企-业-风-险-管-理-案-例-设-计.doc

企 业 风 险 管 理 案 例 设 计姓名： xxx 学号： xx 班级： xx xxxxx学院xxxx年xx 月 xx日企业风险管理审计案例一、案例概况:创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。 对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。 可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。二、案例分析:(1)在公司现有的组织结构里，没有专职的风险管理机构。缺乏专业的高水平的风险管理师，缺少专门的风险管理沟通渠道，而沟通与咨询存在于风险管理的各个环节当中，这也是风险管理难以有效开展的重要原因。(2)资金链的断裂：据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。 (3)风险管理评估应对机制落后：对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。 (4)合俊集团的物料风险管理也很松散。公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。 (5)对自身的负债能力预计过高。导致债务风险巨大。三、案例启示：从理论上讲风险管理可以分为三个部分：风险识别、风险分析和风险解决。传统的风险管理系统只能帮我们较正规地统计和管理风险，这些系统本身是不能规避或解决任何风险的。在实际操作上，由于可能发生风险的种类很多，处理起来所耗费的人力物力也相当可观。在下列的案例中，我们建议的不是一套昂贵而且全面的风险管理系统，而是一套扼住最关键部位，高效且低成本，适合于千万中小企业的小型解决方案。风险种类可以概略分为四类： （1） 需求风险 对需求理解不够透彻或需求变更频繁； （2） 人员风险 人员生病或离职，一时无法找到替代者； （3） 技术风险 某个关键的技术问题无法快速攻克； （4） 管理风险 管理人员协调能力和执行力能力不足，计划偏差，流程更改和沟通不良等。 这些风险的发生导致的结果就是项目延期和成本大幅攀升。无法有效处理这些风险的两个最大问题在于： （1）对风险的反应迟钝 常常是太晚发现问题，以至于无法弥补或是弥补成本太大； （2） 对过程难以掌控 虽已有既定的流程，但由于人员变动、流程变动、系统出错等问题，很难照着走。合俊集团在经营过程中为了追求利益， 想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，例如，清远的扩产，收购雅田玩具厂，收购福建银矿。但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境， 无论是雅田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。 而要弥补这些窟窿，依靠合俊集团的资产清算显然不可能，或者说，合俊集团宣布破产后，已没有多少资产。合俊集团的存货和固定资产不足 1 亿。而合俊集团上半年报表披露，其存货为 3.01 亿港元，应收账款为 1.03 亿港元。 从该案例的到的启示有： 1、要安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段） ，在每个循环后要有增值，是企业经营的目的。何俊集团就是长期举债经营，欠款过多，以致银行不再愿意借款。 2、风险意识淡薄、盲目追求多元化经营。企业在涉足不懂的行业应该保持谨慎态度，三思而后行，不能忽视了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾。 何俊集团插足矿产行业，拖了一年多直到破产倒闭也未能开发，就是对银矿不熟悉，不了解，并且对自身的风险认识不足。 3、资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。在未来的风险管理中，需注意的是：(1) 在风险分析的基础上 , 综合确定风险投入与风险损失之间的关系 , 在风险管理成本