管理学课件5-计划与计划工作.ppt

1 第五章计划 2 凡事预则立 不预则废 与其让别人掌握你的命运 不如自己来主宰 杰克 韦尔奇计划工作是一座桥梁 它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来 以克服这一天堑 哈罗德 孔茨 3 你是一个称职的计划人员吗 提示 对下列的每一个问题只需回答是与否 1 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3 我一直都是用台历或约会簿作为辅助4 我很少仓促地做出决策 总是仔细研究了问题之后再行动5 我利用 速办 或 缓办 卷宗对要办的事情进行分类6 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 我经常征求别人的意见和建议8 我想所有的问题都应当立刻得到解决 自我评估 根据问卷设计者的观点 优秀的计划人员可能的答案是 2和8答案为 否 其余为 是 4 第五章计划与计划工作 1 计划的概念及其性质2 计划的类型3 计划编制过程4 计划的组织实施 5 为什么要做计划 一 我们谁也不知将来会怎样 但明天肯定会与今天不同 计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 6 为什么要做计划 二 一生的工作时间 60 25 250天 9小时 78750小时 人生 学习 工作 休闲要充实人生 就要成为工作的主人 条件是面对任何工作都能 善于工作 善于工作 不仅能有效地掌握要领 灵活地解决问题 并感到工作的乐趣 而且能够在工作中体会到人生的价值 工作的基本原则都是相同的 善于工作就是善于计划和实行 7 为什么要做计划 三 功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法 作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值 8 为什么要做计划 小结 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标 可为我们行动提供一幅路线图或行动图 从而减少不确定性和模糊性 并对有限资源作出合理的分配 通过清楚地说明任务与目标之间的关系 可制订出指导日常决策的原则 并培养计划执行者的主人翁精神和责任心 由于目标 任务 责任明确 可使计划得以较快和较顺利地实施 并提高经营效率 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难 使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现 有效地计划是一切成功的秘诀 9 5 1计划的概念及其性质5 1 1计划的概念 1 动词 为了实现确定的目标 预先进行的活动安排 动态理解的计划 是人的大脑的理性行为 是一种思考程序 2 名词 用文字和指标等形式所表述的 组织部门和成员的行动方向 内容和方式安排的管理文件 静态理解的计划 是把人的理性行为的条文化与文字化 3 计划工作的核心任务是要回答5W1H What Why Who When Where How 确立行动目标 统一组织思想 制定行动步骤 提供衡量基点 10 3 计划的内容 包括 5W1H What 做什么 目标与内容Why 为什么做 原因Who 谁去做 人员Where 何地做 地点When 何时做 时间How 怎样做 方式 手段 计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法 11 计划的内容任务6个方面 5W1H What 具体任务 要求 做什么 即明确一个时期的具体任务和要求 例如 生产计划要确定生产那些产品 生产多少 生产进度 等等 Where 空间布局 何地做 即规定计划的实施地点 了解计划实施的环境条件和限制条件 Why 宗旨 目标 战略 为什么做 即明确计划的原因和目的 或者说是宗旨 目标 战略 When 时间进度 何时做 即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Who 明确职责 谁去做 即明确实施计划的部门或人员 例如 新产品开发 既要确定主要部门 又要确定协助部门 等等 How 政策 程序 规则 如何做 即明确实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对组织资源进行合理的预算 分配和使用 等等 12 计划工作的意义 1 计划明确了组织成员行动的方向和方式 从而成为协调组织各方面行动的有力工具 2 计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况 从而促发了各种沟通 思考 预测等行为 3 计划工作能促使人们改善组织运行的效率 4 计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据 13 计划的作用 计划是组织活动的指南 是管理者实现有效指挥的依据计划是管理者实现有效控制的标准计划是减少浪费 提高效益的方法计划是降低风险 掌握主动的手段 14 关于计划的误解 1 计划关系到组织的发展大计 和中低层管理者无关 计划涉及到目标的制订 但这里的目标不仅包括组织的整体目标 也包括各部门 各岗位上的目标 前者由高层主管来负责 后者则涉及到组织的各层管理者 没有一个彼此衔接 相互支持的目标体系 组织是不可能发展的 既然目标要求各层管理人员参与制定 那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与 所以 计划工作是全体管理人员的应尽职责 高层 中层 基层 15 关于计划的误解 续 2 计划是计划部门的事 和其他管理人员无关 3 当环境不断变化时 计划也要不断调整 因此计划的意义不大 4 计划可以消除变化 5 计划降低灵活性 16 5 1 2计划与决策决策与计划既相互区别 又相互联系1 决策是计划的前提和依据 计划是决策的延续和组织保证2 决策与计划相互渗透 互相交织决策时对决策方案的分析与评价孕育着实施计划 反之 计划编制细化决策内容 检查与修订决策 决定了决策可否落实 17 5 1 3计划的性质1 计划工作是为实现组织目标服务的 把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排 时间维度 把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次 不同部门 不同成员的分目标及其行动安排 空间维度 18 2 计划工作是管理活动的桥梁 是组织 领导和控制等管理活动的基础3 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一种职能 组织所有活动均离不开计划 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 续 19 4 计划工作要追求效率实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分 用以衡量管理效率衡量标准 计划对组织目标的贡献 代价 20 计划工作的性质 1 目的性 2 首位性 主导性 3 普遍性 4 效率性 5 创造性 错误不准确的计划计划消除变化计划降低灵活性 21 5 2计划的类型5 2 1计划的类型可根据时间 空间 计划的明确程度 计划的程序化程度 综合程度等进行分类 22 23 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同 将有 1 战略计划 战略计划与战术计划 所谓战略 就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势 并使这种优势能够长期地保持下去 战略分析是企业管理的重要内容 波特著名的竞争三步曲是 竞争战略 竞争优势 和 国家竞争优势 24 任何组织都无法忽视生命曲线图 25 组织的生命周期 形成 指导性计划成长 短期的 更具体的计划成熟 长期的具体计划衰退 短期的 更具指导性的计划 26 战略计划的基本特点 计划所包含的时间跨度长 涉及范围宽广 计划内容抽象 概括 不要求直接的可操作性 不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据 因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务 计划方案往往是一次性的 很少能在将来得到再次或重复的使用 计划的前提条件多是不确定的 计划执行结果也往往带有高程度的不确定性 因此 战略计划的制定者必须有较高的风险意识 能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标 27 2战术计划 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划 它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节 战术计划的主要特点是 计划所涉及的时间跨度比较短 覆盖的范围也较窄 计划内容具体 明确 井通常要求具有可操作性 计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标 这样计划制定的依据就比较明确 另外 战术计划的风险程度也远较战略计划低 28 战略计划与战术计划的区别与联系 战略计划侧重于确定企业要做什么事 what 以及 为什么 要 why 做这事 战术计划是规定需由 何人 who 在 何时 when 何地 where 通过 何种办法 how 以及使用 多少资源 howmuch 来做这事 简单地说 战略计划的目的是确保企业 做正确的事 而战术计划则旨在追求 正确地做事 29 3战略计划与战术计划的区别与联系 续 从战略计划的内容和制定的过程 方法看 战略计划要解决的是确定组织的发展方向 总体发展思路 资源配置策略 以使组织达到或维持在其环境中的某种地位 战略计划工作要求组织对环境有较为系统的认识和分析技能 要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力 此外 一个好的战略计划还要求对组织的现状如主业流程特征 组织结构特征 群体行为特征等有一个较全面的认识 战术计划则是在明确的战略目标指引下的具体的活动安排以及有关资源安排策略 它通常是短期的作业计划 要求精确性和效率 30 351各计划方案间的关系 31 5 2 2计划的层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规划 最简单形式的计划 方案 一种综合性的计划 预算 数字化的计划 抽象 具体 32 计划的层次分类 1 按计划的表现形式分类 1 宗旨 使命 是指社会对组织或企业最基本的要求 2 目标 是在宗旨指导下 组织在一定时期要达到的具体成果 3 战略 是一个组织为实现目标而采取的总体纲要 如对主攻方向和资源都是如何进行布置的 4 政策 是组织或企业在处理问题时的一些明文规定 指明了组织的活动方向与范围 即组织鼓励什么 限制什么 反对什么 5 程序 是处理那些重复发生的例行问题的标准方法 是一种办事的顺序或手续 能够提高组织活动的效率与质量 6 规则 是在处理具体场合和具体问题时的规定 是最简单的计划 如体育比赛的规则 干部上班时的规则 营业人员的规则等 7 方案 规划 是组织为了完成一系列的任务 目标 政策 程序 规则等 所进行的总体协调 系统思考和采取行动的方法 8 预算 是数字化的计划 也是进行计划控制的标准 33 5 3计划编制过程 研究过去 34 一 确定目标二 认清现在 环境研究 外部环境和内部环境的研究 三 研究过去 过去决策可能带来的影响并发现其规律 演绎 归纳四 预测并有效地确定计划的重要前提条件德尔斐法 续 35 五 拟订和选择可行的行动计划拟订备选方案 比较和评价备选方案 确定选择原则 选定满意或合理方案六 制定主要计划5W1H七 制定派生计划八 制定预算 用预算使计划数字化 36 计划工作应遵循的原则 1 统筹性原则 立足全局 放眼长远 从组织的根本利益出发 2 重点原则 一是指妨碍组织目标实现的因素 形象地称为 木桶原理 管理者要善于找出影响组织目标的主要限定因素 二是制定计划要突出重点 保证重点 带动全局 善于抓住主要矛盾 巴莱多定律 二八定律 3 许诺原则 涉及计划完成的期限 计划许诺的越多越大 则实现许诺的期限越长 即计划的时间不可太长 4 灵活性原则 制定计划要留有余地 要有弹性 但灵活性要有一定限度 要有原则 5 改变航道原则 管理者要管理计划 不能为计划所管理 要不断完善计划 也即执行计划要有应变能力 6 连续性与层次性相结合的原则 即把计划在时间上与空间上能有机地结合起来 前后衔接 上下配套 37 十个易犯的错误 没能事先做计划 忽视价值观和长远说明 对顾客的主观臆断 低估竞争者 忽略自己的优势 把预算误认为就是计划 不敢冒险 独断专行 害怕变革 忽视激发和奖励的作用 38 结论 计划工作是管理的首要职责 是成功的关键工作之一 有效的管理要以目标为中心 要制订一个清楚的正确的目标 并坚定不移地围绕着目标开展各项工作 计划工作的核心是 目标的明确和计划的制订 着眼点是 有限资源的合理使用 39 5 4计划的组织实施 甘特图法滚动计划法网络计划技术法标竿学习个人计划工具 时间管理 40 5 5 1甘特图法 甘特图是泰罗的追随者亨利甘特发明的 甘特图法是以发明者的名称命名的 又名线条图 展开图 横线工作法 实际上是一种常用的日程工作计划进度图表 它基本上是一种线条图 纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况 41 关于工厂建设甘特图 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 计划进度 实际进度 42 甘特图的优点 甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 它虽然简单但却是一种常用 重要的计划工具 43 5 5 2滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 并逐期向前推进 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果 44 滚动计划操作步骤 滚动计划法的特点 分段编制 近细远粗 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 45 20062007200820092010 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 并逐期向前推进 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 20072008200920102011 20082009201020112012 具体较细较粗 具体较细较粗 具体较细较粗 滚动计划法 46 滚动计划法的优点 1 滚动计划法能使计划更加切合实际 它可以克服计划期内的不确定性因素的影响 2 滚动计划法能使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 3 滚动计划法大大增加了计划的弹性 这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要 它可以提高组织的应变能力 47 5 5 3网络计划技术法 该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中 为协调3000多个承包商和研究机构而开发的 由于该技术的运用 使北极星潜艇项目提前2年完成 1961年 美国国防部和国家航空太空总署规定 凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报 从那时起 网络计划技术就开始被广泛应用 网络图是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动 作业 的先后次序 标明每项活动的时间 48 网络图 1 2 3 4 6 5 7 8 1 2 2 1 4 1 2 1 A B C D E F G H 节点 表示作业的开始点和终结点 作业 表示各项作业的名称和时间 关键作业 表示必须按时开工和完成的作业 否则会影响整个工期 49 网络计划技术操作的步骤 1 对工程项目任务进行具体分析 确定完成任务所需要的各项作业 明确各项作业之间的相互关系 估计作业完成所需时间 制作作业分析表 例如为建造住宅的活动分析表 50 某项目任务明细表 51 网络图 2 根据表中的数据 绘制网络图 52 网络计划技术操作的步骤 3 根据图中确定的关键作业寻找关键路线 关键作业是指必须按时开工和完成的作业 否则将影响整个工期 4 优化网络 即挖掘非关键路线上的潜力 重新平衡人力 物力 重新确定作业所需要的时间 以非关键作业的潜力支持关键作业 减少关键作业时间 从而缩短关键路线上的整个工期时间 53 网络图 54 网络计划技术法的优点 1 制定计划时可以统筹安排 突出重点 2 可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化 3 对工程任务的完成便于组织和控制 4 技术操作简便易懂 55 5 5 4标竿学习 基准化 是一种寻求质量改进的标准工具 基本思想 分析各个领域中领先者的方法 然后模仿他们的做法来改进自己的质量 56 标竿学习案例 日本企业在20世纪七十年代初 曾周游列国考察学习 然后集中模仿各国的优点 改进自己的产品与生产过程 使本国的生产效率大大超过了被模仿的国家 1979年 美国的施乐公司率先在美国企业界推行了标杆学习 后来得到普及 57 标竿学习的步骤 管理当局成立一个标杆学习计划团队团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据通过分析数据 找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距制定和实施行动计划 最终达到或超过其它组织的标准 58 5 5 5时间管理 个人计划的工具 时间是稀缺的资源80 20原则在你所有的事情当中 只有20 是真正重要的事情 它们将为你的成长提供80 的贡献 其余80 将只提供20 的贡献我们有必要将事情按轻重缓急加以分类 59 作业时间计划 一种个人的作业计划1 被动时间 是一种管理者不可控的时间花在应付下属的请求顾客的需求种种别人引发的问题上的时间 可支配时间 能够由管理者控制的时间 2 时间管理过程 1 列出目标 2 按重要性排出目标的次序 3 列出实现目标必须进行的活动 4 给活动分派优先级 5 按优先级安排活动的日程 60 TimeManagementMatrix时间管理矩阵图 紧急不紧急 重要不重要 立即行动区 优质高效区 陷阱区 浪费区 61 注意要点 1 遵循20 80法则大多数管理者80 的决定是在他们20 的时间里做的 2 了解自己的生产率周期 3 记住帕金森定律 工作会自动地膨胀满所有可用的时间 4 把不太重要的事集中起来办 5 避免将整块时间拆散 6 当心糟糕的会议所浪费的时间 62 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中 红色的代表特急 绿色的要立即批阅 桔色的代表这是今天必须注意的文件 黄色的则表示必须在一周内批阅的文件 白色的表示周末时须批阅 黑色的则表示是必须他签名的文件 问题 这个故事对你有什么启发 故事案例 63 计划文书的构成 外部环境 内部环境 环境分析 目标 行动方案 资源配置 实施计划 图企业计划书基本框架模式 64 计划书的构成样例 新商品计划书进入市场计划书促销活动计划书 店内促销 会议计划书 返回 65 新商品计划书 1 形成商品的概念