成本控制思路.doc

成本控制思路财务管理部2012年5月目 录一、 背 景-二、 前 言-三、 总体思路-四、 控制体系-五、 成本核算-六、 销量控制-七、 设计控制-八、 工艺控制-九、 采购控制-十、 生产控制-十一、 质量控制-十二、 物流控制-十三、 工段控制-十四、 费用控制-十五、 培 训-十六、 附 件-公司成本控制方案一、 背景：公司建设期完成，基础管理相对不完善。产品处于改进阶段，市场认知度不高，销售量较小，相对竞争对手一汽、东风、重汽、欧曼、陕汽、华菱等企业成本没有优势。二、 前言各级人员成本意识不强、标准与实际差距较大、控制不能落实，设计过程、采购过程、物流过程、生产过程、工艺过程、质量过程、销售过程的成本控制缺少成本控制指标和完善的控制体系。三、 总体思路1. 夯实成本控制的基础，完善成本指标，实施全部、全过程、全员的成本控制。将成本控制纳入企业管理的日常工作中，成本控制制度化，建立公司三级成本控制，设置公司一级成本控制中心，自上而下的分解成本控制目标，自下而上反馈，最后汇总到财务管理部。实行以主控部门为责任单位，财务管理部为协同主控部门共同推进机制；成本控制以主控部门为主、财务部门为辅；强调主控部门的专业性，调动主控部门的积极性，培养主控部门的成本管控意识，营造全员成本管理控制的氛围与企业文化，树立单车成本控制思维。2. 运用预算控制、标准成本控制、责任成本控制的方法，对材料、直接人工、费用进行控制。3. 成本控制组织机构：建立公司成本控制中心、部门/车间成本控制组织、工段成本控制组织；4. 成本指标：根据成本费用项目（料工费）分析成本动因根据成本动因建立公司成本考核指标；5. 过程控制：首先建立料工费的定额标准，主控部门控制成本发生的申请、发生、结果，业务发生部门对于完成情况的分析和改进措施。材料定额标准控制、直接人工定额标准控制、费用标准控制。过程分为：设计过程控制、采购过程控制、物流过程控制、生产过程控制、工艺过程控制、质量过程控制、销售过程控制；6. 激励机制：公司成本控制中心根据公司预算和成本指标，划分责任成本和主控部门，建立激励标准，纳入公司绩效管理体系。主控部门执行并收集材料，每月对成本指标情况进行书面总结、激励。7. 数据来源：以SAP系统数据为标准，进行统计分析；四、 控制体系1. 组织机构：公司成本控制中心（每个部门设置专职成本控制分析员）公司领导营销公司商品规划部生产制造部质量保证部采购商务部研究院人力资源部财务管理部制造技术部设备部整车厂生产管理部运营控制部生产成本控制组织机构（每个车间、工段设置专职成本控制分析员，）生产制造部总装车间试制准备车间冲焊车间车架车间涂装车间调试车间四个工段试制和加换装工段冲压工段和焊装工段冲压工段和装配、涂装工段制造技术部、设备部涂装班组调试班组财务管理部整车厂、生产管理部2. 成本控制体系预算标准成本目标成本责任成本首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。3. 成本管控方法成本管理方法成本控制方法成本降低方法预算控制标准成本责任成本价值工程作业成本减少浪费目标成本直接材料预算直接人工预算制造费用预算直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本收入中心成本中心利润中心投资中心目标售价目标利润目标利润价值工程分析工业工程分析资源对象分析成本对象分析成本动因分析消除7大浪费消除流程浪费责任成本建议选择利润中心的方法进行，有利于激发各责任部门的积极性。作业成本建议首先开展成本动因分析，找到各责任部门降低成本重点。4. 标准成本体系标准成本标准材料标准直接人工标准间接费用标准直接材料标准辅助材料标准人工费率用人计划间接费用率标准价格标准耗量标准价格标准耗量标准作业时间各部门预算表标准价格：主要来源采购价格标准耗量：通过实际消耗不断修订标准作业时间：通过实际作业时间不断修订标准费用率：通过实际费用发生额除以作业时间得出5. 成本指标主控部门制定标准和统计口径。五、 成本核算1. 背景：核算数据基础：PBOM、工艺路线、标准工时、原辅料定额。核算系统：SAP系统。核算方法：标准成本法。核算逻辑：按工作中心作业量计算整车订单制造费用，根据SAP系统整车订单物料的实际消耗数量乘实际价格计算材料成本。2. 目标：完善SAP系统成本核算、建立标准成本核算与分析体系。3. 现状：SAP系统成本核算逻辑不清，月结出现成本中心不平的问题。业务部门利用SAP系统进行业务管理不够，业务数据维护不规范，PBOM准确率不高、工艺路线不准确、标准工时各车型都相同、原辅料定额与实际消耗差异较大，造成生产无统一的标准依据。4. 主要措施：成立SAP系统改善项目组，聘请专业咨询公司进行主数据维护培训和流程梳理，提高业务部门SAP系统管理水平，改善SAP系统基础数据和业务数据准确性和及时性，理清核算逻辑。成立标准成本项目组，聘请专业咨询公司进行标准成本培训。依托SAP系统，组织各部门实施标准成本法，建立标准成本核算与分析体系。六、 系统物料数据管理目标：物料定义评估类准确，移动类型应用合理。 现状：物料评估类前期维护错误较多、移动类型用途不清楚，使用不正确。主要措施：数量物料数据的评估类，重新修改错误的评估类。组织内外部专业人员梳理移动类型用途，结合企业内部业务情况，编制业务移动类型应用手册。开展业务培训和稽查活动，提高应用水平。七、 销售控制1. 目标：销量达标、收入达标、回款达标、快速消耗库存整车。2. 现状：销量和收入与预算差异很大、回款比率不能达到公司要求、库存整车不能快速消化。3. 措施：根据一季度具体车型销量情况，结合预算目标销量，重新调整5-12月每月目标销售量、销售收入、回款金额，加大重点区域扶持，用点辐射面。招聘重卡销售经验丰富的人才。引进有重卡经销实力的经销商。每月进行销售指标完成情况通报。八、 设计控制1. 目标：实现目标材料成本达标、目标销售价格达标；设计变更标准流程管理。2. 现状：设计成本未结合市场售价进行开发，不能满足公司利润要求。 设计变更，造成大量呆滞件，流程失控。3. 措施：根据商品规划确定的基础车型，针对用户重点关注功能涉及的零部件，进行价值工程分析，优化零部件设计，降低成本。新整车研发项目，建立项目总监负责目标材料成本和目标售价格达成的机制，纳入项目总监绩效考核，在关键节点进行目标材料成本和目标售价达成情况分析。细化设计变更各责任部门审核点，明确后续问题的监管处置责任。九、 工艺控制目标：实现SAP系统、MES系统、作业指导书消耗物料标准统一；完善标准工时、原辅料定额、作业指导书、建立工艺检查考核机制；建立工业工程分析组织。现状：实现SAP系统、MES系统、作业指导书消耗物料标准不一致；标准工时、原辅料定额不完善；工艺检查考核机制未形成；工业工程分析未开展。措施：PLM系统二期确保SAP系统、MES系统、作业指导书制造基础数据一致性；根据现场实测，工段反馈不断完善标准工时，给出从投料到整车入库全流程的生产时间；不断完善原辅料定额，为定限额发料打下基础；建立工艺检查考核管理办法；成立以制造技术部主导，各部门参与的工业工程分析小组。十、 采购控制1. 目标： 完善采购成本管理、完善试制采购流程和批量采购流程。2. 现状：现主要控制采购价格，对于采购成本未进行系统控制。研究院对试制零部件与工艺对批量采购零部件存在差异，造成采购物料状态的标准不统一，采购为总成，工艺定义是采购下层的零部件，以及相反的情况出现，给后期物料管理造成困难。3. 措施：建立生产材料公司级的采购成本委员，下设有设计、工艺、商规、财务参与的采购成本管理小组，以降低单车采购成本为目的，进行技术工艺材料分析、价值工程分析、成本结构分析、采购成本分析。定义采购零部件状态时工艺与设计统一标准或采购根据不同的定义标准进行采购。十一、 生产控制1. 目标：建立采购订单审核、建立物料问题限时处理机制，建立工段工位最小物料管理单元。2. 现状：物料问题反馈后，由于各部门间处理意见不统一，不能及时处理；钢材没有定限额发料管理；整车厂以保障生产完成为首要目标，车间各工段物料管理意识薄弱，无定额消耗物料的意识。3. 措施：建立采购订单审核流程，严格进行系统物料管理，禁止无采购订单收货，禁止超采购订单数量收货；完善库存管理，重点关注呆滞物料管理，生产原辅料纳入瑞集物流管理，统一拉动发料机制，建立定限额发料和特殊领料管理；完善物料标识，各车间工段对于标识不清、无标识、与SAP系统装车物料不符的可拒收。建立物料问题快速处理小组，防止生产缺料。开展工人技能效率评比，设置奖励，提高员工工作积极性和主动性。依托SAP系统建立工段物料消耗差异分析、反馈机制。十二、 质量控制1. 目标：提供零部件质量水平，内、外质量损失成本降低到总质量成本的50%。2. 现状：质量索赔标准未建立，生产过程中零部件质量造成停产时间占到停产时间的16%。3. 措施：建立严格的供应商准入制度和供应商索赔标准，并认真执行。进行供应商质量过程定期评审和供应商质量帮扶，提供供应商零部件质量。将强质量问题多的零部件入厂质量检验，减少不合格零部件流入生产现场，降低内部损失。将强整车产品鉴定把关，不合格品不出厂，降低外部损失。十三、 物流控制1. 目标：完善物料入库批次管理、建立以SAP系统管理为主导的库存管理。建立全部生产物料拉动发料、定限额发料机制；完善物料标识管理。2. 现状：物料批次管理不完善，待到呆滞期时，造成工作量大，处理困难。物料为满足生产实物入库，未在SAP系统内维护信息,时有发生；辅料由车间自主管理，未纳入拉动发料范围。现场物料时有标识不清、物料号与系统不一致、无标识的状况；3. 措施：SCM系统物料的批次管理信息对重工生产、财务开放，提供查询权限；建立SAP系统对SCM入库发料的控制逻辑，杜绝SCM已经入库和发出，而SAP系统无法入库和发出的情况出现。公司可纳入瑞集物流管理的生产辅料，全部进入SCM系统进行管理，建立拉动发料机制；完善系统生产需求的物料PLM号与实物统一；车间收料时，对于物料标识不清、无标识或与生产需求物料不一致，可拒收；十四、 工段控制1. 目标：建立工段物料消耗管理、建立工段生产时间管理。2. 现状：生产车间工段物料消耗由于无统一的消耗标准，物料消耗失控，月底盘盈亏不能进行定量分析。现由于生产不饱和、缺件、零部件质量问题、设备问题停线时有发生，造成工段生产时间观念不强，工人的作业技能不高。3. 措施建立以SAP系统物料消耗定额为标准的工段物料管理，生产工段建立物料消耗差异手工台帐，及时反馈消耗差异信息。建立以SAP系统工时定额的作业时间管理，生产工段建立作业时间超标台帐，工艺定期组织工段、财务进行作业时间管理沟通。十五、 费用控制4. 目标：完善预算管理、责任费用管理；5. 现状：主控部门和责任部门对于费用多是总额控制，单车费用控制意识不强，预算费用未划分固定、变动，未明确弹性控制控制标准；财务对于业务了解不多，无控制标准的费用发生得不到有效控制。 6. 措施：应用ABC费用分类法就是以单项营业（或管理）费用的金额占整个营业（或管理）费用的累积百分数为基础，结合费用是否可控进行分级，按级别实行分级管理。各组成部分分为ABC三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般（含不可控费用） ,然后针对不同等级分别进行管理和控制。费用划分固定与变动，根据设置控制标准。7. 预算费用与绩效挂钩。8. 一些业务可以发动员工完成，节约费用；如：工厂草坪除草，可交给整车厂工人完成，给一定的费用，作为工人的团队建设费。十六、 培训1. 目标：成本意识植入到部门长