组织结构基本类型分析.docx

2.1.3 组织结构常见类型组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了更有效地、更合理地将企业员工组织起来，形成一个有机整体来创造更多的价值。每个企业中都有一套自身的组织结构，他们既是组织存在的形式，也是组织内部分工与合作关系的集中体现。常见的组织结构类型有直线型结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、子公司制组织结构、矩阵式组织结构等。西方学者威廉姆森根据钱德勒的理论，将公司内部管理的组织形态分为U（一元型）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。（请对各种形态的基本特征、优劣势予以充实）一、U型（一元型）组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构具体可分为以下三种形式：1、直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。 直线结构的特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。直线结构的优点：一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。直线结构的缺点：管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。2、职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。职能结构的特点是：（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。（2）实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。职能结构的优点：（1）使用人员灵活性较大只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。（2）由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决。（3）专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。（4）有利于项目技术连续性的保持在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。把项目作为部门的一部分，不仅在技术上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。职能结构的缺点：（1）职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。而一个成功的项目所采用的工作方式，必须是面向问题的。（2）在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户这与第一个劣势是有关系的，从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。从较为微观的角度上看，对于调配到项目中的人员来说，其往往不会把项目看成是主要工作，甚至有些人会把项目任务当成额外的负担，其结果必然就是工作人员的积极性受到不良的影响。（3）这种项目组织结构导致责任的不明确在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部责任的情况。这种情况实际上可以归结为在项目和客户之间存在着多个管理层次，可以想见，它必然会带来协调上的困难，并引发混乱的局面。而这种混乱局面持续下去，则势必导致客户需求的反应被延缓，难度也随之增大。3、直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。直线职能制结构的特点是：除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。 对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法 就是根据组织的目标，看谁直接为其做出贡献，谁间接为其做出贡献。在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。直线职能制结构的优点是：直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制结构的缺点是：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。二、H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。三、型组织结构型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：1、产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（RD）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。2、多事业部结构（Multidivision structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。3、矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是型公司的核心。它既不同于型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从型公司组织结构来看，它分为三层，如下图：第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。型结构是型与型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。型控股公司组织结构模式的优点有：（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。型模式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明型结构更具有生命力。这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。2.1.4 常见组织结构在实际中的应用母子公司管理体系的主要内容 2007年02月28日 17:48 新浪财经世纪纵横(北京)管理咨询有限公司总经理闫同柱建立适合自身条件的集团管理体制 ,关键是处理好集权与分权的关系。从中国的实际看，母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题，在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。或者把子公司当作一个车间来控制，使其丧失了经营活力；或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展”，在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心”，扭曲了母子公司关系。在管理方式上普遍采用“利润承包”。这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易 (组织)费用的优势。西方威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业。H型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型公司结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。一、决策层对执行层的控制方式的选择按控制方式划分的管理模式:U型、M型和H型。决策层对执行层的控制方式因公司的产权结构不同而异，并且有明显的对应性，因此按产权结构划分的U型、M型和H型三种类型也可作为决策层对执行层不同控制方式的三种模式。1、U型模式(见图1)。U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。这种结构集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性。图1 控股公司U型组织结构图U型模式是一种高度集权的管越模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。这种模式的优点有：(1)集中统一制度，决策容易贯彻执行；(2)各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际 上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来:(1)难以进行多元化经营；(2)由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；(3)公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。2、M型模式(见图2)。M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。图2 控股公司M型结构M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。M型模式的优点有：(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和做出重大决策。M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。3、H型模式。H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处一方面作于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但是H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。这种模式的优点是:(1)各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；(2)投资取向灵活，经营领域较宽；(3)以出资额为限负有限责任，进退自如；(4)战略与经营决策完全分离。但其缺点也是明显的：(l)公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；(2)由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资；(3)战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。H型适应于纯粹资本经营型公司。综合以上