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生产运营管理模拟试卷一、单项选择题：（每题2分，共20分）1、工艺专业化的优点是（ D ）。A、生产作业计划工作简单 B、产品运输路线短 C、各生产单位协作简单 D、产品制造路线有一定的弹性。2、起源于摩托罗拉公司，近年最受关注的质量改进方法和质量改进活动是（A ）A、六西格玛法 B、水平对比法C、头脑风暴法 D、分层法3、推动5S活动，第四个活动为( C) A、整顿 B、整理 C、清洁 D、清扫4、实现JIT生产的重要工具是（ B ）。 A、自动化机器 B、看板 C、时间测定 D、工作分析5、进行库存控制目的，就是要（ A ） A、使库存经常保持在合理的水平上B、使库存经常保持在最低水平上 C、彻底消灭各类物资库存D、尽可能限制各类物资进入库存6、对MRP的目标表述不正确的是（ B ）。A保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需的原材料及零部件B保证企业人员在各部门的合理配备C计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件，外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接D保证尽可能低的库存水平7、在制造过程中发生的质量缺陷而造成的停工损失属于（A ）。A、内部故障成本B、外部故障成本C、鉴定成本D、预防成本8、产品基本原理不变，部分地采用新技术、新材料、新元件或新结构，从而使产品的功能性能或经济指标有显著改变而开发的新产品属于（ C ）。A全新产品 B、改进新产品 C、换代新产品 D、仿制新产品9、某流水线一天的有效工作时间为7小时，要求的产量为210件，则节拍为（ B ）。A.2件/ 分钟 B. 2分钟 /件 C. 0.5件/ 分钟 D. 0.5分钟 /件10、BPR三个核心原则中下列哪个不属于（ C ）。A坚持以流程为导向 B、坚持以人为本的团队式管理C、以任务为中心 D、坚持顾客导向的原则。二、计算题（每题15分，共30分）1、某企业每年要购买10000只某种零件，有关费用如下：单位价格为3.6元/件，每次订货费用为960元，每个零件的仓库保管费用为每月0.4元，试求经济订货批量、年订购次数、年订购总成本、年保管总成本、年库存总成本。如销售商规定了奖励多购的销售政策：对于一次性购买达到或超过10000件时可享受15%的价格折扣优惠。那么，该企业要享受该优惠折扣，经济订货批量要定为多少？1、解：经济订货批量为： =2000（件）（4分）年订购次数=100002000=5（次）（2分）年订购总成本=5960=4800（元）（2分）年保管总成本=（20002）0.412=4800（元）（2分）年库存总成本=3.6010000+4800+4800=45600（元）（2分）如有15%的价格折扣。此年库存总成本=3.6085%10000+（100002）0.412+960=55560元大于上述经济批量的年库存成本。不可行。所以经济批量仍为2000。（分）某工厂要做100套钢架，每套用长为2.9m，2.1m和1.5m的圆钢各一根。已知原材料每根长7.4m。为实行套裁，节约原材料，设计了几种较好的下料方案（见下表）。问方案如何配合使用，才能使所用原材料最省？（10分）要求：1） 把表格空白处数字填上2） 列出线性规划模型。答：方案长度IIIIIIIVV2.9120102.1002211.531203合计7.47.37.27.16.6料头00.10.20.30.8为了用最少的原材料得到100套钢架，需要混合使用上述五种下料方法：设按I，II，III，IV，V方案下料所用的原材料根数分别为X1，X2，X3，X4，X5，可列出下面的数学模型。目标函数：Min Z=0X1+0.1X2+0.2X3+0.3X4+0.8X5约束条件：X1+2X2+X4100， 2X3+2X4+X5100， 3X1+X2+2X3+3X5100， X1，X2，X3，X4，X5，0。（9分）1、论述供应链管理的基本思想，在当前环境条件下企业如何改善供应链管理。答：供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（Horizontal Integration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。（6分）2、在当前环境条件下企业如何改善供应链管理呢？ 答：1、细分用户需求并根据用户需求设计储运网络 2、尽可能在接近最终用户时才使产品差异化，使整个供应链的转换速度加快 3、从战略的高度管理好供应源，从而全面降低材料和服务成本 4、根据市场需求进行相应的计划 5、在整个供应链进行有层次决策，从而建立全方位的技术战略 6、为供应链建立统一的评价指标来评估是否满足用户需求这一共同目标企业与企业之间的竞争，从某种程度上讲，已经转化成供应链与供应链之间的竞争，因而在“企业竞争力”基础上建立和发展起来的“供应链竞争力”的概念及其运行正逐渐被人们所接受。供应链的竞争力来自供应链上所有企业的核心竟争力，是供应链上所有企业核心竞争力有效整台的结果。在供应链对所有企业核心竟争力整合过程中，供应链核心企业的存在以及核心企业自身核心竞争力的强弱对整条供应链核心竞争力的整合效果、整条供应链竞争力的提升起着核心的、关键的作用。（6分） 如：联泰就是它所在的服装制造这条供应链上的核心企业。D2S就是联泰为实现其核心企业地位、履行其核心企业责任所作的具体实践。而且，联泰不仅仅提出了具有创新意义的D2S管理模式，更重要的是，他们已经将该模式付诸实践。这一管理模式的确定和实施标志着联泰制衣实现了一个从单纯的服装制造商转变为一个供应链的核心企业和供应链的管理者的战略性转化。要彻底地实现这个战略性的转化，必须有适应这种战略转变的公司文化，还必须首先实现自身公司内部的流程再造，也必须培育自己作为核心企业管理供应链的能力。这无疑对企业管理提出了更高的要求，将会使企业家面临更加严峻的考验。3、海尔：零距离零库存零运营资本海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。 最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。答：海尔在连续16年保持80的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。 一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗衣机市场的10。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30。四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使