解析经济危机下的人才激励创新策略

专家论道赵新华：解析经济危机下的人才激励创新策略2009-10-22浏览：1050 发表评论打印本页分享 | 字体注：原文刊载于世界管理评论(现：人力资本管理)2009年第4期始于2008年的金融危机席卷全球，众多知名跨国集团似多米诺骨牌纷纷倒台，全球经济笼罩在一片阴霾之下。虽经各国政府全力救市，但持续的金融危机不仅毫无缓和迹象，反而呈现出愈演愈烈的势头。自2009 开年以来，实体经济遭受重创的坏消息接踵而至，似乎预示着一场更猛烈的“经济危机”正迎面而来。2008之言于中国，亦是汇集了如此之多的光荣与耻辱、灾难与幸运。“凡事预则立，不预则废”，2009年，中国的企业固然面临着巨大的风险，但从另一个角度来看，又何尝不是恰逢难得的机遇呢?在这场危机中，规避风险的同时，倘若能及时准确地把握机遇，必将创造出逆境中的超越奇迹。杰出的管理大师杰克韦尔奇曾经说过“不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。”作为企业成败决定因素的人才，如何激励他们发挥自己的专长和潜能，使企业获得生存、发展、超越，是值得我们深思的问题。我们都知道市场营销学里有个非常重要的马斯洛(Abraham.h.maslow)需求层次理论，它深入地阐述了人的五层次需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次(参见图一)。从人力资源管理本质上来说，员工就是企业的客户，我们行销给员工的产品和服务就是“管理”，因此马斯洛理论完全适用于人才激励管理。就满足生理需求层面来说，应该试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。就满足安全需求层面来说，在管理中则应着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。就满足社交需求层面来说，管理者对这种需求应采取支持与赞许的态度，在日常工作中推行团队合作的做事方式，并开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，注重遵从集体行为规范。就满足尊重需求层面来说，在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。就满足自我实现需求层面来说，重视这种需求的管理者应该认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有自我发挥的余地。但是，我们不能僵化地理解和简单地运用马斯洛理论。在经济危机压力下，人的需求会发生动态变化，总体上来看，会趋向于金字塔下端，并且，越是处于需求金字塔较低层次的人员受危机的影响越大，因此我们的激励策略也需要做相应调整，越是底端的需求我们就越要想法设法的予以满足，这是经济危机下人才激励的最基本原则，若是连生理和安全需求都无法保障，畅谈满足高层次需求的人才激烈则为时尚早。从激励原理上来看(图二)，所有的激励都是基于需求基础之上的，没有需求的激励是无效的。需求的产生大体上可以分成两类：一种是源于自身，相对来说不易引导和改变；一种是源于外界的影响，相对来说容易引导和改变。譬如，感到饥饿要吃饭就是源于人自身的生理需求，获得表扬嘉奖是源于外界对荣誉的共同尊敬和向往而影响产生的需求。动机思考、计划、行为实施将随需求的产生而逐步展开，直至需求获得满足。需求之轮一旦转动，时点越往后，将越来越难以影响和改变，或者说改变的代价将越来越高。因此，我们在对人才作激励时，最佳突破口就是需求产生之时，对于基本生理需求我们无法改变，只能顺应需求去满足它；但是其他高层次需求，其表现形式和内容要远远丰富于较低层次需求，进而可以因时间地点等环境因素及激励对象的不同，去引导转换它，其中的技巧与方法有待巧妙拿捏。一般来说，广义上的人才激励体系可划分为“物质性激励”和“非物质性激励”两大类，其中，“物质性激励”又可细分为“直接薪酬”和“间接薪酬(福利)”两个部分，如图三所示。而我们通常所谈的人才激励，即狭义上的人才激励体系，往往只涵盖“物质性激励”或其中的“直接薪酬”，而忽视了其他重要的组成部分，这使得我们在构建整个企业的人才激励体系时不够完整，无法达成最佳效果，这一点提请HR从业者重视。说到人才激励，可以说没有哪一家企业会认为不重要。在顺境下，我们的企业在制定激励体系时，尚可做到因人而宜、因需而宜；但在当前的危机逆境中，我们的企业在激励制度和行为上却很容易犯一些以偏概全、削足适履的弊病，不仅没有激励到人才，甚至打击了人才。弊病一：人才最惧怕的“一刀切”这种“一刀切”的做法，在当前的很多企业中都存在，例如： 裁员“一刀切”，整个部门全关了；降薪“一刀切”，干好干坏都减少；费用支出“一刀切”，有没必要都省掉。诸如此类的“一刀切”往往会伤害到我们企业的员工。譬如某公司销售部重要岗位人员缺编，该部负责人李经理相中了其他部门中一位熟悉公司产品和业务的职员，希望能把他调动到本部门任用，该职员也觉得这样更能发挥自己的才干，同时，销售部的员工待遇都比较高，新调来的员工能力相比其他同事只好不差，自然不可能接受同工不同酬的不合理现状，因此提出了加薪要求，但是，这个事情却在上报公司管理层后遇到了障碍，原因是现在经济危机，公司规定内部调动不能加薪。无奈李经理只好重金另从外部请人，并花费了大量时间进行培训，结果企业和员工无法取得双赢。以此案例，笔者建议危机下企业政策制度的调整应该保障我们的管理工作能够做到控制自由，松弛有度，一切以效果为评判依据，万万不可闭着眼睛“一切了之”！特别是在现时环境下，我们更应该认真评判“一刀切”的利弊，否则只会切了旧疾患新疾。弊病二：不能体现“内部公平性、外部竞争力”无论何时何地，人才永远都是最稀缺的资源，即使全球经济危机的环境下，有技术有能力的人才依然十分抢手。因此，我们的企业在制定人才激励政策时，一定要清醒地认识到，没有外部竞争力的策略必将使我们在人才的争夺战中失利，从外部客观而非内部主观的角度来分析制定我们的激励策略，做到“人无我有、人有我优”，是确保竞争力的重要保证。从内部公平性上来看，自古以来就有“不患寡、而患不均”的说法。当然，这个“均”不是吃大锅饭时期呆板的平均主义，而是要体现出“多劳多得”的公平性。比如，危机下很多的企业不得以采取裁员和降薪措施，实施的对象都是一些在企业中默默无闻勤恳工作的低级职员，或是勇于犯错敢于创新的实干人才，这些人要么不善于拍马溜须，没有靠山，要么容易得罪人，被人揪小辫子，成为危机下的牺牲品。殊不知这些人才是企业真正需要的人。我们尤其应该警惕一些职业的“职业经理人”，徒有虚名，无心钻研企业的业务和技术，却十分擅于经营自己，通过频繁跳槽来获取高额薪酬，这些“神”我们更应该借危机把他送出去。在降薪问题上，俗话说“瘦死的骆驼比马大”，企业降薪应该重点锁定中高层收入者，控制顶端收入人群的人力成本，因为，在企业效益良好的情况下，一般来说中高层群体获得的利益要明显高于其他群体，在企业陷入困境中时，更应该比其他人分担更多的责任。对一线基层管理、技术等核心人员反而可考虑特别照顾，这些人在普通员工面前要事事表率，在高级领导面前要事必躬亲，通常都是一些企业中讲求实干的中坚力量，在危机中我们更需要关怀和激励这些人才。以上两点弊病，是当前比较典型的企业管理问题，需要我们在日常工作中及时发现并规避解决。人才激励是一个贯穿企业经营始终的管理核心问题，危机下的企业制定激励策略时，更加要谨小慎微，笔者建议重点可从“依靠领导”、“给与机会”、“健全制度”、“营造文化”这四个方面着手开展工作，见图四所示。因篇幅所限，四个方面的详细内容此处不再一一赘述，笔者谨抛砖引玉提出几点现时环境下人才激励的策略方法与读者交流：策略一：现金激励的保守原则时下情境用一句电影台词概括可谓十分形象“年景不好，地主家也没有余粮啊！”。的确，危机之下，大多数企业都面临着现金周转困境，因此，从管控人力成本的角度来看，笔者建议企业在人才的激励上采取保守原则。即在规避上述企业管理弊病的前提下，全力保障基本薪酬的稳定为目标，现金对企业来说，好比地主家没有余粮，但对员工来说，更是“上有八十老母，下有三岁嗷嗷待哺小儿”的日常家用，所以不要大幅裁减员工基本工资。对于企业需要激励的骨干重点人才，笔者也不建议大量采用现金的方式激励，毕竟企业也需要节约现金维持运营，而采取其他长期激励的方式，将企业与人才的长远未来紧密捆绑不失为更优的策略。策略二：增加非现金激励比例和灵活性在必须为企业的人才提供物质激励时，笔者建议可采用期权、股票的方式进行。比如某公司给员工提出建议，可自愿将年底的绩效奖金用来购买公司的股票(期权)，公司给与相应比例的配送股，这样一来，既可以解决公司一次支出大量现金的压力，又可以将企业与员工的共同利益紧密结合，取得了很好的激励反馈。又比如，企业可与员工协商，允许员工每个月支出一部份比例的工资，用于购买公司的股票(期权)，类似于定投基金一样，这样公司相当于获得了长期稳定的银行滚动贷款，与其出利于外，不如让利于内。策略三：思想解放、制度创新在很多企业都会存在的一种现象就是有的部门人满为患，整日无所事事，有的部门人力其缺，忙得焦头烂额。一直以来可能因为这样那样的理由而无法进行管理变革，此时，借经济危机之理由，进行内部竞岗，裁减冗余人员，充实一线与缺编岗位，即转换压力为一种激励，不失为良策。在民营企业的管理中，一直以来都忽略了一个早年诞生在国有企业的管理名词“停薪留职”，其实，这个词在当下的企业管理中有着十分重要的现实意义。譬如，有的企业暂时出现经营困难，不得以降薪，促使很多在岗人员进退两难，继续干下去，这点工资实在微薄，辞职走人，“茅草屋”外风雨缥缈，不知道还有没有回头路。如果企业提供了“停薪留职”的制度，鼓励员工走出去，即可以分流一部分人员，又可以给他们提供进退自由的空间。特别是内部创业形式的停薪留职更是笔者提倡的策略，可以鼓励员工停薪留职转变为公司产品或服务的代理商，公司给与政策优惠。这些人了解公司的产品，且熟知公司的内部运作机制，比较容易发展为成功的代理商。企业也因此而节省了大量培训费用，沟通成本。还有，很多公司的客服部门在企业内都不是利润中心，可以考虑将其剥离，公司与客服部的员工成立合资公司，独立核算、自负盈亏，这样即可以保证公司的客户服务工作有保障，又可以给员工以主人翁的动力。这些措施对于我们缓解企业压力，有效释放人才自身发展的迫切需求起到了很到的作用。对于一些自由创造性质的工作，比如音乐创作、平面设计、广告制作、服装设计、自由撰稿等等，我们的企业在工作方式上可以创新运用各种管理方法，比如SOHO办公，即可以给人才以自由发挥轻松办公的空间，又可以为企业节省水电、空调等各类成本支出。诸如此类的我们从企业管理制度和方法上进行变革创新，将帮助企业在人才激励上取得意想不到的收获。策略四：人心之“得道多助、失道寡助”据纽约时报披露，2008年美国华尔街金融企业主管获得了总额达184亿美元的高额分红，更有家陷入经济困难的公司，仍计划购买价值5000万美元的私人飞机，此举在全美引起了轩然大波，被美国新上任的奥巴马总统痛斥为“可耻”！同样，万里之外被誉为世界制造工厂的中国，大大小小的企业经营者面对经济危机，动辄就拖欠员工巨额工资携款潜逃，其中不乏曾经被无数荣誉和赞许环绕着的一些大集团的知名企业家。人性的卑劣面刹那间就赤裸裸得展现在公众面前然而，在充斥两耳的罪恶杂音中，意想不到尽还有如此让人倍感欣慰的故事。媒体报导：“08年国庆后，广东省中山市的香港华康集团旗下华康制衣厂也倒闭了。不过，与形形色色老板携款跑人形成鲜明对比的是，华康制衣厂老板罗崇良非但没有携款逃跑，而且还严格按照劳动法的要求，主动请来政府相关部门负责人监督自己，全额为工人发放工资和补偿款，员工和老板相约东山再起。 此举迅速改变了社会上一向冷漠的劳资关系状态， 这在当今屡屡出现老板携款逃跑的背景下，迅速成为热议的焦点。”中国经济的未来需要这样有良知、有责任的人来承担。各位企业家们，你们企业的人才此时此刻正注视着你们，观察着你们，真诚展露出你们勇敢面对困境的勇气，就是对这些人才最好的激励。我们无法预知到这场风雨何时将会过去，但俗话说“留得青山在、不怕没柴烧”，我们都应该明白这个浅显的道理留住人才，就是留住企业的未来！经过漫长的金融危机的严冬，中国企业终于又迎来了春天。2009年，在人力资源治理上，除了少部分企业在扩大招聘，为未来储备人才外，很多企业实行了冻薪、降薪，甚至裁员等特殊措施。HR们一路有惊有险地走到今天，面对大好春光，是不是终于可以松一口气了？然而，危险的警报并没有解除。企业仍然需要面对来自于招聘及留人等方面的压力。甚至由于过往一年的特殊环境，这些压力显得比往常更重一些。一场金融危机，暴露出了企业在人力资源治理上的哪些弱点？我们应该如何对以往的人力资源策略进行反思，并从中吸取经验？在2010年，企业的人才治理如何才能面向未来，春热花开？在金融危机一周年之际，本刊请到了翰威特咨询公司分析师吕韵青，来和大家一起回看过往，展看将来。超过一半CEO以为人力资源部缺乏业务敏感性2009年，翰威特曾在全球范围内针对数百家跨国企业进行了一项调查，这些企业的CEO们都以为制约企业发展的是人才，而不一定是战略。但是其中大部分人以为人力资源部并不能满足他们的需求，超过一半的CEO以为人力资源部缺乏业务敏感性，根本就没有站在公司业务发展的角度往考虑题目。调查结果如下图：而事实上，在金融危机的情况下，更要求人力资源部分成为企业的战略合作伙伴，实现战略性人力资源治理。由于金融危机具有很大的不确定性，很难猜测明年甚至是下一个月的经济的走向。特别是一些跨国企业，总部的要求可能会经常变动。这对HR来说是一个最大的挑战，这就要求人力资源部分具有足够的业务敏感性，制定灵活的人力资源战略。假如说2009年企业的人力资源部还在为降薪裁员等事而疲于奔命的话，在经济回热的2010年，是时候转变思维，向战略型人力资源治理转型了，让自己成为企业的战略合作伙伴，而不仅仅是考虑如何招聘人手来弥补金融危机期间由于裁员或其他措施造成的职员空缺。人力资源部的“四个学习”这样的转变如何才能实现呢？吕韵青提出，人力资源部要实现四个学习。首先要向企业里的研发部分学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及企业本身的情况，研发并构建一个猜测模型。这个模型要能反映企业在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源治理架构，不同的治理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要预备什么样的人才。这需要HR经常与业务部分，甚至与CEO沟通，以了解未来公司的业务发展方向。另外，人力资源部还需要变成人才的引擎，这要求HR向企业的供给链部分学习，研究如何实现无缝的人才供给。知道现在业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下企业需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心能力。然后再往看市场上有哪些类型的人是具备这种能力的。而不至于出现一个核心职员的离职，为了救急，需要花高几倍的价格到市场上往挖一个人来代替。同时，HR还需要向企业的marketing部分学习。marketing的同事更多的是向企业外部的客户传导公司的企业文化，而HR应该将企业内部的员工当成是客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能铸造一个高绩效的团队。具体到金融危机期间，HR必须及时进行上下沟通，让员工知道公司治理层在思考什么，让信息快速上下传递，以避免种种误解。在经济回热期，HR则需要向员工传递信心。实施弹性薪酬福利体制固然人才又重新回到市场上活动，招聘似乎不再是一件难事，但当HR们为了弥补人手的空缺而重新到市场上招兵买马之时，很可能会后院起火在公司蛰伏了一年的核心人才会离你而往。翰威特曾进行过一项调研，试图了解在金融危机期间与经济复苏阶段，是什么影响了员工的敬业度。调查结果表明，在经济回热期，薪酬和福利重新变成员工关注的重点。可以看出，危机前后驱动员工敬业的因素正在发生变化，现阶段排名靠前的因素正是企业HR需要关注的重点。在危机期间，一部分员工可能由于企业采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分员工则可能在专心“修炼内功”，蓄芳待来年。当经济回热时，假如其意愿还是不能达成，可能会萌生往意。这个时候，企业假如不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。由于企业刚多经济危机中缓过劲来，大部分还负担不起全员调薪的本钱。吕韵青建议企业针对核心岗位上的工作职员，或者是绩效特别好的员工，制定特别的调薪计划，由于这部分人是企业最需要激励以及保存的关键人才。对于企业来说，福利的支出一向是一项较大的本钱。翰威特在调研中发现，在金融危机期间，很多企业进行了福利的控制，但是由于福利的刚性很大，这种控制成效并不明显。吕韵青分析以为，现在大多数企业员工的福利项目是一模一样的，不管这个员工是25岁还是55岁，根本不具有灵活性。这会导致企业福利本钱过大，但是又没有满足员工的需求。金融危机之后，企业越来越清醒地意识到这个题目，吕韵青对此开出的药方是：根据企业自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有那么大的能力往承担和很大的福利本钱，而员工关注的也多是企业的未来发展远景，而不是短期的个人得失。这个时候，可以采取现金化的福利方式。比如实行带薪年假、病假等。或者除了社保以外，其他福利都以现金形式发放，这样可以起到最大的激励作用。而中等规模的公司，其福利至少应该保持在市场上的中等水平。由于在这样的公司里，福利固然不是吸引人才的关键竞争力，但是也不能落后于市场。这样的企业可以参照市场上大多数企业都会采用的福利方式，而且本钱也不会太大。而那些大型企业可能需要用福利要素成区别于竞争对手，以体现其差异化的上风。这些企业可以采取一些比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是挑一些核心岗位或者核心职员出来，给他们稍高的福利定位。另外也可以采取菜单式的福利计划，让每个员工知道，在其所处的岗位上，可以提供的福利有哪些，每一项相应的福利本钱是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的条件下来选取。弹性福利操纵起来非常复杂，这就需要企业引进eHR等治理工具以提供支持。对于关键人才，要用机会留人在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的本钱引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回热，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的提升机会，能不能学到相应的东西。这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展远景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得远景发展不清楚，这是由于很多公司在设置职业发展规划的时候，只有治理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一题目，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的治理职员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清楚的，而不至于由于摸到了天花板而出走。金融危机之后，企业越来越清醒地意识到这个题目，吕韵青对此开出的药方是：根据企业自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有那么大的能力往承担和很大的福利本钱，而员工关注的也多是企业的未来发展远景，而不是短期的个人得失。这个时候，可以采取现金化的福利方式。比如实行带薪年假、病假等。或者除了社保以外，其他福利都以现金形式发放，这样可以起到最大的激励作用。而中等规模的公司，其福利至少应该保持在市场上的中等水平。由于在这样的公司里，福利固然不是吸引人才的关键竞争力，但是也不能落后于市场。这样的企业可以参照市场上大多数企业都会采用的福利方式，而且本钱也不会太大。而那些大型企业可能需要用福利要素成区别于竞争对手，以体现其差异化的上风。这些企业可以采取一些比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是挑一些核心岗位或者核心职员出来，给他们稍高的福利定位。另外也可以采取菜单式的福利计划，让每个员工知道，在其所处的岗位上，可以提供的福利有哪些，每一项相应的福利本钱是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的条件下来选取。弹性福利操纵起来非常复杂，这就需要企业引进eHR等治理工具以提供支持。对于关键人才，要用机会留人在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的本钱引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回热，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的提升机会，能不能学到相应的东西。这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展远景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得远景发展不清楚，这是由于很多公司在设置职业发展规划的时候，只有治理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一题目，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的治理职员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清楚的，而不至于由于摸到了天花板而出走。分析形势，结合战略、出台对策 不利消息满天飞，我们自已的企业如何应对，我们的明天在哪里，如果公司不及时出台相关对策或者将公司在这次风暴中所受到的影响，员工对公司会产生猜疑，严重者会产生惶惶不可终日、精神状态不佳、工作效率低下、工作质量下降等负作用。这方面东莞浩艺五金就未雨绸缪，在年中销售会议中公司总经理的专题讲座当前国内经济形势分析与应对策略，让员工认识当局，与公司一起共度难关。回暖时期，年终人员流动已成规律，企业HR如何是好？到了年底，似乎很多公司的人员离职，成了一个不是规律的规律。这让很多企业的HR很是头疼，公司正常运营受到了一定程度的影响，而招人又不可能立竿见影，尤其在全球经济慢慢复苏的时期，人员的突然变动，势必给正在回升的企业前景在无形中徒增坎坷。面对这样的情况，公司应该采取如何的措施来避免或者减少此类现象的发生呢？ 1. 年终激励 从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：首先是回报过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们继续努力工作；其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在的优秀人才。所以，正确的年终激励策略，可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司HR都必须考虑的问题。2. 攻心为上：激励手段的“心”招 年终激励的方式很重要，同样的激励资金，不同的运作方式，企业获得的效果却会大相径庭。尤其在企业面对业绩下滑，抑或因各种原因而囊中羞涩的情况时，年终奖发还是不发，总会让企业管理者大伤脑筋。笔者通过一个小故事，给各位HR在避免或减少年终人员流动上支上一招。腾龙公司是一家从事电信运营的企业，由于各种原因，公司今年的盈利水平比去年下降了10%，也就是说年终的员工奖励与分红必然比去年要少。由于公司所处行业竞争激烈，一旦激励不到位，必然造成人才流失；另外，虽然盈利下降，但员工一年的工作都很努力，他们对年终激励也存在较高的预期。如果员工得知今年年终奖励会比去年少，定会军心涣散，但若不将公司实际运营情况告知员工的话，又如何稳住员工军心呢？所以，如何进行年终激励让腾龙公司高层左右为难。就在离预定发放年终工资与奖金的三个星期前，总经理秘密“暗示”公司财务总监有意无意地向个别员工透露这样一个消息：今年由于公司受行业竞争激烈的影响和经济危机的大环境影响，业务发展受到不少影响，公司账面几乎没有盈余，所以今年所有员工都没年终奖，而且员工最后一个月的工资也要推迟发放，并可能实施裁员计划。消息一出，员工几乎炸开了锅，每个人都心情沉重，士气几乎降到了冰点。当所有员工都觉得发展无望时，第二星期财务总监又“无意”地向外透露，由于上次计算错误，公司的盈余并不像想象中那么糟糕，因此可以准时发放最后一个月的工资，裁员计划也可能被拖迟实施。消息再出，员工犹如燃起了希望之火，士气得到了不少恢复，许多人在心存庆幸的同时，开始接受这个现实。到了发放工资和年终奖金的那一天，财务总监正式宣布，虽然公司去年现金盈利不算好，但公司在全体员工的共同努力下，也取得不少发展。基于全体员工在过去一年的努力工作，不仅会准时发放工资，而且还将发放年终奖（尽管总数比去年减少了10%），同时决定取消裁员计划。当员工最终亲耳听到可以发年终奖的消息时，全部欢呼雀跃，并对公司和总经理的“慷慨”感恩戴德，士气前所未有地高涨起来。从这个案例我们不难看出，腾龙公司的年终激励风波得以化解的最主要原因在于他们很好地把握住了员工的心理，有节奏、有计划地引导员工。从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成了一次不无惊险却颇为有效的激励方案。“两假一真的信息”让员工的心理底线被冲击后，又能得到很好的平复；而“工作-工资-奖金”的得失抉择让员工认识到了奖金只是工作的附属品。这种从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案，转变成企业对全体员工进行心理激励的做法，也是值得借鉴的。因此，分析员工的心理预期应该是制订成功的年终激励策略的起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。面对经济危机复苏时期，HR们可以根据公司整个运营的情况，因地制宜的进行一些激励政策的调整，用一些“手段”，给员工踏实的企业归属感，避免或者减少人员流动。3. 用真诚之心留人 建立了科学的绩效考核与激励体系，就等于在留人的硬件方面打好了基础，但是更多中高端人才的离职却并非因为这些，所以，尊重人才的企业文化就成为留住人才的软环境，尤其是老板对人才的尊重，对于是否能留住核心人才至关重要。在员工加盟之初签订劳动合同时，核心员工的劳动合同期限要长一些，比如45年，骨干员工可签23年，因为合同期的长短会表明公司的重视程度及诚意。合同签订时的形式也很重要，对于核心员工及骨干员工最好由公司高层（如董事长、总经理）出面，以一种非常正式的形式代表公司与员工签订“合作协议”，这不仅可以表明公司与员工的平等地位，而且向员工传递了公司对他们的器重和信任。对于有离职意向的核心员工来说，HR可以在以下方面做些工作，尽力挽留。首先，在核心员工提出离职意向后，上司要马上做出反应，并在员工下决心离职之前，尝试着去改变他的想法，最忌讳的是拖着不表态。其次，要绝对封锁员工要辞职的消息，这对于双方都很重要。因为这个时候员工对于离职或许还没有考虑得很清楚，仍然还有协商的可能。对员工来说，如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。接下来，上司要坐下来和要离职的员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。一般而言，员工会因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即这山望着那山高。通过交谈可以了解员工看中的是工作环境、薪酬待遇、工作与生活的平衡，还是对事业看法发生了根本转变。同时，也能了解他对公司的一些情况是否存在误会，对有关职业选择的想法是否存在一些不切合实际的情况等。在沟通时，选择适当的环境和方式很重要，非常严肃地坐在办公室里谈可能并不是一个很好的方式，可以尝试在工作时间之外和他一起用餐，必要时可将工作密切相关的其他同事也一起叫上，如果员工的配偶是其辞职的主要因素，请他（或她）也一起参加更好。这样在餐桌上谈更容易拉近彼此的距离，也更能够了解到真实的原因。然后，根据收集到的准确信息，制定出针对性的留人方案。如果方案组织及时，又确实能解决员工看重的那些问题，或消除员工心中的误会，留下他也就并不困难了。毕竟无论选择哪家公司，都会存在这样那样的问题，如果现在这家公司能够真心实意地考虑员工的需求，并切实地去改进条件或兑现承诺，还有什么比这种尊重对人更有吸引力的呢？当然，尊重人才还得从老板做起，即便他从内心里是尊重人才的，也要在工作方式上讲究方法，尤其对于骨干人才更要注意别人的感受。不过，只用薪酬或感情留人也还是不够的，发展才是硬道理，毕竟很多骨干员工都是年富力强的青年人，他们更看重的还是个人的长远发展。所以，一方面企业要重视内部晋升，在有升迁机会的时候，优先考虑公司内部的员工，而不是盲目重用“空降兵”，否则，这对员工士气的打击是巨大的。另一方面，要重视在职人员的再培训，形成在职人员定期培训提高的机制，使他们工作中的不足尽早补齐，并强化对中高层管理人员的培训，提高其经营管理能力。危机时期有效激励员工的方法 使用奖金激励有才能的员工一直被追捧，而经济疲软使得管理者有机会使用非经济手段来更有效地激励员工。在很多行业、工作岗位和业务环境，对于那些拥有满意薪水的员工来说，在提高其长期敬业精神方面，一些非经济激励方式比额外的现金奖励更有效。很多经济奖励主要是激发员工短期的干劲，同时，也会有出乎本意的负面后果。迫于经济危机的形势，企业需要削减成本，有效地平衡短期和长期业绩，这也给了企业管理者一个很好的机会，再次评估经济与非经济激励相结合的并用激励方式，这种并用激励方式无论是对于企业渡过危机，还是危机之后的发展，都是上策。与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这些最常用的经济激励方式相比，一些非现金激励，如直接上级的表扬，领导的重视，领导一个项目或者任务小组的机会等在激励效率方面有过之而无不及。现在正是强化低成本激励方式的最佳时机。作为一种主要的激励方式，传统的现金奖励正在面临来自各方面的压力。在各个行业都迫切需要敬业的领导者和员工尽心尽力去做得更好的时候，员工激励工作却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。士气低迷会推高中期内员工自动离职率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常那些表现优异的员工会最先离开。而如果能让员工感觉到企业尊重他们，重视他们的福利并为他们的职业成长创造机会方面，员工会留下来。既然如此，为什么很多公司还是不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢？一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧心存犹豫。而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。这种互动的缺乏将会造成一种危害极高的空白，从而损害员工的敬业精神。实践证明：上级的表扬，领导的重视也是激励员工的有效方式。员工重视领导的作用，也重视社会责任。因此，企业应将激励方案的重点放在“赏识”而不是“奖励”上，以此来开发更多有关激励员工的有思想深度的方法。比如将领导重视作为重视留住高级人才的信号。领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，让员工在困难时刻感觉到了自己的价值。沟通交流是非常关键的，努力传达关于企业现状的信息也非常有意义。而经常给予员工领导