传媒战略管理教材.doc

传媒战略管理媒体战略是基于外部环境和内部资源进行综合评判而做出的发展道路的选择。战略为媒体的行动提供了清晰的远景，同时这一远景应根据变化了的外部环境和内部条件进行修正。战略具有时间特性上的长远性和空间特性上的全局性。战略规划包括组织的远景和将来的方向，近期远期的行为指标和战略。一个公司的内部和外部环境变化的越快，组织的短期和长期战略计划就要修改和更新的越频繁。当今世界，战略生命周期越来越短，而非越长。第一节 传媒战略战略管理：将一个组织的日常业务决策和长期计划相结合的一系列经营管理业务。公司的战略应该针对产业和竞争环境量身定做。一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外部力量。战略管理指的是一系列的管理过程：制定战略远景，设定目标，精心制作战略，执行和实施，然后主动在远景、目标、战略、实施中做合适的纠正性调整。一个公司的战略包括竞争性努力和管理者用来取悦顾客、成功竞争和达成指定的组织目标的商业手段。战略管理的意义就是保证企业长期竞争优势，还能降低长期的行为成本。一、传媒战略（一）公司战略的定义公司战略的传统定义。美国哈佛大学教授波特（Porter，M.）对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”波特的定义是概括了20世纪60年代和70年代对公司战略的普遍认识。它强调的是公司战略的一方面属性计划性、全局性和长期性。公司战略的现代概念。加拿大学者明茨伯格（Mintzberg,H.）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森（Tomson,S.）1998年指出，“战略既是预先性的预谋战略，又是反应性的适应性战略”。换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变为惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。（二）公司战略的功能战略：企业的较长期目标以及围绕目标所做的行动规划。战略活动：企业制定自己的战略并付诸实施的过程。现代企业运作中的一项重要活动；主要是企业高层管理人员及该项活动专门人员的职能。战略（活动的）管理：对企业战略活动进行计划、组织、领导、控制以确保其有效。确立组织使命根据内外情况设定组织目标保证目标正确落实实现组织使命。在早期的方向设定过程中，管理者需要搞清“我们的业务是什么，它将会是什么”，关于组织未来路线的管理观点和结论，它应该占据的市场定位，以及公司从事的组成战略远景的业务活动。战略远景表明了管理层对组织的期望，提供了关于“我们想从事的业务，我们的前进方向，和我们公司想试图建立的公司类型”这些问题的全局观念。它清楚的说明了方向，描述了要到达的目的地。有效的远景是清晰明了的，有挑战性而激动人心的；它们使公司为未来作准备，并且它们对市场也很有意义。一个考虑周全的，描述完备的使命/远景陈述能够成为企业长期方向的灯塔，帮助管理者的实施管理服务，帮助引导组织努力和战略创新沿着路径管理的方向前进，建立对组织识别系统和组织目的的强烈认知。第一，公司战略指明了企业的发展方向。通过对经营环境的研究，公司战略将企业的成长和发展纳入到变化的环境中，为企业指明方向。在公司战略的指引下，企业能够增强其经营活动对外部环境的适应性，正确地选择公司合适的经营领域和竞争优势，提高决策能力和水平。同时，有了战略目标，不仅使整个公司有了清晰的发展方向，也明确了企业的各个层次、各个部门的奋斗目标。这样就使企业各方面的努力统一到公司的战略方向上来，形成合力，推进企业为实现共同的终点不断前行。第二，公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力。一方面，公司战略建立起企业目标系统，使企业能够依据需求对其资源和能力进行整合和优化，促使企业凝结为一个和谐一致、高效的有机整体。另一方面，企业资源和能力的水平影响着公司经营范围和竞争优势的选择，公司战略又是整合和完善企业资源能力的动力，企业只能不断提升资源和能力的水平，才能保障公司面对变化莫测的经营环境选择和实施其最有效的战略。第三，公司战略是提升企业管理效能的前提和保障公司战略将企业长期目标和短期目标结合在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。公司战略重视战略的评价与更新，不只是计划“我们正走向何处”，也计划如何淘汰陈旧的过时东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价和更新，这就使企业管理能不断在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。公司战略强调战略制定与实施的结合，更加突出战略在管理实践中的指导作用，这将不断提升企业管理者的管理水平，也促使公司战略本身不断得到完善。（三）传媒战略媒介战略的任务就是充分利用所占有的资源，尽量避免环境的限制，去创造媒介在未来竞争的特异力。我国传媒的发展历程：计划向市场的转变，带给媒介的生存环境极大的冲击，媒介已经从主要依靠财政拨款转为以经营创收为主、财政拨款为辅。媒介被推向市场后，传媒的竞争日趋激烈，受众的注意力成为稀缺资源。由此，市场经济体制建立、国家传媒政策变革和日益激烈的市场竞争促使媒体告别无战略时代。管理学者用3C理论阐述了环境变化带来新挑战：顾客（customer）买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。竞争使顾客对传媒产品有了更大的选择余地，且提出更高要求。竞争（competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性变化。越来越多跨国媒体越出国界，在逐渐走向一体化的国际市场开展竞争。变化（change）市场需求日益多变，传媒产品生命周期的单位由年趋于月，技术进步使媒体的生产、服务系统经常变化。传媒战略的不同定义。传媒战略：即为了实现传媒组织的总目标对所要采取的行动方针以及资源使用方向进行的一种总体规划。媒体战略是媒体在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上，为自身在较长时期内的生存与发展而制定的，应用于媒体整体，为媒体设定总目标以及相应实施方案的计划。媒介战略管理：是媒介从整体利益和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠媒介内部能力将这些谋划和决策付诸实践的动态过程。媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得媒介的生存和长期稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态管理过程。媒介战略管理的核心是动态的管理，重点是制定战略和实施战略。二、公司战略的类型制定媒体各层次战略。媒体战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。管理者需开发和评价不同战略选择，然后选定符合三个层次的战略。（一）三个层次的战略公司层战略：媒体拥有一种以上业务就需要一种公司层战略。主要回答的是拥有什么样的事业组合，每种事业在媒体中的地位。公司层的战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。业务单位（竞争）战略：在每一项事业领域内应当如何竞争？对于拥有多种事业的媒体，每个单元都有自己的战略。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。职能层战略：如何支撑事业层的战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门应当如何与事业层战略保持一致。职能战略是运行主要职能活动的管理规划，包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略和信息战略等。（二）企业的主要战略类型企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。三、 媒介战略管理的过程分析媒体战略过程分析包括：战略分析、战略决策、战略执行和战略控制四个基本环节。媒介战略实施的基本原则：坚持正确舆论导向原则；统一领导统一指挥原则；创新原则；应变原则。媒介战略的意义是保证企业长期竞争优势。媒介战略管理的步骤：1.确定媒介组织当前的宗旨、目标和战略。2.分析环境。3. SWOT分析。4.分析环境的资源，媒介战略管理的步骤。5.重新评估组织的宗旨和目标，6.制定战略。7.实施战略，8.评价结果。（一）战略分析战略远景的形成是机敏的企业家的实际行动，而不是一时的白日梦或关于公司未来的幻想。战略的形成同时基于外部和内部的考虑。环境是管理活动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键因素。环境变化对媒介而言，究竟是机会还是威胁，取决于该媒体控制的资源。主要的外部考虑包括社会的，政策的，规则的和社团因素；竞争环境和整体产业吸引力；以及公司的市场机遇和威胁。媒介外部环境分析和资源分析，考察媒介的外部环境可以使用PEST分析法，即分析政治、经济、社会文化和技术等方面的现状和未来变动。分析外部环境，发现机会和威胁。主要的内部考虑因素有：公司实力，劣势和竞争力，经理个人的志向，世界观和伦理观；以及公司文化和价值观。一个好的战略应该和环境很好的配合。公司的战略越是符合其内部和外部环境，公司越是建立持续的竞争优势并提高公司的行为，它就越具有成为一个优胜者的潜力。 媒介战略管理基本过程 确定媒介使命和战略目标外部战略环境分析内部条件分析拟定媒介战略方案媒介战略方案评估媒介战略方案选择媒介组织结构选择媒介领导作用媒介文化媒介职能部门作用媒介战略控制反馈媒介战略分析阶段媒介战略评价与选择媒介战略实施阶段媒介战略控制阶段 （二）媒介战略的目标成功的战略应该致力于抓住公司的资源优势，同时克服其资源的不足。战略目标就是确定媒介发展的大方向和长远目标，指明媒介的未来业务组成和前进的目的地，媒介选定的受众细分市场，媒介尽力占领的市场位置，以及媒介的各种业务。战略目标应是竞争者导向的，应致力于打败行业内在特殊领域中公认为是最好的竞争者。媒介的战略目标体系应该以竞争对手为焦点，打败有一定实力与自己竞争的同类媒介，像都市报一般以本地的早报、晚报、商报为竞争对手。目标体系由两方面构成：财务和战略目标体系。财务目标包括收入增长率、盈利率、良好的现金流等。上市的媒介还要确定投资回报率（或者经济附加值EVA）、股利增长率、股票价格评价（或者市场附加值MVA）。建立战略目标体系的目的在于为媒介赢得下列结果：获取足够的市场份额（包括受众市场和广告市场），获得持久的竞争优势；在媒介品质、受众服务或创新能力等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，媒介品种比竞争对手更多或者更有吸引力，覆盖面比竞争对手更广，受众满意度更高；提高媒介的知名度、美誉度、权威性，建立行业中的领导地位，占领国际市场。总体上，应当把握这个原则：媒介要着眼于长期的战略目标，不应看重短期的利润。致力于短期财务的机会主义者在传媒业鲜有成功的先例，由于缺乏长远的战略一致性，这些媒介所产生的利润总是最少。从长远看，媒介的战略目标是不断加强媒介的市场地位。（三）媒介战略的执行与实施卓越的媒体离不开卓越的管理，而卓越管理的真正条件是：出色地执行了一个出色的媒介战略。战略执行关系到推行一个新选定的战略的管理实践，而实施关系到监督随后的战略运行，提高它执行的能力，和在达成指定结果表现出可测量的进步。执行战略时，媒介要在战略目标与组织结构之间创建强大的“协调性”。组织应跟着战略走，战略发生了变化，组织结构也要随之改变。根据战略目标，配置资源，改变组织结构，分派管理工作，并且通过规划、预算、程序等形式落实既定的战略。媒介战略的执行：1.明确组织结构和管理人才的构成，高效组织结构三要素：目标明确，和谐，授权合理。2.媒介战略的执行的主要原则：A对战略方案要进行层层分解。B战略要由相应的组织来完成。C媒介的资源配置必须支持战略目标的完成和战略任务的实现。D做好思想工作，保证一切顺利进行。媒介各项战略的具体实施主要由中层和基层管理人员承担，高层管理人员负责统筹规划，协调各方面关系，指导和检查战略执行情况。在具体实施战略时，要编制预算，用货币形式列出每一行动计划所需的费用细目。然后，安排实施战略和行动计划的具体工作程序，详细说明执行某项工作任务的顺序、步骤、方法。通过这一系列工作将战略目标落到实处。南方日报报业集团实施多品牌战略，采取“龙生龙，凤生凤”的滚动发展模式。由名牌主流报带出名牌子报，再由名牌子报派生出新的子报。集团依据多品牌战略配置资源，把拥有人才、发行、广告等资源优势的优质报纸作为新子报的孵化器，对新办子报，主报倾其优质的人力资源、新闻资源和技术设备、资金优势予以扶持。不办则已，办就志在必成。南方报业首先利用南方日报的人力资源、新闻资源、技术设备和资金优势，创办了南方周末，然后又利用南方周末的人才和发行渠道、印刷网络等资源创办了21世纪经济报道，新创办的21世纪环球报道又是由21世纪经济报道衍生出来的。南方都市报成功之后，又从它的体育采编部门选出部分骨干和利用南方都市报的各种资源，创办了南方体育，使其迅速打开市场。中央电视台实施的是“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的战略，但是，央视的组织结构还是沿用过去的管理体制，编委会下分新闻中心、社教中心、广告经济信息中心、文艺中心等，并没有根据频道专业化的战略，以频道为中心进行管理，这种结构不利于战略的实施。而且央视目前的层级太多，从台、编委会、中心、处，再到栏目制片人，共五级管理。高效的管理模式是扁平式的结构，上层指令传到下面，中间的环节少，信息损耗小，易于控制。如何改革现有的管理模式，由电视台直管各个频道，频道总监直管制片人，这样就由五级管理变为三级，会大大提高管理效率。此外，广告收入占央视总收入的90%以上，广告部却只是广告经济信息中心的一个处级单位，它的级别、权力与其职能、所起到的作用不成比例。（四）媒介战略的评估与控制在此阶段，要按照媒介既定的战略，监控方方面面的工作，对执行战略的情况及其成果进行评价和控制，以保证媒介战略的顺利实施，重估绩效、检测环境变化、制定调整是战略管理过程中正常和必要的部分。整体上讲，媒介战略管理是一个循环的、不断深化的过程。并且各个环节之间不是界线分明，而是互有交叉，可能同时存在实施一些战略的同时又分析和发展其他战略。效果如何，需要做那些调整，必须考虑控制过程。高层管理人员通过贯穿于整个管理过程的信息反馈系统，将战略制定阶段确定的各项战略目标与战略实施阶段的实际成果进行比较，监控媒介战略计划的执行情况，正确评价战略实施的成果。在评估的过程中，管理人员要总结前一阶段战略管理工作的经验，指明缺陷，以便修改原有的战略，或者制定、实施新的战略，推动下一阶段战略管理过程的开始。媒介战略的评价标准：战略在内部具有统一性；战略与环境具有适应性；战略执行中的风险性；战略中的实践性；战略与资源的配套性；战略的客观可行性；媒介战略的控制。评价工作成绩。实际工作成果：建立科学的信息管理系统，运用科学的控制系统和控制方法：节约、实际、适时、真实、定性、简明。媒介战略的修订。原因：多变性、主观想象、执行失误。修订种类：局部修订、职能修订、总体修订。战略管理合理化建议。媒介战略控制的必要性，媒介战略环境的复杂性与不确定性；媒介战略管理的复杂；管理失误的不可避免。媒介战略控制的类型：回避控制（集中管理、风险共担、计算机控制、转移和放弃）；活动控制（行为规范和限制，明确岗位职责；经济责任制，奖惩；事前审查，工作前审查）；绩效控制（根据效益奖惩）；人力资源控制（对员工行为控制和防止人才流失，奖惩和职位升降）。第二节 传媒战略环境与SWOT分析一、传媒战略环境内涵（一）传媒战略环境的内涵传媒战略环境内涵定义：指决定或影响媒介经营管理活动的发生、进行及其成效的外部环境和内部条件的总和。 外部环境：存在于媒介组织周围、影响媒介经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，包括宏观环境和微观环境两种。内部条件（内部环境）：是指媒体在一定的经济技术条件下，从事生产经营管理活动所具备的内在客观物质条件和主观工作状况。从整体媒介经营管理活动来说，内部条件相当于事物发展的内因，起决定性作用，可控且可调整；外部环境相当于事物发展的外因，是必不可少的条件，通过内部条件而起作用，是不可控的因素，媒介只能尽量去适应它、利用它，但不能改变它。1、客观性：影响媒介的环境要素是客观存在的，媒介经营活动必然受到影响和制约。2、复杂性：环境要素千姿百态、千差万别，宏观的微观的、外部的内部的、直接的间接的，不易分辩和把握，对从事管理者素质要求相当高、全面。3、系统性：环境要素相关，构成多层次、多视角、多元化的大系统，要素之间彼此咬合、制约、影响，必须按规则协调运转。4、多变性：在计划方案时，环境要素未运转前是静态的，很好把握，可一旦进入活动状态各要素的排列组合关系就发生了变化，原有的平衡被打破了，这种变化导致了复杂情况的出现，于是管理者就需要调整方案、思路和方法，以适应不断变化的环境。（二）媒体经营管理环境的意义1、充分了解环境的各要素特征、要求，确保经营活动方案或计划的科学性和正确性。2、认真分析环境要素是为寻找、发现外部环境与内部条件的差异和不协调状况，根据外部环境的变化调整媒介内部条件的不适应因素。3、从现存环境中寻求、预测可能发生的问题或危机，便于活动中及时应对，得以顺利处理和解决。二、 传媒外部环境分析外部环境分析：关键外部因素（宏观环境）：经济；社会、文化、人口、环境；政府、政治、法律；技术；竞争。（一）宏观环境分析宏观环境的特点，1、政治生存环境前所未有的宽松，媒介的传播规律得到肯定和尊重，媒介的属性得到重新认识，媒介开始按传播规律和市场规律经营。2、媒介管理法规逐步健全。3、新传播技术对媒介的影响力加大。4、受众从被动接受媒体到主动选择和参与。5、媒介整合时代的到来。媒介PEST分析（宏观）经济环境:Economic媒介产业结构；经济发展水平；经济体制；经济政策。政治环境:Political政党、政府对新闻业的宏观控制和直接管理；政府制定的法律法规；媒介政策。社会环境：Social人口的数量及增长；人口的年龄及变化；家庭结构；社会结构；价值观念；信仰审美。技术环境：Technological:社会技术水平变化趋势；国家科技体制；科技政策和科技立法；传播技术突破。一般说来，政府主要是通过制定法律以及行业法规来间接地影响传媒的活动。具体说，政府制定这些法律政策的主要目的有四方面：保护传媒利益，维护公平竞争，反对不正当竞争；保护受众利益，反不正当传媒营销活动；保护社会利益，确保社会整体利益不受损害；促进整个社会经济全面发展，立法越完善，传媒的经营与管理越规范。1.政治法律环境政治法律环境分析。政治是一种重要的社会现象，也是决定、制约和影响传媒生存和发展的极其重要的因素。政治制度决定了大众传媒的管理制度和传播制度。国家的政治的制度决定了其经济制度，进而影响传媒组织的经营管理。政治环境（Political）：指一个国家或地区的政治制度、体制、形势和方针政策等。大众传媒受到的环境影响，其中政治制度最大，一个国家的政治体制决定其对大众传媒的干预程度，决定媒介的管理形式。由政治制度决定，世界上共有三种运行模式：1、以美国为代表的私营媒介为主体的完全商业化运作模式。2、以西欧、日本为代表的公私兼顾的双轨制运作模式。3、以中国为代表的完全国有的有限商业运作模式。政治制度决定经济制度，进而影响媒介的经营管理。（人口政策、产业政策、财政金融货币政策等）。政治和媒介互利互为。媒介应重视的政治因素：政府法规、产业政策、行业政策、政府财政支出、政府预算规模、政府换届、他国政治条件等。与新闻活动有关的重要法规：关于禁止淫秽物品的规定（1985 ）关于严厉打击非法出版物的通知（1987 ）出版管理条例 （1997 ）广播电视管理条例（1997 ）期刊管理暂行规定（1998）；中国互联网络域名注册暂行管理办法（1997 ）。法律环境指一个国家或地方政府颁布的法律、法规、法令和条例等，包括国家立法和行业管理法规。法律环境对传媒消费需求的形成和实现，具有一定的调节作用。传媒研究并熟悉法律话语，既可保证传媒自身严格依法管理和经营，也可运用法律手段保障传媒自身的权益。法律环境分析主要因素有：法律规范，特别是对商业进行管理的立法，司法执法机构，媒介的法律意识，国际法所规定的国际法律环境和所在国的国内法律环境。立法在经济上三大作用：维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益。完善的法律法规是媒介经营和竞争规范的保证。2.经济环境经济环境（Economic）：是指媒介经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。宏观经济政策决定政府对媒体的经济政策。宏观经济景气与否决定媒介经营的兴衰。媒介经营现状是经济的“晴雨表”。经济景气投入资金扩大生产规模消费者有市场购买力企业经营状况好向媒体投放广告量增加媒介经营兴旺发达。经济下滑企业收缩资金生产步伐放慢消费者购买力降低向媒体投放广告量减少媒介经营走向衰败。媒介运营成本和收益受各种经济因素影响。区域经济发展水平决定媒体的经营水平，两者呈正向相关或马太效应。媒介应重视的经济因素：经济体制、经济转型政府、财政金融政策、政府预算规模、收入水平、消费倾向和模式、地区间的收入和消费习惯。3.社会文化环境社会文化环境（Social and cultural）：指一个国家或地区的社会结构、民族特征、教育水平、文化传统、价值观、道德规范、宗教信仰、风俗习惯、社会生活方式和消费观。传播媒介处在一定的文化价值中必然要受到影响，媒介人员的理念、思维模式、审美习惯等也必然打上所处社会文化环境的烙印。传播媒介是社会文化的传承中介，是社会文化的组成部分。传播媒介一方面会丰富社会文化的内容，推动、促进社会文化的传递、进步与发展；另一方面，社会文化的变迁也会反过来影响传播媒介。社会普通的文化水平和教育程度决定了人们对媒介的参与程度。生活方式影响人们对媒介的需求程度和参与程度。社会需求变化影响媒介的传播内容和市场定位。4.技术环境 技术环境（Technological）：是指一个国家或地区的科学技术水平、科学技术政策以及科技发展的动向等。技术对媒介发展来说更为重要和直接，因为媒介就是科技的产物，是技术的附属品。科学技术的发展革新和应用催生新媒体，不断改变传播格局。科学为媒介提供理论平台，技术为媒介的营运提供技术平台。传播技术的发展为媒介从业人员提供了更广阔的创作空间，如博客、播客，电子版报纸、视频节目等扩大了传播范围，增强了传播自由度，提高了传播效果。先进的传播技术装备是传播媒介在激烈竞争中制胜的法宝之一。好技术能生产出高质量产品，就会产生较好的经济效益，建立良好的媒介形象。媒介PEST分析图经济环境媒介产业结构经济发展水平经济政策等科技环境社会科学水平变化趋势国家科技体制科技政策和科技立法传播技术突破等等媒介政治环境政府对媒介产业宏观控制和直接管理传播的法律法规大众媒介政策等科技政策和科技立法传播技术突破等等社会环境受众的数量及增长；受众的年龄及变化家庭结构；价值观念、信仰审美等。 （二）产业环境分析有人将某种产业称为“夕阳产业”，某种称为“朝阳产业”，这与历史时期、与人需求、与观念有关，也与国度和地域有关。从大众媒介整体行业的发展周期来看，媒介正身处高速发展阶段。从媒介行业在社会经济中的地位来看：政治上：大众媒介是具有上层建筑的属性，是政治的“代言人”，是党和政府的喉舌和政策、方针的传达者、宣传者。经济上：本身就具有经济属性，是社会经济活动的一部分，只不过它的产品比较特殊，具有鲜明的精神性和文化性，同时它又是传播经济信息、推动经济发展的重要因素和不可估量的力量。文化上：本身产品是大众化的、深受百姓欢迎的文化，同时它又是大众文化的宣传工具，是大众文化的有力推动者和扩展者。生活上，媒介已成为人们的一部分，媒介改变了人们的生活方式，从报纸时代到电视时代再到今天的网络时代，人们生活习惯、生活时间安排上都已有充分体现。1. 行业结构。生产者数量及相对地位（光线、嘉实、银汉比较；可知该市场是完全竞争、垄断竞争、寡头垄断或垄断）；消费者结构（大宗消费者数量少、小量消费者多）；从生产者到终端消费者的销售渠道；行业内前向（向终端消费者）与后向（供应商）一体化程度；进出难易程度；（行业结构紧张与否）等。2引起行业变化的动力因素（动因）：政策变动；产品创新；生产技术创新（某些企业生产技术创新、效率提高、生产能力扩大，导致行业结构变化）；营销方法创新；主要生产者的进退；专利知识的解禁等。3行业的经营特征（行业经营成功的关键要素）。规模经济与范围经济（生产、经营规模的扩大导致总成本摊薄，如汽车行业中要经营成功规模经济非常重要；传媒业的范围经济集团化很重要，品牌、经验、有效管理共享；信息资源多重利用；融资成本降低等）；市场份额（目前市场上的生产者产品差异化不大，只有努力通过促销挤压竞争者市场份额，使其无法回收收益而退出或破产）；政府公关（传媒业）、资金门槛（资金密集型企业）等。4行业吸引力分析。行业经济效益（当前经济效益及未来潜在增长率）；行业生命周期（导入期、成长期吸引力大，成熟期小，衰退期基本无）；行业性质（原材料工业、制造业、高新科技产业、知识产业）。企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。（三）竞争环境分析根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。当前我国媒体经营管理环境的新特点。媒体经营特点，1、媒体资本投入由单一封闭转向多渠道融资，其中广告成为媒介的主要经济支柱。2、经营成本逐年上升，广告市场趋向理性回归。3、媒介间竞争加剧。 4、媒体经营的非均衡发展。媒介市场的特点。1、媒介的市场功能确立。由原单一的“喉舌功能”发展为传播信息、传承文明、娱乐消遣、舆论监督和产业经营等多元化功能并存。2、媒介的经营市场形成。从80年代初开始，广告市场最先恢复和打开，媒介市场便由小到大、由弱到强逐渐走向成熟。媒介的行业竞争状况1、现有竞争对手。今晚报与每日新报的竞争属于同质媒体的竞争，前者是稳重、大方、雅气，后者是丰富、活泼、通俗，正在上演着同城德比大战。异质媒体间，广播与电视、报纸之间也是一场看不见硝烟的争夺战，受众数量是固定的，媒体质量差异会导致受众的流失，而受众的流失就会导致广告商投放广告额度的减少，蛋糕大小是不变的，你大他必小，你小他才能大。这就是物质变化的规律。2、新进入者的竞争。媒介行业每年都有新进入者，他们希望获得一定市场份额。新进入者往往会分流一部分受众注意力，甚至引发价格大战。广告时段及版面增多，广告价格下降。一般有两种可能：一是取代原有强势媒体，成为老大；二是战败认输，退出竞争。3、替代品的竞争压力。替代不一定是全新的媒体出现，现存媒体新的节目、新的版面的出现也是替代品的出现，也就是说形式上的创新也是对原有旧形式的一种替代，是对原有形式受众的吸引和分流，应该说是抢了原有形式的蛋糕。现在媒介的制作形式不受保护，模仿、克隆现象十分普遍而又异常迅速，使得原创的被替代品处境十分尴尬。4、行业客户分析。一是受众地位变化：媒介稀缺时代，受众被动、记者被尊为“无冕之王”；媒介繁荣时代，受众主动是上帝，记者不再被“仰视”。受众对内容、形式、质量、服务等要求越来越高，媒介的经营管理必须适应这种变化趋势。二是广告商分析：广告是媒介经济的主要支柱，广告商是媒介最不敢惹、最不能惹的上帝，大的广告商已成为媒体的“座上宾”，倍受领导尊重，甚至直接参与栏目和节目的讨论。为应对潜在进入者，日常运作中我要设置进入壁垒，如增大市场份额、降低价格、加大政府公关力度以巩固关系等。供应商、消费者带来的“力”：与我讨价还价。供应商、消费者带来的“力”：与我讨价还价。替代品生产者和现有竞争企业直接抢夺消费者。哈佛商学院管理学教授迈克尔波特“五要素”理论，分析产业竞争的经典方法。潜在的进入者的威胁，替代品的威胁，来自受众的压力，供给方的压力，媒介竞争。替代品生产者供应商消费者现有竞争企业潜在竞争企业竞争对手分析。竞争对手的相关信息：市场份额、战略、产品特征、营销区域、营销手段、高管能力、业务成本链分析（与供应商有关的成本链、自身成本链、与销售有关的成本链）等。（四）市场结构与竞争经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。三、传媒内部环境分析（一）企业资源与能力分析企业资源（Resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。企业资源的分类。有形资源：是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。无形资源：是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。有形资源：金融性资源：融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源，设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源，管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。无形资源：技术资源，专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源，高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉，在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本，是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。企业能力分析的内容。生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织效能分析。企业核心竞争力：第一层次企业资源：企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。第二层次企业能力：企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。第三层次企业竞争力：企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。第四层次核心竞争力：这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。企业竞争优势之源核心能力（Core Competence）。核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键：第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二层：整合核心能力之争。各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。第三层：核心产品市场份额之争。核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。（二）价值链分析价值链的应用：如何创造竞争优势。波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 价值链分析的目的和特点。（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链，（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。价值链微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。关键活动的成本标杆学习。许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。获得成本竞争力的战略选择。企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。主体活动（基本活动）。内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。辅助活动（支持活动）。企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。（三）业务组合分析软件和硬件要素。指构成生产经营管