富士施乐打印机渠道营销策略研究.doc

富士施乐打印机渠道营销策略研究 专业硕士学位论文 THESIS OF PROFESSIONAL MASTER DEGREE论文题目: 富士施乐打印机渠道营销策略研究(英文):Study on Channel Marketing Strategyof Fuji Xerox Printers作 者:陈建新指导教师:陈冠2009 年 11月25日 论文题目: (中文)富士施乐打印机渠道营销策略研究 (外文)Study on Channel Marketing Strategy of Fuji Xerox Printers所在院、系、所 :商学 院 专 业 名 称:工商管理硕士 指 导 教 师 姓 名、职 称 :陈冠 教授 论 文 主 题 词 :富士施乐/打印机渠道/渠道革新学 习 期 限 :2008年 3月至 2010年 1月 论文提交时间: 2009 年 11 月 25 日 独 创 性 声 明本人郑重声明:所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果,也不包含为获得中国人民大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确地说明并表示了谢意。签名:陈建新 日期: 2009年 11月关于论文使用授权的说明本人完全了解中国人民大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅;学校可以公布论文的全部或部分内容,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。签名:陈建新导师签名:陈冠 日期:2009年 11月 目 录 摘要1 第 1 章绪论6 11 研究背景6 111 行业发展6 112 富士施乐7 1121背景发展概况7 1122渠道发展概况9 (1)创立初期9 (2)分布现况10 (3)独特缺陷11 12 研究目标11 13 研究框架12 14 研究方法12 15 研究创新12 第 2 章 富士施乐渠道分析与战略目标13 21 渠道竞争力分析(SWOT)13211 优势(Strength)13 2111品牌知名度高13 2112核心技术领先14 212 劣势(Weakness)14 2121渠道忠诚度低14 2122服务网络滞后14 213 机会(Opportunity)14 2131市场上升机会14 2132 规模效益机会14 214 威胁(Threaten)15 2141 无序化竞争15 2142同质化趋势15 22 渠道深度营销目标15 221 稳定战略伙伴关系15 222 渠道模式多样发展16 223 渠道建设深入拓宽17 224 渠道文化渗透同化17 第 3 章渠道深度营销的准备与实施策略19 31 初期充分准备19 311 多方管理矩阵结构19 312 充分优化渠道结构19 313 扶持网商高效运作20 32 逐步有序导入20 321 提升服务水平差异21 322 突出城市覆盖差异23 第 4 章渠道深度营销的巩固与完善策略2441 稳固渠道合作关系24 411 办公供应战略合作24 412 与IT 代理“双赢”25 42 深度营销策略完善27 421 深度营销市场定位27 4211产品组合27 4212产品开发27 4213售后服务28 4214价格策略30 422 企业文化理念引导30 423 深度控制终端渠道31 424 中小代理高效激活32 425 渠道用户忠诚建设32 第 5 章渠道深度营销效果的评估及启示33 51 评估33 511 市场占有率30 512 销量及覆盖31 52 启示34 521 缓解渠道水平矛盾34 522 缓解渠道同质化冲突34 53 展望35 参考文献37 致 谢39中 文 摘 要 在全球经济深刻巨变的年代中,在这个急速竞争的世界中,仅仅依靠的产品取得优势的策略已经落伍。如何保证企业能生存下来,甚至活得更好? 随着国内打印机市场的日渐成熟和完善,国外众多打印机品牌纷纷涌入。国内同类企业茁壮成长,同时网络化、信息化的迅猛发展,使得产品之间技术和质量的差异越来越小,市场竞争也就愈加激烈。企业之间的竞争逐渐演变为营销渠道、营销方式与服务优势的竞争。近几年来,富士施乐正在对营销渠道的模式上采取一系列突破,力图实现从市场追随者向领导者的跨越。在连续4年保持40%以上增长的同时,面对世界范围的经济危机与打印机行业同比10%的萎缩,富士施乐打印机2009年上半年同比增长超过80%。 富士施乐打印机近几年崛起迅速,在打印机市场上做得风生水起,在不张扬之间,后劲十足。为了突出渠道差异化,取得渠道营销优势,在对富士施乐打印机渠道的营销策略研究时,应用了SWOT工具进行深入分析: 富士施乐渠道营销的优势在于:施乐是复印机的发明者,且在复印机行业一直处于领先地位,所以富士施乐品牌延续了施乐的品牌效应,具有较高的品牌知名度和企业可信度;拥有较好的营销网络和运营管理经验;较好的售后服务体系;专业研发和制造技术;产品线丰满。富士施乐是真正以技术为根基的“实力派”,技术创新能力强;成为打印机技术阵营的代表。 富士施乐在渠道发展方面的劣势在于:产品知名度、忠诚度地区分布不平衡,城市知名度高,县区知名度低;在很多地区,知名度未能转化成美誉度和忠诚度;农村市场对富士施乐品牌购买力弱;公司对零售终端控制力不强,高知名度与低购买率并存。同样在维修网络上,目前认证授权维修站仅有近200家,三、四级城市用户售后服务难以及时进行,一定程度上造成了顾客满意度下降。 富士施乐渠道营销的机会在于:整个行业仍属于上升期,在自由竞争状态下,仍有良好的发机遇和较大的发展空间;营销手段正由经验型向技术型迅速过渡,专业的营销及传播手段易取得市场先机;经济大发展以及农村收入的提高; 行业管理日趋严格,利于品牌企业的发展。随着渠道合作伙伴数量的增加、城市覆盖率的扩大、用户基数的累积,很多用户逐步认识到富士施乐打印机卓越的性能价格比,渠道经销商也逐步了解了富士施乐的运作方式和丰厚回报。良好的渠道及用户基础使打印机销售进入良性循环状态。同时单位经销商的销售力明显提高,使富士施乐在几乎相同的管理成本下,获得了更多的市场份额和营业收入。 富士施乐渠道营销的威胁在于:整体行业竞争残酷而且无序;在很多情况下,关系成为行业竞争的潜规则;低价、跨区行为更是渠道销售管理的盲区。一、二级市场发展空间缩小;企业被迫向三、四、五级市场转移,但开发市场的难度很大。随着富士施乐品牌优势的不断加大,很多销售商倾向于代理或销售富士施乐的打印机,这造成同一水平线上代理或零售商之间的资源争夺战。由于不同的品牌提供的利益不同,使得销售商在销售和代理品牌的选择上有所倾向性。这使得各大厂商展开终端争夺战,于是如何在几乎各个主要性能参数都相同的情况下,在渠道里占据有利的销售位置成了各大厂商所关心的问题。 富士施乐公司深度营销渠道模式的导入,大致可分为两个个方面:首先,作为从市场追随者向领导者过渡进程中的富士施乐,应将服务作为差异化从而把自己和行业内的其他竞争对手区分开来。在产品同质化严重、价格相差无几、促销几乎无效、渠道正在迅速扩张的背景下,恐怕只有通过变产品导向为服务导向,才能实现质的跨越。其次,渠道结构初步稳定之后,应配合向三、四类城市拓展的营销策略,直接与二级经销商沟通,并重点培养二级经销商销售能力,强调富士施乐与二级经销商建立“亲密关系”,强调二级经销的覆盖率,不单纯重视量,更强调增值销售和方案销售。 在经过初期的渠道策略导入后,笔者建议富士施乐应巩固渠道合作关系,这主要通过三方面实现:加强与办公供应战略合作、与IT代理实现“双赢” ,要进一步完善深度营销策略,富士施乐可以通过基于4P进行深度营销市场定位、企业文化理念引导、深度控制终端渠道、中小代理高效激活、渠道用户忠诚建设等一系列措施。 根据对富士施乐公司渠道营销策略的历史背景、现实问题、初步实践进行 的较为深入研究之后,渠道营销建议力求在理论和实践两个方面做出深刻的阐释和解剖。并希望通过此研究能够总结出打印机行业内在规律性和缓解现阶段渠道内多种冲突及富士施乐特有问题的解决思路。此研究结果对于国内打印机企业及IT行业内处于市场挑战者的国有品牌学习和借鉴意义,进一步提高渠道营销管理水平和市场竞争实力,逐步赶超欧美及韩日跨国企业的垄断地位。 关键词:富士施乐;打印机渠道;渠道革新;作者:陈建新 导师:陈 冠ABSTRACT To attain and sustain success in global dynamic business environment, its no longer enough to be good at just single advantage of productWho can survive even live better Multitudinous entrants mature the printer market in China with fierce competitionDomestic printer manufacturer that throve here. The difference of technique and quality become more and more unconspicuous, as the rapid improvement of network and informationization. The contest in the printer channel turn to be pitched battle. Comparative advantageevolved in channel and service well above physical attributesFuji Xerox are trying to reform channel strategy in order to achieve the leading position of the industry. Fuji Xerox printer keep 40% year to day in past 4 years. Although the scale of printer industry shrink 10% under the economic crisis, Fuji Xerox revenue growth over 80%。The growth of Fuji Xerox printers is fantastic and smoothly. In order to realize the difference of channel marketing and get advantage in printer channel, Fuji Xeroxs channel renovation is based on SWOT analysesThe advantage of channel marketing is: Fuji Xerox is the inventory of copier, and leading the industry since that time. So the brand of Fuji Xerox continue this effect till today. It includes brand awareness and enterprise reliability; excellent channel network and operation experience; prominent service system; professional reach and development technology; abundant products line. Fuji Xerox is a specialist of technology junta of printer companiesThe weakness of channel marketing is: It is not balance for theproduct awareness and loyalty in different regions. It is famous in big cities and nameless in small counties. The awareness cannot be transferred to be good fame, purchasing power still weak in small counties; Fuji Xerox cannot control final tier ,high awareness and low purchase rate exist at same time. It is the same situation for the service center network. There are more than 200 service center, but it is difficult for end-user to repair printer in time in the third and fourth tier cities. It reduce the customers satisfactionThe opportunity of channel marketing is: The whole printer industry is going up. There is a great opportunity to get a wider interspacesMarketing measure is transferred to technical driven from experience driven. It is easier to get advantage under the professional marketingGreat development of economy and counties become more and more rich. The management of industry is more scientific. It will be helpful to the brand driven company. With the growth of channel parterres and city coverage extension and the customer base accumulation, more and more are familiar with the distinguished capability ? price proportion of Fuji Xerox. More dealer know the operation rule and rewards of Fuji Xerox channel gameIt is be a positive recycle based on the channel and customer coverageAt same time, the productivity of each dealer also going up. So it bring more market share and revenue with the same management chargeThe threaten of channel marketing is: The competition of printer industry is out-of-order. There are many potential rules of relationshipLow price impact and cross region selling become the blind corner of channel management. It is no more profit in first and second tier citiesEnterprises have to move to the small cities. But it is more difficult to develop new market. With the growth of Fuji Xerox brand, many dealers prefer to sell Fuji Xerox printers. It caused more and more dealer aresell same model printers. Because different printer company provide different resources to dealers, dealers have many choices. How to occupy the dealers capital and display room is criticalThe beginning of channel marketing renovation includes two parts: Firstly, Fuji Xerox should distinguish itself from competitors by otherness. Under the same product, same price, promotion invalidation, great channel extension, it is the only way to enhance service driven to break through the bottleneck. Secondly, Fuji Xerox should focus on the third and fourth tier cities and communicate with small dealers directly to make long-term relationship. The value add solution is more critical than revenue thereAfter the lunching of channel renovation, Fuji Xerox should consolidate the strategic partner relationship with dealers. It includes 3 parts: enhance the cooperation with office authorization supply vendors, realization the “double win” with traditional agents, integrate marketing strategies which based on 4P positioningBased on the studies Fuji Xerox background ,problem reality and trial implementation, the channel strategy is focus on two aspects of theory and practice. The experience and success of Fuji Xerox channel renovation will be significative to the domestic printer enterprises and IT industry which are in the position of challenger. It will help the domestic brand to improve the management and market competitiveness and catch up with Euramerican ,Japonic and Koreans monopolizationKEY WORDS: Fuji Xerox; Printer Channel; Channel Renovation Written By: Chen Jianxin Supervised By: Chen Guan第 1 章 绪论 1.1 研究背景 1.1.1 行业发展 从20世纪90年代至今,我国打印机行业经过20多年的发展,经历了从无到有、从小到大、从不成熟到成熟的过程。在此期间我国激光打印机市场各大品牌的竞争格局不断发生变化,国内打印机巨头和国外品牌在竞争中互有攻守,此消彼长,销售渠道始终是国内外激光打印机企业竞争的重点,对此可作如下描述: 1、惠普、佳能等国外打印机巨头凭借技术和品牌优势在高端市场占据着一定的优势,受到跨国知名企业、国内大型企事业单位的青睐。这些企业品牌形象好,技术领先,获取的单台利润高,商用市场集中在经济较发达的大中城市。随着中国经济的迅猛发展度向3-5级市场下移,以惠普为代表的国外品牌迅速调整营销策略,渠道拓展进一步延伸,直趋3-5市场,随后佳能也一改以往单一的直销模式,2006年4月与大型连锁卖场国美合作,开始了进军渠道的第一步。 2、联想、方正等立足国内市场,以其国有品牌和有效的推广方式,在政府机关、军队系统市场占有优势。这些国内企业由于具有产品线完整、价格偏低、渠道覆盖率高和良好的品牌知名度等,主要优势集中在我国的中小城市和大城市的大中型企业,以联想为主的国内打印机企业立足中低端消费市场,大力开拓市场,基本上控制着3-5级市场的销售主渠道。 3、富士施乐、OKI、柯尼卡美能达等以其独特的产品特色,组成第二阵营,在各种市场级别的各种销售渠道上与一线跨国公司和国内公司展开竞争。 综上所述,目前主要有欧美跨国公司、国内公司、日韩国公司三大竞争力量逐鹿中国市场。在高端市场上,主要是惠普、富士施乐;在中低端市场,主要是联想、佳能、三星等公司以其各自的特点生存于其间。但是随着竞争激烈程度的进一步加剧,各个品牌在坚守自己阵营的前提下,开始将其营销渠道向纵深延续,来扩大自己的市场占有率。如富士施乐公司,在占有高端市场的同时,与时 俱进,实施深度营销渠道策略,渠道下沉,控制终端,把渠道建设的重点放在3-5级市场,把争夺营销渠道进而争夺客户的战火燃烧到历来是国内公司领地的中低端市场上。 1.1.2 富士施乐 1.1.2.1背景发展概况 富士施乐(中国)有限公司成立于1995年1月3日,是富士施乐在华的独资控股公司,注册资本为3,900万美元。 富士施乐(中国)有限公司的总部设在北京,目前在上海、北京、广州、成都、深圳、沈阳、武汉、杭州、天津、大连、青岛和南京等城市设有分公司及办事处。另外,富士施乐(中国)有限公司亦有一家在上海浦东新区外高桥保税区注册的百分之百控股的子公司-富士施乐实业发展(上海)有限公司。 图1-1 富士施乐中国总部和分支机构图 目前,富士施乐(中国)有限公司有员工2000名(不包括其所投资的生产企业)。 图1-2 富士施乐业务构成及打印机所占公司业务比例 富士施乐从20世纪90年代初进入中国至今,仅其市场营销管理而言,走过了一条稳健而又积极的发展之路。打印及业务更是富士施乐中国增长的亮点,虽然仅占富士施乐(中国)营业额的16%,但近7年来市场份额从不足1%逐步攀升到10%,并在不断向市场份额第二、三名挺进。 1.1.2.2渠道发展概况 (1)创立初期 20世纪90年代初,鉴于当时中国开放不久的市场背景,一个外国公司要在这个时候进入市场,并以最少的人力、最少的资金销售产品,利用传统的总代理手段是最为简单而又最具成效的方法。在此阶段,中国的IT市场还不是很成熟,IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。富士施乐要想在中国市场立足,进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。 一是这些用户具有相当大的影响力,他们使用富士施乐的产品既是对富士施乐产品的认可,又意味着最大的广告效应,对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助; 二是个人用户市场在当时还没有形成,对个人打印机这类高技术与高消费的新产品,个人消费还未启动。利用中国的打印机贸易公司,建立总代理、经销渠道,并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系,可迅速打开市场。根据这 一思路,惠普公司借助其在国外长期拥有的品牌效应尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上,从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品,建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的总代理渠道。在总代理商的选择上,富士施乐公司是较为小心与慎重的。富士施乐公司依据这些总代理商不同的销售能力、市场能力相对划分了富士施乐的产品,借以进入不同的目标市场。 从那时到现在,能成为富士施乐总代理商并保持至今的公司约3家左右,这体现出富士施乐一贯的战略方针:将总代理商视为自己的长期战略伙伴。这的确是富士施乐公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然总代理合约是1年期,但这似乎并不影响总代理商与富士施乐长期合作关系的建立。在这个阶段,富士施乐的客户目标是大行业,目标市场是一类城市,销售方式是总代理与经销结合。(2)分布现况 到90年代后期,中小企业及家庭用户对打印机的需求增大,市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场,如东芝、柯美等等;国内企业同类产品也迅速崛起,如:联想、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。这个时期富士施乐公司的营销策略有了两个变化:一是目标市场从一、二类城市拓展到三、四类城市。在总代理商没有增加的情况下,二级经销商迅速扩展到各中小市场,并在全国建立了近300家富士施乐经销商。随着总代理市场目标的扩大,渠道也进一步扩大。二是富士施乐客户经理的设立。 富士施乐公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理,他们每天直接向用户提供产品信息,提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通,直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是:富士施乐客户销售经理会把这些定单悉数交给总代理商或经销商,并指导他们来执行和完成这些定单,而不是自己直接做。从消费者心理角度来分析,富士施乐客户销售经理的设置是非常必要的。可以看出,富士施乐的营销策略是随着市场的变化而变化的,即从产品销售逐步向客户服务销售方式变化,从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展,但富士施乐对总代理商的合作伙伴概念没有变化,所有的物流与结算还是通过总代理商、经销商进行。 (3)渠道缺陷 渠道结构松散、忠诚度低 由于打印机行业竞争的激烈、产品的规模生产,以及产品的同质化等原因,打印机产品的零售价格快速降低,致使产品生产与销售的各个环节的利润也在快速下降,同时由于富士施乐营销渠道建设的滞后性,造成了渠道利润更大幅度的降低。渠道利润的逐渐下滑,导致渠道中各代理商、经销商对富士施乐忠诚度的下降。 营销渠道对市场变化响应缓慢 富士施乐与行业领先者在渠道运作效率上仍存在较大差距,这个差距不仅是技术、品牌,而是营销渠道企业战略、策略、研发、生产、销售等方面改变及由此产生的新需要的响应速度。这个速度,反映了营销渠道和企业相互关系的紧密程度,反映了营销渠道对企业经营战略策略的认同度,也反映了企业对营销渠道控制的力度。在当前市场竞争环境中,这个速度是富士施乐的根本差距所在,也是现代市场经济竞争的核心,更是富士施乐今后面临的真正挑战。在这方面,富士施乐公司正在不断发展过程中构建自己在营销渠道中核心地位,在此过程中取得的经验可供国内IT厂商在进行渠道营销时借鉴。 粗放式管理导致渠道内耗严重 由于进入国内打印机市场比较晚,目前富士施乐对终端市场的管理属于一种粗放式的管理,没有能够很好的处理企业与经销商之间在利益、文化、管理、战略等多方面的问题,没有能够形成相互信任的共赢关系,使渠道冲突变得越来越频繁和尖锐,严重影响和制约着富士施乐对市场的进一步拓展。富士施乐与经销商之间的冲突可以分为水平冲突、垂直冲突、同质冲突、多渠道冲突等。其中,所谓同质冲突是指由于同一总代理商销售不同品牌的产品,每个品牌的优惠条件不同而导致经销商在销售时侧重点不同引起的冲突。所谓垂直冲突是制造商和大型供应商的控制与反控制日趋尖锐而形成的,渠道的争夺主要集中于大中城市和一些县级城市,以及总代理网络还处于未开发阶段的农村市场。所谓水平渠道冲突,则是由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。这种渠道冲突主要发生在同一渠道的总代理之间。所谓多渠道冲突主要是指一个制造商建立两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时引发的渠道冲突。上述种种冲突消耗了富士施乐大量的财力物力,增加了市场营销成本,弱化了企业的市场竞争力。 1.2 研究目标 富士施乐要想在竞争中立于不败之地,需要在现代市场营销理论指导下,根据企业自身的实际情况,摒弃过去的那些不合时宜的、落后的做法,在营销渠道策略方面大胆创新,采用适合中国激光打印机市场发展特点的新的营销渠道模式。 本文着重研究了如何通过加强渠道覆盖率、提升服务管理水平,突出渠道差异化;如何通过渗透富士施乐企业文化、经营理念与渠道合作伙伴建立长期稳定的合作关系。在从这个角度来看,研究富士施乐激光打印机的深度营销渠道模式就是一种有益的尝试,并且这种尝试可以作为国内二线品牌的借鉴。 1.3 研究框架 对富士施乐打印机渠道的营销策略研究时,应用了SWOT工具进行深入分析,通过寻找外因及内因,完成渠道营销提升方案;在对渠道竞争现状的基础上,提出深度营销战略目标设计,并对准备与实施深度营销的初步尝试进行归纳总结,进一步对巩固与完善深度营销提出了建议;最后结合前期成果及当前的革新进行评估与总结。1.4 研究方法 在对富士施乐打印机渠道营销策略的研究过程中,笔者采用了部分一手调研资料及行业内二手资料作为论据,这部分数据是在工作经验、国内外著作、内部资料检索的基础上,采用定量与定性相结合、理论与实际相结合的原则,运用经验分析、趋势预测、模型分析等多种分析方法,研究富士施乐打印机在未来几年内如何突破瓶颈,实现向市场领导者的跨越。同时借鉴了相关市场营销、渠道管理理论的研究成果,对富士施乐改善渠道策略提出相应建议。 1.5 研究创新 在富士施乐(也许是打印及行业内)首次提出打印机“终身保修”概念,并深入分析了以提升渠道服务水平形成差异化的思路及具体运作方法。 第 2 章 富士施乐渠道分析与战略目标 2.1 渠道竞争力分析(SWOT) 经过几年来深入的调查研究,笔者认为,要建立既适合中国激光打印机市场特点,又能充分发挥富士施乐公司竞争优势的营销渠道网络,必须充分考虑以下因素: 2.1.1 优势(Strength) 2.1.1.1品牌知名度高 因施乐是复印机的发明者,且在复印机行业一直处于领先地位,所以富士施乐品牌延续了施乐的品牌效应,具有较高的品牌知名度和企业可信度;拥有较好的营销网络和运营管理经验;较好的售后服务体系;专业研发和制造技术;产品线丰满。表2-1单功能打印机市场份额变化台数) 以 A3彩色激光打印机为例,经过 4年的努力,销量的市场份额达到 16.9% ,市场排名第二。 表 2-2单功能打印机市场份额变化(金额) 富士施乐 A3 彩色激光打印打印机市场份额从 4.7%提升到 5.3% ,整体市场增长率为 12.4%,而富士施乐打印机增长达到 25.9% 富士施乐激光打印机增长率普遍高于市场整体增长 。 2.1.1.2核心技术领先 富士施乐打印机近几年崛起迅速,在打印机市场上做得风生水起,在不张扬之间,后劲十足。富士施乐有这样的表现,领先的打印技术是不可或缺的,富士施乐是真正以技术为根基的“实力派”,技术创新能力强;当前中国打印机市场的现状?以惠普等为代表的营销阵营和以富士施乐为代表的技术阵营,构成了打印机市场的新格局。 2.1.2 劣势(Weakness) 2.1.2.1忠诚度较低 产品知名度、忠诚度地区分布不平衡,城市知名度高,县区知名度低;在很多地区,知名度未能转化成美誉度和忠诚度;农村市场对富士施乐品牌购买力弱;公司对零售终端控制力不强,高知名度与低购买率并存。 2.1.2.2服务网络滞后 目前富士施乐打印机渠道涉及到全国三百多个城市,用户分布更为广泛,但认证授权维修站仅有近200家,三、四级城市用户售后服务难以及时进行,一定程度上造成了顾客满意度下降。 2.1.3 机会(Opportunity) 2.1.3.1市场上升机会Opportunity 整个行业仍属于上升期,在自由竞争状态下,仍有良好的发机遇和较大的 发展空间;营销手段正由经验型向技术型迅速过渡,专业的营销及传播手段易取得市场先机;经济大发展以及农村收入的提高;行业管理日趋严格,利于品牌企业的发展。 2.1.3.2 规模效益机会 随着渠道合作伙伴数量的增加、城市覆盖率的扩大、用户基数的累积,很多用户逐步认识到富士施乐打印机卓越的性能价格比、,渠道经销商也逐步了解了富士施乐的运作方式和丰厚回报。良好的渠道及用户基础使打印机销售进入良性循环状态。同时单位经销商的销售力明显提高,使富士施乐在几乎相同的管理成本下,获得了更多的市场份额和营业收入。 2.1.4 威胁 2.1.4.1 无序化竞争 整体行业竞争残酷而且无序;在很多情况下,关系成为行业竞争的潜规则;低价、跨区行为更是渠道销售管理的盲区。一、二级市场发展空间缩小;企业被迫向三、四、五级市场转移,但开发市场的难度很大。 2.1.4.2同质化趋势 随着富士施乐品牌优势