心理契约完善 如企业 国民转变心智模式 合作理念成熟 企业层面企业信息化程度高企业契约制度完善企业合作理念成熟 47 7 4组织人员配备 人员配备的含义 人员配备 staffing 是指根据组织结构中所规定的职务的数量和要求 对所需人员进行恰当而有效的选择 考评和培训 其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务 以保证组织活动的正常进行 进而实现组织的既定目标 人员配备一般包括选拔 聘任 考评 培训 吸引等内容 也可简单地归结为 选人 用人 评人 育人 和留人五个方面 P139 48 7 4组织人员配备 人员配备的重要性 吕氏春秋曰 贤主劳于求贤 而逸于治事 出自战国政治家吕不韦著 吕氏春秋 士节 含义 贤明的管理者把主要精力用于求贤用人上 因而在管理具体事物上很轻松 超脱 管理人员配备的重要性 例 拿破仑认为 一只老虎领一群羊 羊都变成了老虎 一只羊领一群老虎 老虎都变成了羊 49 7 4组织人员配备 人员配备的原则 因事择人原则因时用人原则用人所长原则动态平衡原则 50 7 4组织人员配备 因时用人 曹操曰 治平尚德行 有事赏功能 出自三国政治家曹操著 论吏士行能令 含义 平稳发展时期 重用有德之人 急于开拓业务 重用有才之人 企业平稳发展时期 如成熟期 优先使用忠诚度高的员工 企业急于开拓市场 如创业期 成长期 衰退期 优先使用能力高的员工 51 7 4组织人员配备 用人所长 李世民曰 智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎 出自唐代政治家李世民著 帝范 审官篇 含义 对聪明的人 用其计谋 对愚钝的人 用其力气 对勇猛的人 用其威势 对胆小的人 用其谨慎 扬长避短 短中取长 52 7 4组织人员配备 人员招聘 招聘的前提条件 一是人力资源规划 二是工作分析 根据招聘对象的来源 招聘分为内部招聘和外部招聘 组织内部招聘是最先招聘来源 也是最为主要招聘来源 内部招聘的来源 员工晋升 工作调换 工作轮换 内部人员的再聘 当组织内部招聘不能满足对人力资源的需求时 组织就需要考虑在组织外部进行招聘 采用外部招聘的方法和手段来获取所需人员 53 7 4组织人员配备 内部招聘与外部招聘 现代企业中 应该优先使用人民子弟兵 内部招聘 还是空降兵 外部招聘 组织内部招聘是最先招聘来源 也是最为主要招聘来源 当组织内部招聘不能满足对人力资源的需求时 组织就需要考虑在组织外部进行招聘 采用外部招聘的方法和手段来获取所需人员 一般地 管理岗位 重要岗位优先使用内部招聘 基层岗位 非重要岗位优先使用外部招聘 企业平稳发展时期 如成熟期 优先使用内部招聘 企业急于开拓市场 如创业期 成长期 衰退期 优先使用外部招聘 54 8领导 8 1领导概述8 2领导理论8 3激励 55 8 1领导概述 领导者和管理者 例 宋朝是中国历史上唯一实行募兵制 即国家高薪吸引百姓自愿成为雇佣兵 的王朝 对雇佣兵而言 命比钱重要 因此 宋军战斗力很弱 但岳家军例外 岳飞认为 文臣不爱钱 武臣不惜死 天下太平矣 岳飞不仅流泪书写诸葛亮的 出师表 以表示 还我河山 的决心 并身体力行 尽忠报国 岳飞领导的岳家军勇敢善战 赢得了 撼山易 撼岳家军难 的威名 领导与管理的效果 募兵制聘请的雇佣兵战斗力很弱 岳飞作为将领 除了依靠皇帝授予的正规军权进行 管理 外 还依靠言教 身教 如 尽忠报国 还我河山 等非权力因素 领导 岳家军 因而岳家军战斗力极强 屡战屡胜 而其他宋军在别的将领的 管理 下 战斗力很弱 屡战屡败 56 领导与管理比较 领导与管理的共性职权相同 都拥有组织合法授权 职责相同 都是为了提高下属效率 实现组织目标 负责关系相同 与下属都有上下级负责关系 领导与管理的区别涵义范围不同 管理包含领导 领导是管理的职能之一 领导者一定是管理者 但管理者不一定是领导者 影响力来源不同 管理是建立在合法的 正式授权基础上的命令行为 领导既是建立在合法的 正式授权基础上的命令行为 同时是建立在个人魅力 非正式授权基础上的影响行为 影响力效果不同 管理者在位时 下属可能服从 也可能不服从 管理者不在位时 影响力消失 领导者在位时 下属一定服从 领导者不在位时 影响力不消失 57 8 1领导概述 领导和领导者的含义 领导 拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理过程 P146领导者 进行领导活动的主体 管理学意义上的领导者 能够影响他人并拥有管理的制度权力的人 P147 58 8 1领导概述 领导者的类型 从制度权力的集中度 可分为集权式领导者和民主式领导者 从创新角度 可分为维持型领导者和创新型领导者 59 8 1领导概述 领导的功能 组织功能P149激励功能控制功能 60 8 2领导理论 领导理论 领导特质理论 Traittheories 领导特质 进取心 领导愿望 正直与诚实 自信 智慧和工作相关知识领导方式理论 Behavioraltheories 四分图理论 管理方格理论权变领导理论 Contingencysituationaltheories 菲德勒模型 情境领导理论 路径 目标理论领导新理论改革精神的领导理论 领导技能理论 超凡魅力领导理论 61 8 3激励 激励的概念与作用 激励 是指通过管理者的行为或组织制度的规定 给被管理者的行为以某种刺激 使其产生努力实现管理目标 完成组织任务的管理过程 P157激励的作用 激发 调动人的积极性 个人的工作成效取决于个人的能力和工作积极性 62 8 3激励 内容型激励理论 需求层次理论P158成就激励理论双因素理论P160保健因素 消除工作中的不满意因素激励因素 实现员工满意 忠诚 63 8 3激励 过程型激励理论 公平理论期望理论P161管理者用未来的 对下属有吸引力的物质报酬和精神报酬调动下属现阶段的工作积极性 期望模式 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 64 8 3激励 强化型激励理论 斯金纳 B F Sktnner 人的行为是对其所受刺激的函数 正强化 是指奖励那些符合组织目标的行为 以便使这些行为得到延续和加强 从而有利于组织目标的实现 P161正强化的刺激物 奖金等物质奖励 表扬 提升 改善工作关系等精神奖励 负强化 是指惩罚那些不符合组织目标的行为 以使这些行为削弱直至消失 从而保证组织目标的实现不受干扰 负强化的刺激物 减少奖酬或罚款 批评 降级等 65 8 3激励 正负强化 从合作博弈角度 正强化 奖励 引导积极行为 和负强化 惩罚 制约消极行为 都是必要的 但以正强化为主 对蓝领工人 实践中多用负强化措施 对白领工人和圆领工人即SOHO一族 SmallOfficeHomeOffice 家居办公 多用正强化措施 强企业文化多用负强化措施 弱企业文化多用正强化措施 强化理论认为 正强化要保持间断性 负强化要保持连续性 即管理人员根据企业的需要和职工的行为状况 不定期 不定量地实施正强化 负强化要维持其连续性 即对每一次不符合组织目标的行为都应及时地予以处罚 从而消除人们的侥幸心理 减少甚至完全消除这种行为重复出现的可能性 66 8 3激励 正负激励力 六韬曰 杀一人而三军震者 杀之 赏一人而万人悦者 赏之 出自西周政治家姜尚著 六韬 将威第二十二 含义 如果杀一人而足以使三军震惧 就杀了他 如果赏一人而足以使万众欢悦 就奖赏他 正激励力 目标效价 期望值 负激励力 处罚力度 查处概率 目标效价是指奖励力度 期望值是指获奖概率 赏罚的力度 历史上 战国商鞅 战国韩非 三国诸葛亮 唐朝韩愈等主张 厚赏重罚 三国法正 清朝王夫之等主张相反 67 8 3激励 激励方法 精神激励法目标 情感 行为 考核 尊重 关怀 表扬 荣誉激励等物质激励法晋升工资 颁发奖金 其他物质奖赏 68 8 3激励 行为激励 老子曰 圣人处无为之事 行不言之教 出自春秋思想家老子著 老子 二章 含义 圣人以无为的境界做事 以实际行动教育人 作为管理者 身教重于言教 以自己的实际行动影响下属 实现无为而治 其身正 不令而行 其身不正 虽令不从 69 8 2领导理论 领导特质理论 区分领导者与非领导者的六项特质P150进取心 领导者表现出高努力水平 拥有较高的成就愿望 领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人 诚实与正直 领导者真诚无欺 言行高度一致 自信 领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性 必须表现出高度的自信 智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集 整理和反馈大量的信息 工作相关知识 有效的领导者对于公司 行业和技术事项拥有较高的知识水平 70 8 2领导理论 领导方式理论 四分图理论P151领导方式存在两种倾向 以工作为中心和以人为中心管理方格理论P152把对生产的关心和对人的关心分成9个等级 81种领导方式中 有5种典型的领导方式 1 1虚弱型领导方式 9 1任务型领导方式 1 9乡村俱乐部型领导方式 9 9协作型领导方式 5 5中间路线型领导方式 71 8 2领导理论 权变领导理论1 菲德勒模型 theFiedlermodel P153菲德勒模型认为 不存在一成不变的最佳的领导方式 而应根据具体权变因素随机应变 菲德勒模型认为 有三个权变因素 即职位权力 任务结构和上下级关系 菲德勒模型认为 有两种领导方式 即指令型 宽容型领导方式 菲德勒模型认为 三个权变因素 职位权力 任务结构和上下级关系 的不同排列组合决定了两种领导方式 指令型 宽容型领导方式 到底哪种领导方式最佳 72 8 2领导理论 权变领导理论2 情境领导理论P154情境领导理论认为 不存在一成不变的最佳的领导方式 而应根据具体权变因素随机应变 情境领导理论认为 有两个权变因素 即下属的心理成熟度和任务成熟度 情境领导理论认为 有四种领导方式 即命令式 高任务 低关系 推销式 高任务 高关系 参与式 低任务 高关系 授权式 低任务 低关系 领导方式 情境领导理论认为 两个权变因素 下属的心理成熟度和任务成熟度 的不同排列组合决定了四种领导方式 命令式 推销式 参与式 授权式领导方式 到底哪种领导方式最佳 73 8 2领导理论 权变领导理论3 路径 目标理论P155路径 目标理论认为 不存在一成不变的最佳的领导方式 而应根据具体权变因素随机应变 路径 目标理论认为 有两个权变因素 即环境变量 下属特征 路径 目标理论认为 有四种领导方式 即支持型 指导型 参与型 成就导向型领导方式 路径 目标理论认为 两个权变因素 环境变量 下属特征 的不同排列组合决定了四种领导方式 支持型 指导型 参与型 成就导向型领导方式 到底哪种领导方式最佳 74 8 2领导理论 领导新理论 改革精神的领导理论P156巴斯 BernardM Bass 执行型 和 改革型 领导者巴斯认为 前述三种领导理论完全适合于执行型的领导者 领导技能理论博伊德 RichardBoyd 改革精神 的领导者必须具备的五种新的领导技能 预见技能 想象技能 价值观综合技能 授权技能 自知或反省技能超凡魅力领导理论P138 75 8 3激励 需求层次理论 需求层次理论 由亚伯拉罕H 马斯洛 Abraham H Maslow 提出来的 P158需求层次理论基本论点 1 已经得到满足的需要不能再起激励作用 2 人的需要从低到高分成五种层次 生理需要 安全需要 社交需要 尊敬需要 自我实现需要 只有低层次需要得到满足后 高层次需要才出现 76 8 3激励 成就激励理论 成就激励理论 也称后天需要理论 由麦克利兰 DavidC McClelland 提出 P159成就激励理论的观点 人的需要分为成就需要 权力需要和归属需要三类 利用人的这些需要可以激励人的行为 77 8 3激励 双因素理论 双因素理论 也称 激励 保健因素理论 由赫茨伯格 FrederickHerzberg 提出 P160 双因素理论 的观点 1 人在工作中存在满意因素如升迁 表扬等和不满意因素如工资 人际关系等 2 满意因素可以激发人的积极性 称之为 激励因素 不满意因素仅起到预防不满的作用 称之为 保健因素 只有满足 激励因素 才能实现员工满意 78 8 3激励 公平 淮南子曰 公正无私 一言而万民齐 出自西汉官员刘安著 淮南子 修务 含义 如果管理者公正无私 那么 他说一句话就能使广大民众齐心奋斗 公平的判断公式一 组织诱因 员工贡献 组织诱因是指组织提供给员工的各种物质与精神激励手段 绝对公平 公平的判断公式二 任何两个员工的贡献之比 这两个员工的报酬之比 相对公平 绝对公平加上相对公平 才是管理学意义上的公平 79 9控制 9 1控制概述9 2控制过程9 3控制方法9 4控制系统 80 9 1控制概述 控制的条件 控制 是指管理主体为了达到一定的组织目标 运用一定的控制机制和控制手段 对管理客体施加影响的过程 P167控制的三个条件 有明确的目标客体有多种发展可能性主体可以选择客体的发展可能性 81 9 1控制概述 控制的类型 开环控制 是指不存在反馈回路的控制 闭环控制 是指存在反馈闭合回路的控制 P168定值控制 例 要求完成财务指标 程序控制 例 日普程序控制产品质量 前馈控制 预先控制 例 万向在2008年3月提前监控工业系列业务财务指标 反馈控制 事后控制 例 财务报告 质量检验 绩效评定 过程控制 自动控制 优化控制 例 成本优化控制 质量优化控制 自组织控制 无为而治 82 9 1控制概述 控制的原则 反映计划要求原则P171控制关键点原则 包括例外性原则 P172控制趋势原则权变原则 83 9 2控制过程 控制的过程包括三个基本步骤 确立标准 衡量绩效 纠正偏差 P172 84 9 3控制方法 预算控制 预算的性质 1 是一种预测 2 是一种数字计划 1 是一种使用最广泛的控制方法 预算 就是用数字编制未来某一个时期的计划 也就是用财务数字 财务预算和投资预算中 或非财务数字 经营预算中 来表明预计的结果 形式上为一整套预计的财务报表和其他附表 预算控制 就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动 使企业收支受到有效的约束 P177预算的种类 1 经营预算 包括销售预算 生产预算 直接材料采购预算 直接人工预算 制造费用预算 单位生产成本预算 推销及管理费用预算等 1 投资预算 3 财务预算 亦称总预算 包括现金预算 预计利润表 预计资产负债表和预计现金流量表等 85 9 3控制方法 非预算控制 非预算控制方法 1 传统方法 视察 报告 2 比率分析 财务比率 经营比率 3 盈亏分析 P180比率分析 常用的比率类型有财务比率 流动比率 速动比率 负债比率 盈利比率 和经营比率 库存周转率 固定资产周转率 销售收入与销售费用的比率 盈亏分析 又称 量 本 利 分析 就是根据销售量 成本和利润三者之间的相互依赖关系 对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法 86 9 4控制系统 概念与特征 控制系统 由施控者 受控者和施控作用过程 反馈作用过程构成 P182有效控制系统的特征 准确性 适时性 经济性 灵活性 通俗性 标准合理性 战略高度 强调例外 多重标准 纠正行为 87 9 4控制系统 控制效率 有效控制的基础与前提P184控制要有计划控制要依据有效的信息控制必须建立起明确的责任制控制要有组织提高控制效率的措施P185树立现代控制观念合理分权做好控制制度建设工作 88 10协调 协调概述协调的内容与方法沟通与冲突管理团队建设人际关系 89 10 1协调概述 涵义与类型 协调 是指管理者通过一定的手段和方法 对管理活动中各个要素之间的问题和关系进行协商和调节 使之互相配合 从而高效 步调一致地实现管理目标的活动 P188协调的类型纵向协调和横向协调内协调与外协调政策协调 事务协调 人事协调和社会协调协调 物质调整 精神沟通 90 10 1协调概述 作用与原则 协调的作用P190有利于发挥管理系统的整体功能有利于增强组织的内聚力有利于增强组织的活力有利于提高管理工作效率协调的原则统筹全局原则综合平衡原则主次有序原则互相尊重原则民主协商原则求大同存小异原则 91 10 2协调的内容与方法 协调的内容P192管理系统外部关系的协调 垂直方向的协调 水平方向的协调管理系统内部关系的协调 垂直方向的协调 水平方向的协调协调的方法P194会议协调法 例会 合署办公会 现场会谈话协调法 个别谈心 协商对话协调法调整协调法 调整组织机构 调整人员心理协调法 92 10 3沟通与冲突管理 沟通的重要性 沟通 简单地说就是传递信息的过程 是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程 目的是激励或影响人的行为 P195沟通的重要性沟通是协调各部门 各成员 各要素 使组织成为一个整体的凝聚剂 沟通是领导与下属之间建立联系的桥梁 沟通也是组织与外部公众之间建立联系的桥梁 93 10 3沟通与冲突管理 有效沟通 有效沟通 简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高 它表明了组织对内外噪音的抵抗能力 P198如何实现有效沟通P199明确沟通的重要性 正确对待沟通 培养 听 的艺术 创造一个相互信任 有利于沟通的小环境 缩短信息传递链 拓宽沟通渠道 保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会 定期加强上下级的沟通 建立非管理工作组 加强平行沟通 促进横向交流 94 10 3沟通与冲突管理 托马斯的策略 托马斯的人际冲突处理策略P206回避策略强制策略克制策略合作策略妥协策略 95 10 3沟通与冲突管理 解决冲突的方法 解决冲突的方法P207调解法互助法裁决法改组法支配法拖延法 96 10 4团队建设 团队的概念与作用 团队 是由两人或两人以上组成的 并通过人们彼此之间相互影响 相互作用而形成的群体 它是具有共同目标的 种介于组织与个人之间的人群集合体 团队的作用P209保证组织任务的完成 满足个人的心理需要 团队对个人行为的影响P210影响个人的工作效率 影响个人的价值观 影响个人的行为 97 10 4团队建设 非正式团体 非正式团体的优点P211协助工作 分担领导 增加稳定 发泄感情 制约领导非正式团体的缺点倾向保守 角色冲突 滋生谣言 不良压力正确对待非正式团体一分为二 无害支持 目标结合 为我所用 98 10 5人际关系 人际关系的平衡 人际关系 Relationships 的平衡 是指交往双方的人际需要和人际吸引保持平衡 即甲对乙的 需要 吸引 乙对甲的 需要 吸引 P212人际需要 是指人际交往中对他人的需要 美国学者舒茨认为 人际需要包括 包容需要 与他人接触 交往 相容 支配需要 控制他人或被他人控制 和感情需要 爱他人或被他人所爱 人际吸引 是指人与人之间产生的彼此注意 欣赏 倾慕等心理上的好感 人际吸引包括 邻近性吸引 相似性吸引 互补性吸引 相悦性吸引 敬仰性吸引 仪表性吸引 99 10 5人际关系 人际关系的改善 改善人际交往素质P214求同存异以诚诗人尊重他人严于律己提高管理工作水平优化组织风气重视人际关系培训适当修改政策改善领导作用及时调解帮助 100 11系统原理 系统论和系统原理整分合原则相对封闭原则反馈原则 101 11 1系统论和系统原理 系统 是指由若干相互联系 相互作用的部分组成 在一定环境中具有特定功能的有机整体 P219系统思维的特点注重事物的整体性 研究事物的内部结构及联系 强调系统的开放性与动态性 系统管理原理的地位 从某种程度上说 系统管理原理在管理原理体系中起着统率的作用 P223 102 11 2整分合原则 整分合原则 是指为了实现高效率管理 必须在整体规划下明确分工 在分工基础上进行有效的综合 P223在整分合原则中 整体是前提 分工是关键 综合是保证 应用整分合原则 一般经过整体目标确立 系统分解 组织综合三个步骤 103 11 3相对封闭原则 相对封闭原则 是指管理活动必须在对外开放的前提下 对内采取封闭性的管理 使得内部各个环节 部分 有序衔接 首尾相连 形成环路 从而构成一个完整无缺 有去有回 有进有出的过程环流 使各部分连为一体 相互联系 相互促进 以完成整体目标 P225相对封闭原则的内容管理总体过程的封闭性管理制度的封闭性管理信息系统的封闭性相对封闭原则的实质是管理活动相互制约 相互促进的过程机制 104 11 4反馈原则 反馈原则 是指为了实现一个共同目标 把行为结果传回决策机构 使因果关系相互作用 实行动态控制的行为准则 P229反馈原则在管理中的有效应用建立灵敏的信息接受部门 加强对初始信息的分析综合工作 实行适时有效的反馈 105 12人本原理 人本原理概述能级原则动力原则行为原则 106 12 1人本原理概述 人永远是第一位 例1 孔子 论语 乡党 厩焚 子退朝 曰 伤人乎 不 问马 意思是 马厩失火 孔子从朝廷回来后说 伤人了吗 没有 再问马 例2 全球三大旅游公司之一的罗森帕斯旅游管理公司 它以重视员工的人本管理而著称 提出 员工第一 顾客第二 的原则 顾客第二的观点不合常规 结果却无可置疑 罗森柏斯公司第一个从2001年 9 11 事件对美国旅游业的毁灭性打击中的恢复过来 罗森柏斯公司先后被评为美国100家最适合于工作的公司 全球前50家最优秀企业奖 并发展成为全球第三大旅游公司 107 12 1人本原理概述 人本原理的内涵 人本管理原理 是指管理者要达到组织目标 则一切管理活动都必须以人为中心 以人的积极性 主动性 创造性的发挥为核心和动力来进行 P232人本管理原理体现以人为中心 以人为目的的管理理念 特点是重视人的价值的实现 人本 意人本管理的核心是把员工价值最大化和企业价值最大化同时作为管理目标 108 12 1人本原理概述 人本原理的依据 符合历史唯物主义原理例 马克思主义的群众史观符合中国传统的管理思想例 孔子的先人后马符合教育经济学及比较经济学的研究结果例 管理循环链符合当今社会结构及阶级力量对比的现实要求例 正反馈与断裂社会符合各国企业管理的实践经验例 奴隶锁定与赎身 109 12 1人本原理概述 人本原理的表现形式 人本管理在组织目标设置 发展战略 管理体制 管理政策 作业设计 领导作风等六个方面与传统管理相比 具有鲜明特点 更具有人情味 P234 110 12 2能级原则 能级原则的含义 能级原则实际上是层次用人原则 是指为了实现管理活动有序 高效 人的才能能级 专业能级必须同组织的岗位能级动态适应 把不同能级的人安排在相应的岗位上 P238 111 12 2能级原则 能级原则在管理中的应用 管理必须按层次进行 要求具有稳定的组织结构不同的岗位能级应该表现出不同的权力 责任和利益各能级必须动态的对应 112 12 3动力原则 动力原则的含义 动力原则 正确认识 掌握各种动力源 动力 并创造 提供一系列有效的动力机制 以正确使用动力 使管理活动持续有效地进行 不断地促成组织目标的实现 P240动力类型 物质动力 精神动力 信息动