百矿集团管控信息化系统研究与实施探讨.doc

百矿集团管控信息化系统研究与实施探讨 摘 要：百色百矿集团作为全国中小型煤矿的标杆企业，2012-2013煤炭百强企业，涉及煤炭、锰矿、物流、发电、铝加工、机械等行业板块，下属企业分布在广西、贵州等地，2012年以前仍沿用传统的集团管控模式。本研究针对百矿集团信息化管控进行了相关综述，包括了煤炭企业的特点和管理难点、百矿集团的管理现状、百矿集团管控信息化系统的设计及实施策略探讨。 关键词：百矿集团；煤炭行业；集团管控；信息化；框架设计 中图分类号：TP399 百矿集团经过近10年的发展，企业规模和效益得到大幅度的提升，成为地方的龙头企业，企业制定的新发展规划迫切需要引进先进的信息化手段和管理模式，确保企业在运作时能及时调整策略，合理分配各类资源，逐步实现集团战略目标。 1 煤炭行业特征和管理难点 1.1 煤炭行业特征 煤炭是我国传统基础产业，产量居世界第一，但长期受传统工业经济发展理念制约，产业整体发展水平不高，资源利用方式粗放，生态环境破坏严重，属高危行业，当前的安全形势依然严峻。以大型煤炭企业集团为主体，通过煤炭工业科技进步和改革创新，推进煤矿企业兼并重组，建设大型现代化煤矿，淘汰落后生产能力，组建高效的煤炭企业集团是当前的行业发展趋势。 1.2 煤炭集团企业管理难点 煤炭企业随着经营规模不断扩大及集团的组建，企业管理面临着许多难题，原有管理模式的局限性日益突出，并且越来越成为企业进一步发展的瓶颈，具体表现在以下几个方面：（1）信息孤岛造成信息共享与集团决策困难。煤业集团存在多级多部门的多元化公司结构，业务集中管理困难。很难实现对下属各矿的业务管控，管理信息相互独立，领导决策缺少数据支持。难以满足统计数据及时性、准确性和相关性的要求。集团公司不能实时查询下属企业的业务情况，不能对下属企业的业务进行实时监控；（2）集团战略难以精准执行。煤业集团管理机构层次多，内外协同业务多，管理流、业务控制节点多，决策信息需求量大。集团预算管理控制手段单一，依靠手工预算编制工作量大，效率低下；编制周期较长；而且不能及时适应环境的变化，多静态控制的事后控制，少动态事前、事中监控，从而造成集团战略不能有效精准执行，难以有效防范经营风险；（3）集团统一的资金管理很难实现。大型煤业集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用效率低，已成为我国矿业集团管理中迫切需要解决的问题。煤业集团企业如何选择资金管理模式关系到整个集团的生存和发展；（4）采购成本居高不下。矿业集团的大多采取集中采购、下属矿自采购并存的模式，并可能建有物资超市。目前使用了单个系统的企业，由于没有统一标准，也无法准确了解下属矿的实际库存，无法进行集团内部的物资调拨，无法进行准确的采购数量核定和集团统一采购，无法进行供应商直接送物资给下属各矿、各矿各自结算等业务处理。粗放的管理造成了大量库存物资积压，难以有效降低成本；（5）煤矿生产过程管理难度大。由于煤田地质条件的复杂性和不确定性，煤炭生产过程中不可控的因素较多，导致生产计划的不准确和材料消耗的随机性。生产物资种类繁多，编码不规范，保管困难。手工状态下物资编码不规范，各矿有各自的物资编码，无法为管理层提供准确的库存，无法为管理层提供分析报表；（6）运销环节多，管理粗放。大多数矿区位置相对偏远，交通不便。煤炭有铁销、地销等多种方式，请配车、调运、自动计量、以质结算等业务是煤炭运销的难点。轨道衡和地磅的计量仅是解决了自动计量问题，而无法实现销售计划、请配车、计量、煤质化验、调运、财务结算业务的闭环管理；磅房计量要求与运销公司财务帐集成控制；煤质化验与发运量、结算政策结合，以质定价的管理等均是运销的管理难点。 2 百矿集团管理现状及存在的问题 2.1 百矿集团简介 百色百矿集团前身为百色地区东笋煤矿，1995年成立广西百色矿务局，2011年改制为广西百色矿务局有限公司，2013年组建成立为国有全资集团公司，是广西重要的褐煤生产基地，核心主业为煤炭，涵盖锰矿、煤炭物流、机械加工和房地产开发等行业。现有东笋煤矿、东怀煤矿、那怀煤矿生产矿井以及那荷煤矿、福禄煤矿、大和煤矿、安强煤矿、那精煤矿等新、扩建矿井以及田阳大红岭煤矿、那立煤矿、景鸿煤矿、宁明红岭煤矿等区内煤矿，同时省外煤矿有贵州六龙煤矿，兼并的机械加工企业有百色电机厂、百色矿山机械厂，以及百色电化厂、靖西锰矿等企业，企业集团组建后，涵括了煤、电、铝、锰、机械等主要业务板块，下属公司近30家，现有员工近5000人，企业资产80亿元，2012年和2013年的中国煤炭百强企业。 2.2 百矿集团管理现状及存在的问题 （1）财务管理现状。集团设有集团财务结算中心，下属公司设有财务科。各公司财务使用独立的用友U8、用友标准版、金蝶等财物软件，原下属公司只有5-8家，报表合并均采用手工完成，现下属公司近30家，手工合并报表难度极大，消耗大量的人力和时间；（2）预算管理、资金管理现状。目前预算管理、资金管理没有使用软件系统进行管理，基本是手工处理。实时收支两条线的资金管理模式。资金结算业务以手工为主。手工模式下无法实时了解集团的资金状况、存量、资金流向等，容易造成资金闲置，资金利用率低。目前还没有建立起全面的预算管理体系。集团公司预算编制和调整靠手工进行，预算编制时间长，工作效率和准确性也受到一定影响。预算控制靠制度和人工进行，临时计划和应急事项存在，往往是费用报销时才通过查询发现超出预算了，事后再追加预算也失去了预算控制的意义；（3）物资管理现状。集团设有价格监管中心负责物资采购管理和煤炭销售。目前物资采购是在集团价格中心监督下的各矿独自采购。各矿采购业务员根据需求计划确定的实际采购数量，选定供应商上报供销部供应处，各矿分散采购的模式下供应商、物资编号不能有效统一，成本控制较难。目前各仓库归各矿所有。供应处无从及时了解各仓库实际库存情况，仓储的管理模式需要与物资采购联动；（4）销售管理现状。煤炭已实现集团统一销售。月底按内部结算价，集团与各矿结算。煤炭销售的模式与业内各大矿业集团的模式相同，也较为先进。重要的是加强信息系统的支持，实现从销售业务的全过程管理，实现业务管理与磅房自动计量的结合，能够实时了解各矿的产量、发送量等业务信息，提高效率。从管理手段上看，磅房自动计量的信息化与手工处理方式并存，滞后于管理的需要；（5）人力资源现状。人事管理目前以手工管理为主。管理没有实现集中。管理难点在于矿工的工资核算及人员变动的及时了解。目前的工资核算全部通过手工实现，工作量太大。人事管理由于手工管理的原因，无法及时了解人员变动情况。集团改制以后需要加强人事管理，分配制度的改革也需进一步深入；（6）集团管理需求。百矿集团组建后正处于改制的重要变革期，集团管理必将按照现代企业管理制度进行完善。需要建立集团模式的管理，实现集团对下属企业的业务监督和控制，实现集团企业的跨越式发展。 3 集团管控信息化的必要性 规模化企业或企业集团在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；在业务经营上，往往跨多个行业，呈现业务多元化的特征；在管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。这些特点，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，因此，只有通过信息化才能实现企业未来战略目标，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，实现企业间或产业链上相关业务的有机整合，进行快速有效的沟通，为集团高层领导决策提供必要依据。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路。使规模化企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高。管理信息系统能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行重大的调整或改革，从而促使组织结构的优化。 4 百矿集团管控信息化系统设计 4.1 管控信息化系统设计目标 集团管控信息化系统是百矿集团整体战略的有机构成部分，目标就是通过信息化建设实现对集团公司管控流程、管理和战略的支撑，引入先进的管理思想、模式、流程和方法，实施业务流程的优化，建立快速响应市场的灵活机制，形成有效的集团管理控体系，提升企业管理和竞争能力，达成以下目标： （1）建立先进统一的集团管控信息管理平台，满足企业信息规划的发展与需要；充分利用集团管控业务系统，实现业务系统与集团财务系统的集成应用；（2）建立集中式管理系统，支持多会计实体和多组织体系，实现财务、资金、预算、物资、运销、人力资源等关键业务的集中式应用；（3）建立集中式财务管理系统，统一财务标准规范流程，实现对全集团财务核算的统一管理，实现集团范围内的财务信息化的实时监控查询；（4）实现资金集中、监控集中；对各矿的财务实时监控、实时分析，随时掌控财务状况，为决策提供及时、准确、真实的信息；（5）建立预算管理体系，实现预算的事前控制，事中监督，事后分析考核；（6）建立物资信息管理系统，统一标准规范流程，实现对物资采购和仓储业务的全过程精细化动态化集团化管理，优化库存结构、降低库存占用，提高库存周转率，提高工作效率和整个集团物资管理水平；（7）建立运销信息管理系统，统一标准规范流程，实现对运销业务的全过程动态化管理，加强运销业务的管控，实现自销、集中运销业务的全面管理。提高运销数据的利用率，为领导决策提供支持；（8）建立人力资源管理系统，将人力资源管理提升到企业战略的高度，为企业发展提供长远的合理的优秀的人力资源保障；（9）构建立面向高层管理人员的决策支持系统，把集团所有下属单位的财务、资金、物资、运销、人力资源等所有的数据纳入，建立KPI分析指标，向集团公司高层提供科学、完整的数据信息，对集团及各成员单位的物资管理状况作出及时的分析，为领导决策支持服务。 4.2 系统设计原则 （1）整体规划、分步实施：根据集团公司信息化发展规划，结合成功经验，提供集团管理信息化未来至少5年总体规划，但要采用分阶段发展规模的方式，保护财务、业务运营需要，分步在全公司范围内实施；（2）先进性、成熟性：系统建设是以现代、科学的集中管理理念为本，采用先进的数据库技术，B/S结构，基于Internet架构的Web方式，支持VPN广域连接方式的数据传输，同时可灵活地支持多种广域连接。应用先进、成熟的方法，既反映当今先进信息化水平，又具有发展潜力和融合性，确保集团系统建设的高品质、高水准的要求；（3）针对性、适应性：系统建设充分考虑集团行业特征及其企业管理特征，从产品到实施采取行业化模式，将同行业信息化建设的经验借鉴到项目中。并且满足企业渐进式的管理模式转变，适应企业发展各个阶段的管理需求；（4）整体性、集成性、开放性：系统建设不仅仅考虑目前百矿集团信息系统建设的需求，而是着眼于集团全面的信息化建设。从产品到服务，都是基于整体框架设计，避免再出现“信息孤岛”问题。系统在设计遵循国际、国内以及行业相关标准，确保系统不断拓展的需求，支持开放的标准接口，对于将来可能产生的系统接口奠定对接基础；（5）可扩展性：系统用户以及信息系统的其他系统是逐步增加的，所以系统有一个逐步发展和完善的过程。随着数据量的增加和运行节点的扩展，在系统结构、产品系列、系统容量、通信能力和处理能力方面具备可扩充性，并保证产品顺利进行升级换代；（6）安全、可靠性：安全性与可靠性关系到信息化系统是否能够得到应用。安全性必须考虑到物理安全性、传输安全性和管理安全性几大方面。其关键的是保护系统数据的安全性，整个系统具有良好的安全管理功能，从数据库存贮、检索、提取、入库、发布、管理等各个层面和角度都具有相应的安全保密机制；（7）易用性、可维护性：提供友好的用户界面，为各种不同职责人员提供不同的界面，提供常用、易用的操作风格，便于系统使用、维护和管理。 4.3 管控系统架构设计 根据目前百矿集团现有的IT基础，按以下进行整体应用设计架构：（1）基础层。包括基础设施（安全体系、硬件/网络平台、操作系统、数据库）、制度规范（基础数据标准化、业务规范化、授权机制等）、系统平台（GSP平台、开发工具、集成平台、数据接口），搭建系统的物理和软件基础；（2）业务层。包括财务管理、物资管理、运销管理、人力资源管理、合同管理、报表管理、应收应付、采购管理、磅房管理、固定资产、煤质管理、预算管理、资金管理、报表分析、绩效管理等主要业务，实现各业务的实际操作；（3）管控层。包括集体财务管理（集体财务、集体全面预算、集体资金管理），集团业务管理（集团物资、运销、人力资源），实现财务和业务的管控；（4）决策层。通过应用集成、信息集成、数据集成，为集团高层提供决策支持。 从系统架构上，主要是从四个层面提出百矿集团的管理信息系统的总体架构，满足集团不同层面诸如财务部门、各级管理层、业务部门业务集成的需要，支持百矿集团不断变化和拓展的业务需求。 在此架构下，集团企业的信息化，是由集团管理层面的应用和按不同业务系统共同构成的。百矿集团可以把下属厂矿及集团公司其他职能部门等的业务内容全部纳入进来。集团借助信息化实现对下级公司的管控，而下属企业也需要在集团发展战略之下兼顾公司所处行业，以及各自的管理侧重来实施应用。所以我们可以看到整个集团信息化规划框架下的系统架构是一个立体的，动态的，集成的架构设计。实现百矿集团渐进式管理提升和系统逐步拓展应用的理念和思想。 5 管控信息化系统实施关键 百矿集团管理信息化项目是典型的集团性项目，涉及管理层级多、单位多、业务内容多，要想取得成功，除了按照科学的实施方法进行实施外，需要掌握和贯彻以下的关键实施策略：（1）领导挂帅，强力推行。信息化项目的实质是借助信息化手段推行管理变革、进行业务优化，其推进难度可想而知。因此信息化项目必须是“一把手”工程，体现企业管理者的意志，领导挂帅，百折不挠，强力推行，从而事半功倍；（2）管理变革，业务优化。信息化成效不仅仅取决于信息化本身，更依赖于科学、先进的管理。信息化与管理是相得益彰的，在一种落后的管理水平求取信息化的光彩是一种奢望，集团需加快企业现代化的改革步伐，为信息化创造良好的管理基础和环境；（3）统一标准，规范先行。“没有规矩不成方圆”，标准规范是信息化项目的基础和前提，事关成败，标准规范涉及业务流程、数据环境、表单格式等等；（4）加强培训、提高素质。信息系统是一个人机交