企业发展过程中的领导风格演变案例分析毕业论文.doc

企业发展过程中的领导风格演变：案例研究*吴春波曹仰锋周长辉 摘要：本文采用案例研究的方法，选取国内一家大型民营企业的领导者作为研究对象，探索研究了在企业发展的不同阶段，该领导者的领导风格所发生的演变特征。研究发现，企业领 导者的领导风格呈现“混合型特点”。在企业发展的不同阶段，该企业领导者的领导行为同 时表现出了交易型、变革型和家长式等领导行为特点，但随着企业的发展，其领导风格发生 了演变。具体表现为：在创业阶段，领导者的领导风格以家长式行为为主，但随着企业从创 业到成长、成熟阶段的过渡，家长式领导行为逐渐减弱，变革型领导行为逐渐增强，并成为 领导者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为。从创业阶段到成长阶段，交易型领导行为的 表现有所加强，随后变得相对稳定。关键词：变革型领导 交易型领导 家长式领导 案例研究Evolution of Leadership Style during Firm Growth: A Case StudyWU ChunboCAO YangfengZHOU ChanghuiAbstract：By adopting a single-case approach, we in this paper investigate one of the largest private enterprises and its founder and study how leadership style evolves during the different stages of firm growth. We find that leadership style is a mixture of several leadership “stereotypes” including transactional leadership, paternalistic leadership and transformational leadership. More interestingly, we find the composition of these different leadership stereotypes ischanging alongside firm growth. Specifically，paternalistic leadership is dominant during theinitial founding period and then tends to decay over time, while transformational leadership becomes salient and even dictating during the ensuing stages of firm growth. During the evolutionary process, transactional leadership appears to be enhanced after the first stage and thereafter becomes stable.Keywords: Transformational leadership, Transactional leadership, Paternalistic leadership, Case study一、引言 企业创始人的领导风格可能会随着企业的发展而发生变化，这是一个直观明了的命题，然而，在现有文献中相关的研究却非常缺乏。Nadler（2007）则借用戏剧表演进行比喻，认为企业领导人在第一幕中赖以成功的经验、技能以及个性，不一定能够应对第二幕中的问题。 有时候在第一幕大为奏效的方法和第二幕中所需要的方法甚至恰恰相反。领导情境理论也指 出，领导的效果是领导者、被领导者以及环境因素的函数，不存在一成不变的、普遍适用的 领导行为和风格（王辉，2008）。对有关文献的回顾表明，在中国文化背景下研究领导风格 与企业发展阶段之间的关系尚属于空白。为了填补这项空白，本研究依据企业生命周期理论，探讨了在企业发展的不同阶段，该企业领导者的领导风格有何不同？并试图揭示在企业成长的过程中领导风格演变的具体特征。 在领导行为研究领域，变革型、交易型和家长式领导行为一直是学者们研究的重要内容，但是目前的研究主要集中于对其有效性的验证。变革型领导对组织变革和组织绩效的重要影 响不仅在西方，而且在国内也得到了广泛的验证（Barling 等，1996；Wang，2005；鞠芳辉 等，2008；李超平，2003；陈晓萍 2004；张丽华，2002）；家长式领导行为及其有效性在我 国台湾及大陆的企业也得到了一些验证（郑伯壎，1995；张德伟，2001；王锦堂，2002；鞠 芳辉等，2008）。变革型、交易型和家长式领导行为虽然是不同的研究者对同一现象从不同 的角度的概念化，但是，三个概念的观测对象、环境以及所包含的内容有很大不同。变革型*感谢匿名评审人给本文提出的宝贵意见，感谢中国人民大学商学院章凯教授、宋继文博士对本文的指导建 议，同时也感谢清华大学农业产业化中心及新希望集团对本研究提供的帮助与支持。当然，文责自负。和交易型领导是一对相互对应的概念，其根源于对西方领导者的研究，家长式领导的概念则 源于对华人本土企业的研究，是与变革型领导既有相通之处又有显著差异但更能反映本土企 业领导行为特点的一种领导模式（鞠芳辉等，2008）。但是，一些研究显示，产生于东方特 定文化背景下的家长式领导行为对本土企业绩效的预测作用明显弱于变革型领导，这其中的 原因是什么？两种领导风格的有效性是否受组织规模及其他组织特征的影响？变革型领导 与家长式领导有何关系？对于这些问题，尚缺乏相关的系统研究。本研究采用单一案例研究的方法，研究对象是国内一家具有26年发展历史的大型民营 企业的领导者。之所以采取单一案例研究方法，是因为目前国内尚未有类似的研究，从文献 角度上也很难提出相应的理论模型。因此，本研究遵循Zbaracki(1998)的先例，通过案例研 究来探索领导者的行为随企业发展而发生的演变特征。之所以聚焦于民营企业，是因为民营 企业的产权相对清晰，相对于国有企业或者其他类型企业，体制等相关情境变量的影响较少，领导者的行为具有较大的自主性和灵活性，其对企业绩效的影响也更加突出（鞠芳辉等，2008）。长期以来， 领导行为及其对企业变革和企业绩效的影响是学者们研究的重点课题之 一。我们探索研究了民营企业领导者的行为与企业生命周期之间的互动关系，以及在应对不 同的挑战时，领导者所采取的领导行为，揭示了领导者从家长式领导向变革型领导转型的路 径。本研究的初步发现对领导学理论研究具有一定的意义。研究成果丰富了有关变革型、交 易型和家长式的领导行为理论，对中国企业特别是民营企业的领导者行为研究提出了新的研 究方向和视角。同时，本研究的成果还对促进我国民营企业的成长和发展具有一定的实践价 值，为我国民营企业领导者因应企业不同阶段的挑战而调整自己的领导行为提供了一定的指 导原则。二、文献研究回顾 (一)变革型与交易型领导行为变革型和交易型领导的概念最早由 Burns 于 1978 年提出，Burns(1978)认为变革型和交易型领导是有显著区别的，是一个连续体相反的两端。在 Burns 研究的基础上，Bass 等 人进一步界定了变革型领导的概念，指出变革型领导行为能够促使下属意识到工作结果的重 要性和价值、激发下属较高层次的需要以促使他们超过个人兴趣去关心企业的绩效（Bass，1985；Yukl，1989）。Bass（1985）将变革型领导行为的结构分为精神激励(Inspirational Motivation)、智能启发(Intellectual Stimulation)、领导魅力或理想化的影响(Charisma or Idealized Influence)、个别化的关怀(Individualized Consideration)等四个维度。 和变革型领导不同，交易型领导是基于社会交易的观点，领导者和下属之间的关系是一种现实的契约行为。领导者和下属通过沟通建立互惠的利益关系，并在此关系下达成共同的目标（Burns，1978；Bass，1985）。在交易型领导行为的构成上，Bass(1985)分别从权变报酬 (Contingent Reward)及例外管理(Management by Exception)两个方面说明交易领导行为的 内涵。在过去的 20 年中变革型领导占据了领导行为研究的中心地位（陈永霞等，2006），而 众多的研究集中在变革型领导的有效性方面。许多研究证明了变革型领导行为与员工的工作 态度、组织承诺和工作绩效等存在正相关的关系（Wang 等，2005；Avolio 等，2004；陈永 霞等，2006；ShinZhou，2003；Dvir et al.,2002；李秀娟、魏峰，2006）。陈晓萍（2004） 的研究发现，变革型领导行为能够减少员工的离职率。Bass（2006）指出，变革型领导行为 特别是变革型领导者的领导魅力对组织变革有重要作用。因为，有魅力的领导者富有想象力， 善于运用愿景激励，并通过使用修辞技能提升追随者的情绪层次，进而推动组织的成功变革。 张丽华（2002）则指出，变革型领导主要是通过系统的开放模式、人际关系、内部过程、理 性群体来提升管理水平和领导效能。企业家的变革型领导行为特点有利于减小组织变革的阻 力。一些实证研究也发现，领导者的魅力和智力激发能够促进企业的战略转型，并能提高企 业的绩效（Waldman, Javidan, and Varella, 2004）。Lowe 和 Kroeck（1996）在一项元分 析研究中指出，多数研究发现交易型领导行为中的权变性奖励与领导有效性正相关。而交易 型领导行为中的例外管理则一般会对员工的满意度和绩效产生负面的影响（Bass Yammarino,1991； Yammarino Bass,1990）。当然，也有一些研究发现权变奖励对满意度、额外努力和组织承诺没有显著的正向影响（李秀娟、魏峰，2006）。 关于变革型领导和交易型领导之间的关系，Bass 认为这两种领导行为风格是互补的结构，领导者在组织的实际运作中，为提升成员的动机，同一个领导者在不同的情境和时间下， 可以同时运用交易型领导及变革型领导方式,有效的领导者会兼具变革型和交易型共同的特 点，如果领导者与下属之间的关系缺乏交易型领导，那么变革型领导也可能变得无效（Bass， AvolioGoodheim，1987；Bass，2006）。（二）家长式领导行为 虽然变革型和交易型领导行为的研究占据了西方领导力研究的主流文献，但是，一些学者对变革型和交易型领导跨文化的适用性提出了质疑。一些研究指出，一个国家和民族的文 化传统对领导者的行为有非常大的影响。中国是一个古老的文明古国，有深厚和独特的文化 传统。同时中国也是一个高权利距离、高集体主义和注重长期结果的国家（Hofstede，1994）。源于对领导行为与文化适应性的思考，一些学者开展了华人企业家领导风格的研究。Redding（1990）通过对香港、新加坡、台湾等一些华人企业的主管研究，发现家长式领导是华人企 业中存在的一种普遍领导行为。在 Redding 等人研究的基础上，Westwood（1997）提出了一 个华人家族企业领导行为的模型，他将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。目前，在家长式领导行为的内容建构方面，郑伯壎等人（2000）提出的“三元理论”受 到了普遍关注。郑伯壎等人指出，家长式领导包含 3 个维度，即权威领导、仁慈领导和德行 领导。其中权威领导主要包括专权作风、贬抑部属能力、形象修饰、教诲行为等；仁慈领导 主要包括个别照顾、维护面子等；德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。一些学者对我国台湾和大陆的企业中的家长式领导行为的有效性进行了研究。多数研 究发现，家长式领导中的仁慈领导和德行领导对员工的态度和绩效有正向预测作用，而权威 领导行为则与员工态度和绩效呈负相关关系。王锦堂（2002）的研究指出，家长式领导中的 仁慈领导、德行领导与人际和谐、工作满意、个人与团队绩效显著正相关；张德伟（2001） 的研究发现仁慈领导与德行领导对领导能力及其工作绩效有正相关关系；郑伯壎、周丽芳、 黄敏萍（2003）也发现家长式领导中的仁慈领导与德行领导对角色外行为以及工作绩效有正 向预测作用。鞠芳辉、谢子远、宝贡敏（2008）研究发现，在除去权威领导行为后，家长式 的领导行为对企业绩效具有显著的解释力。也有一些学者指出，虽然家长式领导是中国文化背景下的一种特有的领导行为，但是 家长式领导的“人治”特点将会阻碍企业的变革。周浩、龙立荣（2005）在一篇关于家长式 领导的研究综述中指出，家长式领导在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲 般的仁慈及道德的、廉洁性的领导方式。家长式领导具有浓厚的人治色彩，并不是对所有部 属都一视同仁的，而是按照关系、忠诚、才能等标准将部属区分为自己人和外人，并据此采 取不同的领导行为。这种将部署划分为自己人和外人的方式将会影响领导者的作用。同时，樊景立（2000）也指出，家长式的权威领导在（1）家族企业，（2） 所有权与经营权不分，（3）创业性的结构，（4）企业环境简单，且技术稳定的组织中体现得更为明显。在这些组 织中，权威领导的作用更容易得到体现和认可，而在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较 高的组织中，权威领导容易引起员工的反感和抵触，进而影响领导效能和企业发展。王辉、 忻榕和徐淑英（2006）以中国企业CEO作为研究对象，总结了在转型经济环境下中国企业领 导者的典型行为主要包括开拓创新、协调沟通、设定愿景、关爱下属、监控运行和展示权威 等，这些领导行为也大大超出了家长式领导行为的范畴。（三）对以往研究的简要评述 领导是促使个体和群体为完成共同的目标而努力的过程。毋庸置疑，在推动企业不断发展成长的过程中，领导者的作用至关重要。企业持续成长因素理论认为，处于不同生命周 期阶段的企业将面临不同的管理问题，从而使得相同的成长因素在企业的不同阶段的重要性 程度有所不同（Churchill Lewis,1983）。因此，组织变革和成功的关键在于领导者要根 据组织所面临的挑战做出相应的转变。Groysberg、McLean和Nohria（2006）研究表明，如 果新职位所需要的能力正好是领导者在以前的职业和经验中获得的，那么新领导者在新职位 上的成功顺理成章。但是，当领导者依据自己的经验和以往的能力解决了自己熟悉的问题之 后，将会面临新问题的挑战。以往的研究大都集中在变革型领导的产出和有效性方面，变革型领导也被视为推动组 织变革与成长的典范。然而，研究很少关注变革型领导的过程（Bass，2006），也很少关注在企业生命周期的不同阶段，变革型领导的行为有何不同。在家长式领导风格与企业发展之 间的关系方面，一些学者进行了初步探索研究。张平和阎洪（2005）通过文献研究的方式指 出，在企业的不同发展阶段，家长式领导应显现出不同的特征，企业家必须要适时地顺应企 业的发展，采取适当的领导行为。我国的民营企业大多为家族式企业，特别是在创业初期，往往依赖家族的力量管理企业， 但是随着企业规模的不断扩大，原有的家族式管理方式可能会阻碍企业的发展，而领导者的 领导模式也需要根据企业所面临的挑战而进行调整，否则企业将无法获得持续的发展。以前 的研究为领导者风格的转变提供了一些理论上的指导，但是，这些研究成果大多数是在西方 文化背景下得出的，国内尚没有实证研究来探讨在组织发展的不同阶段，领导风格有何不同， 我们也还不清楚不同的领导行为风格与企业发展阶段之间的关系。因此，本研究的目的就是 探讨民营企业创始人的领导风格与企业发展阶段之间的互动关系，并为民营企业领导者转变领导风格，成功推动组织变革提供指导。三、研究方法与案例背景（一）研究方法1研究方法 本研究采用案例研究方法进行。案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一，也是管理理论创建的重要研究方法之一(Eisenhardt，1989)。案例研究比较适合研究“如何”和 “为什么”之类的问题，尤其适用于对现象的理解，寻找新的概念和思路，乃至理论创建， 并且组织理论的研究学者们已经在案例研究方法的一整套原则、步骤和方法方面取得了共识（Yin，1994；周长辉，2005）。由于中西方在经济环境、政治制度、文化背景等方面存在较 大的差异，西方现有的理论体系不能完全照搬过来指导中国企业的管理，因此，使用案例研 究方法对中国本土研究的理论创建具有重要意义。本研究以新希望集团创始人董事长刘永好先生为研究对象，经过26年的发展，新希望已 经成为中国最大的民营企业集团之一，而刘永好从创业开始一直担任集团领导，伴随着企业 的发展，其个人领导力也发生了很大的变化，因此非常具有研究价值，能够通过实地调研发 掘出有价值的信息。由于本研究要考察刘永好在组织不同的发展阶段所表现出的领导行为，我们借鉴了 Greiner（1972）所提出的企业生命周期理论。该理论是探讨组织成长与变化的一个重要理 论，它说明了组织的产生、成长和最终衰落的过程。企业的生命周期主要包括创业阶段、集 体化阶段、规范化阶段和精细化阶段，划分不同阶段主要依据的组织特征包括组织结构、产 品或服务、奖励与控制系统、创新、目标和高层管理方式（Robert E. Quinn ，Kim Cameron，1983；Greiner，1972）。张平和阎洪（2005）按照被广泛应用的企业四阶段理论进行分析研究,把中国民营企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退/再生期4个阶段。 我们在确定新希望集团的生命周期之前，首先询问了该公司管理者的意见。一位管理人员向研究者提供了公司一份内部资料，该资料显示新希望的发展历史被划分为四个阶段：第 一阶段（1982年1987年），千元下海，成鹌鹑大王；第二阶段（1987年1995年），二次创 业，成饲料大王；第三阶段（1995年2005年），夯实基础，向全国扩张；第四阶段（2005 年），强强联合，打造世界级企业。在此基础上，我们结合Greiner等人提出的企业生命周 期理论，访谈了新希望公司3位高层管理者，请他们描述了新希望在不同发展阶段所表现出 来的组织特征，2位研究人员再结合企业生命周期各阶段的典型特征，并参考张平和阎洪（2005）的做法，经过充分讨论，最后将新希望集团的发展历程确定为三个阶段：创业阶段（1982年-1995年）、成长阶段（1996年-2005年）和成熟阶段（2005年以后），并识别出了每 个阶段所发生的关键事件（见图1）。开始创业转产生产饲料成为中 国 饲 料 百强第一位上市 多元化运作国内最大的民 营集团之一1982 年1987 年1995 年1996 年2005 年时间创业阶段成长阶段成熟阶段图1 新希望集团的生命周期2.数据来源 本研究遵守了西方学者关于案例研究方法的基本步骤和研究原则，同时借鉴了国内学者在研究国内问题时所采用的案例研究方法。在研究期间，成立了一个包含4位研究人员的研 究小组。为了提高理论的效度，使用Miles和Huberman（1984）所描述的三角测量法，从多 个信息来源分析案例，信息来源主要包括：对新希望高层管理人员的开放式访谈、对新希望 中高层经理的开放式问卷调查、新希望集团的内部资料、公开媒体对刘永好采访的资料等。（1）深度访谈 研究小组对和刘永好曾经有密切接触的6位管理者进行了一对一深度访谈。6位被访谈者均为男性，在该企业的平均工作年限为13年。与受访者的访谈时间平均时间约为125分钟。 访谈由研究者本人主持，并根据访谈前拟定的访谈提纲进行提问。研究小组中一位成员负责记录，一位成员进行补充提问。在进行正式访谈时，研究者首先介绍了研究目的，并向被访 谈者解释了创业阶段、成长阶段和成熟阶段划分的依据，每个阶段所包含的时间范围、里程 碑事件，以帮助被访谈者将刘永好的领导行为与企业发展的不同阶段进行匹配。在访谈中， 并没有完全局限访谈提纲中所涉及的问题，而是根据受访者的回答及时对访谈问题进行了调 整。（2）开放式问卷调查 借助本文的一位作者为该企业中高层后备干部授课的机会，在培训班上我们向受训学员发放了开放式调查问卷。在进行开放式问卷调查时，研究者首先向被调查者解释了创业阶段、 成长阶段和成熟阶段划分的依据，每个阶段所包含的时间范围、里程碑事件，以帮助被调查 者将刘永好的领导行为与企业发展的不同阶段进行匹配，并提醒问卷填写人员要根据自己对 其领导行为的回忆、观察如实填写，如果问卷填写人员不能回忆刘永好早期的领导行为，则 不需要填写。问卷主要内容为：1、根据您的观察和回忆，在贵企业发展的不同阶段，刘永 好先生的领导风格是否发生变化？2、请列出贵企业在创业阶段所面临的挑战是什么？在创 业阶段刘永好先生的领导风格是什么样的？3、请列出贵企业在成长阶段所面临的挑战是什 么？在成长阶段刘永好先生的领导风格是什么样的？4、请列出贵企业在成熟阶段所面临的 挑战是什么？在成熟阶段刘永好先生的领导风格是什么样的？共有46人填写了问卷，其中男性44人，女性2人。考虑到本研究要考察刘永好较长时间 的领导风格变化，因此在整理问卷时，将在该企业工作年限在5年以下的问卷剔除，以保障 资料尽可能地符合真实性，共有5份问卷被剔除。经过筛训后，样本人数为41人，其中女性2 人，被调查人员在该企业的平均工作年限为9.9年。（3）小组讨论研究人员将培训班学员分为8个小组，每个小组人数为5-7人。每个小组指定了一名组长 来协调本组学员进行讨论。提出了三个问题供各小组讨论：从创业阶段到成长阶段，刘永好 的领导行为发生了哪些变化？有哪些领导行为没有变化？请列举事例说明；从成长阶段到成 熟阶段，刘永好的领导行为发生了哪些变化？有哪些领导行为没有变化？请列举事例说明。（4）资料研究 研究小组搜集了大量文件资料，包括刘永好的讲话资料、内部报纸和内部网站上的信息，同时通过Google搜集了关于该企业以及对刘永好的公开媒体采访资料。3.数据分析与编码 数据分析的目的在于从大量的定性数据中提炼主题。这一过程类似定量数据研究中的因子分析（Lee，1999；忻榕等，2004）。在进行数据分析时，我们遵循了忻榕等（2004）和樊 景立等（2004）的做法。首先对所有受访者的文本资料进行了编号，其中 6 名深度访谈者被 标号为 M1-M6。我们以渐进的方式对访谈资料进行整理分析。由于我们所使用的交易型、变 革型和家长式领导概念均来自现有文献，因此，我们把它们作为参考点来分析受访者的谈话 资料，把受访者提到的领导行为事例编码成相应的领导行为条目。在编码时，我们参考了测 量三类领导行为问卷中的条目，其中变革型和交易型领导问卷主要参考了 Bass 所编写的 MLQ 问卷，家长式领导行为则参考了郑伯壎（2000）等人所使用的问卷。表 1 列举了数据编码的 方式。表 1 数据编码例句受访者例句或事例领导行为编码“在公司发展早期，他个人的工作特点是事必躬亲，一是没有能干 的人，也可能是担心其他人干不好”。(M3)工作中事必躬亲。“公司发展早期，人治的特点的确非常明显。决策比较随意，基本 上是一个人说了算。也没有比较健全的制度，很多事情都是一把手 自己来决定”。（M2）决策独断，一人说了算。“他在用人上有两点很厉害。第一点，；第二点，不拘一格用 人。我们公司以前有个司机，由于工作业绩出色，人也认真，于是 就不断得到提拔。最后一直被提拔成一个业务部门的总经理。这在 公司被传为佳话，也激励了许多年轻人。老板的风格就是敢于奖励， 敢于提拔”。（M6）“他经常给员工描绘未来企业的发展前景，让我们感觉和他在一起 共事很有希望”。（M6）善于奖励员工的业绩表现。给员工描述令人向往的愿景。将受访者的文本资料编码成相应的领导行为条目后，我们将这些领导行为项目与开放式 问卷调查所得的项目进行合并，形成一个项目库。47 位受访者（包括 6 名单独访谈对象和41 位参加开放式问卷调查对象）共提供了 821 个项目。我们首先对所有搜集的项目进行了 筛选。本文的一名作者和两名管理学硕士研究生参与了项目筛选工作。首先由作者本人向两名研究生讲解了交易型、变革型和家长式领导的概念，并让两名研究生熟悉了测量三类领导行为的相关问卷。整个讲解过程约 2 个小时。然后，三人小组通过以下三个标准对所有项目 进行了筛选：第一，项目必须有明确的含义；第二，项目必须是指领导者的行为。在征得三 人 100同意后，共有 157 个项目因无效而从项目库中被剔除。剔除后共剩余 664 个项目， 平均每人提供 14.1 个项目。在所有项目中，关于创业阶段领导行为的项目有 223 个，关于 成长阶段领导行为的项目有 224 个，关于扩张阶段领导行为的项目有 217 个。接下来，我们对项目库中的 664 个项目进行编码。编码顺序按照创业阶段、成长阶段和 成熟阶段分别进行。在进行编码时，我们借鉴了 Lynda J. Song 等人（2004）的做法，由三 人小组通过一起讨论的方式对每一阶段的领导行为项目进行编码。首先由一位研究人员进行 初次编码，由于交易型、变革型和家长式领导行为中都由若干个子维度构成，在编码时首先 将受访者提供的领导行为条目编码到相应的子维度中，然后，三名编码人员针对每一条领导 行为所编码的准确性逐一进行讨论，对于有异议的地方经过反复沟通，最后在征得三人 100同意后再确定该项目所对应的领导行为子维度。在确定领导行为所在的子维度后，三人小 组将每个子维度的领导行为分别归类为交易型领导、变革型领导和家长式领导。在对领导行为进行编码时，我们发现变革型领导与家长式领导尽管在其内容构成上有较 大的不同，但也存在一些相似之处。对此，我们采用了两个措施。第一，对于相似之处，我 们严格参照 Bass 和郑伯壎分别对变革型领导、家长式领导的定义及其所编写的问卷对搜集 到领导行为进行归类；第二，对于极个别相互重合的领导行为项目，我们则将其分别归类到两个领导行为维度中进行了综合考察，因为我们是通过领导行为出现的频次并结合其他资料 来考察领导行为的主要特征，极少数领导行为的归类方式对研究结果不会产生影响。另外， 由于领导行为的风格都由相应的子维度来构成，在编码过程中，我们还制定了一项标准，如 果构成领导行为某一子维度的行为条目没有达到五条，我们就不列出该维度，因为项目太少 表示该子维度不具有代表性。受访者所提供的 664 项目中存在相当多的重复内容，参考樊景 立等人（2004）通过开放式问卷归纳组织公民行为维度的做法，我们没有剔除重复的项目。 如果一个项目被提及频次越高，该项目所描述的行为就越具有普遍意义（樊景立，钟晨波， Organ,2004）。换言之，如果受访者所提及的“亲力亲为”的频次越多，频次本身就验证了 “亲力亲为”是领导者所表现出来的一个重要领导行为维度。如果受访者所提及的某一类别 领导行为的项目较少，则表明由极少数员工观察到的领导行为不具有代表性。（二）案例企业背景1.基本情况新希望集团创立于 1982 年，经过 26 年的发展，新希望集团从单一饲料产业逐步向上、 下游延伸，已经成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业，是中国农业 产业化国家级重点龙头企业，也是最大的农牧企业之一。目前，新希望集团共有四大产业集 群：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。2007 年底，集团注册资本 8 亿元，总资产 249.43 亿元 （其中农牧业占 72） ，集团已连续 4 年名列中国企业 500 强之一，2007 年销售收入 281.32 亿元（农牧产业占 92以上）。拥有企业超过 280 多家， 员工超过 4.5 万人。新希望集团创始人、董事长兼 CEO 刘永好先生，生于 1951 年 9 月，四川省成都市人， 他从种植业、养殖业起步，历经艰难，自强不息，终于获得成功，并使企业持续地发展，成 为中国最有代表性的民营企业之一。刘永好先后担任全国政协常委、全国工商联副主席，现 任全国政协委员、全国政协经济委员会副主任、全国光彩事业促进会副会长、中国饲料工业 协会副会长、中国乳业协会副会长等职务。同时，由于刘永好先生的出色业绩，也使得他获 得了“中国十佳民营企业家”等多项荣誉称号。2.发展历程 新希望集团的发展分为三个阶段：创业阶段、成长阶段和成熟阶段。（1）创业阶段 新希望集团的创业阶段包括第一次创业和第二次创业两个时期。 第一次创业。新希望集团的前身是希望集团。19821987 年是第一次创业阶段。1982年，刘氏四兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集 1000 元（人民币）资金，开始了艰苦 的创业历程。从种植、养殖起步，经过六年时间，成为世界鹌鹑大王。1986 年，刘氏四兄 弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场“希望”，成立了希望公司，这是中国最早的民营企业之一。第二次创业。19871995 年是第二次创业阶段。1987 年，希望饲料公司实现了从养殖 业向猪饲料生产的过渡。1992 年在饲料公司的基础上成立了希望集团，这是中国第一个经 国家工商局批准的私营企业集团。在 1992 年到 1995 年期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了 “希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好组建了“新希望”集团。1995 年， 新希望集团成为年销售收入达到 20 亿的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。（2）成长阶段19952005 年是新希望集团的成长阶段。在成为中国最大的民营饲料企业之后，2002 年，刘永好提出新希望要走以整合为主、兼顾发展的路子。在此战略指导下，新希望开始了 多元化运作的尝试。通过并购的方式先后进军乳制品行业、化工行业和房地产行业，形成了 涵盖农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资等四大产业集群的集团公司， 成为为中国最大的民营企业之一。与此同时，新希望还开始积极探索开发国际市场，先后在 越南等东南亚一些国家建立了加工厂。（3）成熟阶段2005 年以后，新希望集团步入成熟阶段。2005 年下半年，刘永好提出“要打造世界级 农牧企业”愿景目标，这标志着新希望未来的发展方向进一步得到明确，即坚持国际化战略， 坚持深耕农牧产业。在扩张模式上，刘永好仍然选择了战略整合和强强联合的策略，通过整 合迅速扩大规模并打造资源共享、降低成本、增强抗风险能力的平台。2005 年，新希望集团和山东六合集团实行强强联合，一举使新希望集团饲料产量达到 600 万吨，产量超越了正 大集团而跃居中国饲料业第一位。四、基本发现（一）创业阶段领导者的行为特点。 我们首先考察了企业在创业阶段所面临的挑战，以更好地理解其所采取的领导行为（见图 2）。在创业阶段企业面临的挑战来自诸多方面，其中最主要的挑战是如何让企业能够生 存下去。图 2 的左半部分报告了企业在创业阶段的主要挑战分为：人员、产品、管理、战略、 市场和领导力挑战。人员方面的挑战主要包括人才匮乏、流动率高、能力不足和对组织认同 感低等特点。一位接受访谈的管理者向我们描述了刘永好在创业早期所面临的人员挑战。主要挑战领导行为1.人才匮乏2.流动率高3.能力不足4.认同感低5.品种单一6.无知名度7.缺技术8.制度不全9.管理粗放德行 人员领导家长式领导权威 产品领导仁慈 管理领导A.亲力亲为 B.以德服人 C.以身作则D.严格控制 E.英雄主义 F.直接命令 G.绝对服从H.使用亲情I.家长般关怀奖惩分明10.方向不明11.战略模糊战略交易型领导权变J.报酬K.敢于重奖12.渠道单一13.生存压力14.分身无术市场变革型领导精神L. 设定高目 激励标15.授权不足领导理想化 影响M.描绘蓝图N.展示魅力图 2 创业阶段的挑战和领导行为“在发展早期，我们主要从事的是养殖行业和饲料行业，这个行业最大的特点缺乏高素 质人才，很多有点学问的人都不愿意从事这个行业，养殖户大都是农民，所以，企业在发展 中遇到的最大问题是人才问题，找不到非常合适的人。更令人头痛的时，由于工作环境比较 差，来的人流失也快。”除了人才挑战之外，在创业早期时，产品单一、品牌知名度地等也是影响企业发展的重 要因素。特别是在饲料行业，泰国的正大集团牢牢地占据着中国的市场。和正大相比，希望 公司的产品技术落后。后来借助和许多科研单位的合作，希望逐渐提高了产品的技术含量。 在管理方面，制度比较匮乏、管理相对粗放。由于生存的压力，管理者大多数的精力集中在 市场一线，所以，对内部的管理关注相对较少。在公司战略方向上，领导者不能够提出明确 的战略定位，方向也不是很清晰，活下去成为公司发展的最主要目标。刘永好在创业阶段所表现出的领导行为具有“家长式领导”的显著特点。通过编码，我 们发现在创业阶段刘永好的行为条目共 223 项，其中关于家长式领导行为描述的条目有 152项，图 2 右半部分详细报告了刘永好在创业阶段所表现出来的领导行为，表 2 举例列举了被访谈者所提供的一些关键词语。表 2 创业阶段领导的行为维度及引用语举例维度引用语举例家长式领导-德行领导A.亲力亲为A1.在刚开始创业时，他什么事情都干，没有什么分工。（M1）A2.他的特点是事必躬亲，可能是担心其他人干不好。(M3)B. 以德服人B1.刘总个人品德非常好，也没有不良习惯，我们都非常尊敬他。(M2)B2.创业时公司前途未卜，他的个人品德让我们愿意跟着他干。(M3)C. 以身作则C1.他和普通员工一样非常吃苦，非常努力。(M1)C2.我们公司强调低成本，他是亿万富翁时还开着捷达车。(M4)家长式领导-权威领导D.严格控制D1.他倡导严格管理，严格控制，不能出差错。(M1)D2.他会对员工有监控。(M4)E.英雄主义E1.有点个人英雄主义，一人说了算。(M2)E2.以个人为主。(M4)F.直接命令F1.往往都是老板直接命令。(M2)F2.几乎没有太多的商量。(M3)G.绝对服从G1.服从是必须的，我们强调要像军人一样有服从意识。(M1)G2.老板要求员工必须服从命令。(M6)家长式领导-仁慈领导H.使用亲情H1.在创业阶段，老板很重视和员工之间的友谊。(M6)H2.抱团打天下，亲情很重要，他这一点做得很好。(M2)I.家长般关怀I1.有时候就像家长，让人感到温暖。(M5)I2.有点家长的感觉，比较关心员工生活。(M4)交易型领导-权变报酬J.奖惩分明J1.干好得到奖励，干不好要惩罚，这是他一贯坚持的原则。(M1)J2. 奖励力度大，惩罚也很厉害。(M2)K.敢于重奖K1. 对于工作出色的员工，他给予奖励。(M3)K2.如果工作特别出色，在公司一定会得到老板的重奖。(M3)变革型领导精神激励L.设定高目标L1.他经常激励员工要给自己设定更高一点的目标。(M5)L2.他常常说，干工作一定要高起点，高标准。(M6)变革型领导理想化影响M.描绘蓝图M1.他经常畅想未来，也会和员工展示前景。(M4)M2.他经常给员工描绘未来企业的发展前景。(M6)N.展示魅力N1.他很有个人魅力。(M5)N2.公司员工都说刘总很有魅力。（M2）在创业阶段， 刘永好所采取的领导方式以家长式风格为主，发现了家长式领导的三个 维度：德行领导、权威领导和仁慈领导。他通过亲力亲为、以德服人、以身作则等方式展示 自己的“德行”；通过严格控制、英雄主义、直接命令、绝对服从展示了领导者的“权威”； 通过使用亲情、家长式关怀等方式展示了领导者的“仁慈”。除了典型的家长式领导行为之外，刘永好在创业阶段还表现出了明显的变革型领导特 点，通过编码发现变革型领导行为的条目有 43 项，通过设定高目标对员工进行“精神激励”； 通过描绘蓝图、展示魅力对员工进行“理想化影响”。与此同时，刘永好在创业阶段还表现出了明显的交易型领导行为特点，通过编码，发现关于交易型领导行为条目有 28 项，通过奖惩分明和敢于重奖展示出了交易型领导的“权变 报酬”行为。（二）成长阶段领导者的行为特点 和创业阶段相比，在成长阶段企业依然面临着来自人员管理、制度建设、发展规模、市场、战略方向以及领导者等诸多方面的挑战（见图 3）。图 3 的左半部分报告了成长阶段企 业面临的挑战，其中最主要的挑战依然来自人员管理。到 1995 年时，新希望已经成长为中 国饲料行业百强的第一名。规模的扩张给新希望的人员管理带来了许多新的挑战，比如：如 何稳定新的团队成员？如何留住核心员工？如何培养人才梯队等等？与此同时，随着公司规 模的不断发展，内部的管理制度建设严重滞后，在创业阶段所建立的一些制度已经不适应公 司快速发展的要求。一位受访的管理者向我们描述了新希望在成长阶段的一些挑战。“在 1995 年至 2000 年期间，我们公司获得了很大的发展。公司也已经从饲料产业向金 融、乳业和化工等行业转移。由于我们原来一直是做饲料的，在新的业务中不熟悉，于是老 板就从外面请了许多职业经理人来加盟。新老团队的磨合、人才的培养等等都是我们面临的 极大挑战。同时，原来的一些制度也已经跟不上公司的发展，需要重新梳理公司的内部管理。”在成长阶段初期，刘永好提出了“严格的专业化管理与有限的多元化发展”战略。2002 年，他提出要实施“以整合为主、兼顾发展”的企业扩张战略。在此战略指导下，新希望开 始了多元化运作的尝试。多元化扩张战略的实施对领导方式提出了新的考验。研究发现，在新希望的成长阶段， 刘永好的领导风格伴随着企业的发展实现了转型。在此阶段，其领导行为呈现出变革型领导 的显著特点。通过编码发现成长阶段领导者的行为条目有 224 项，其中关于变革型领导行为的条目达到 117 项，图 3 右半部分详细报告了刘永好在成长阶段所表现出来的领导行为，表3 举例列举了被访谈者所提供的一些关键词语。主要挑战领导行为1.团队稳定2.人才培养3.员工认同人员管 理个 别A.指导下属 化 关B.参与管理4.激励5.绩效6.认同7.规模大8.业务多元9.扩张10.品牌11 竞争制度建 设规模 市场变革型领导交易型领导智能 激发理想化 影响精 神 激励权变 C.鼓励成长D.主动授权E.描绘愿景 F.领袖魅力 G.文化激励H. 高标准目 标I.高期望J.绩效奖励12.发展模式战略方 向13.能力14.时间领导报酬德行 领导家长式领导权 威 领导K.提拨晋升L.以身作则M.以德服人N.严格控制 O.树立权威 P.要求服从图 3 成长阶段的挑战和领导行为经过对成长阶段领导行为的分析，发现刘永好所采取的领导方式以变革型领导风格为 主，发现了变革型领导所包含的“个别化关怀”、“智能激发”、“精神激励”、“理想化影响” 等四个维度。他通过指导下属、参与管理等行为体现了对下属的“个别化关怀”；通过鼓励 成长、主动授权等行为体现了对下属的“智能激发”；通过描绘愿景、领袖魅力、文化激励 等行为体现了“精神激励”；通过高标准目标和高期望体现了对下属的“理想化影响”。表 3 成长阶段领导的行为维度及引用语举例维度引用语举例变革型领导-个别化关怀A.指导下属A1.他非常愿意指导下属工作。（M2）A2.他把自己当成教练，会指导我们的工作。(M3)B. 参与管理B1.他已经没有太多的时间作具体工作，大多数都是参与式的。(M4)B2.重要的事情他会参与，一般的事情则完全放手了。(M1)变革型领导-智能激发C.鼓励成长C1.他对员工个人成长非常关心，公司举办了很多培训班。(M5)C2.他经常勉励我们要快速成长，要跟上公司发展步伐。(M4)D.主动授权D1.他给了我们职业经理人很大的自主权。(M3)D2.许多工作都授权给我们去做，他只抓大事。(M4)变革型领导-理想化影响E.描绘愿景E1.他给公司提出了非常宏伟的目标，要作农牧行业的领头企业。(M1)E2.他希望把公司做成百年老店，做强做大。(M6)F.领袖魅力F1.在员工心目中，他是非常有魅力的。(M5)F2.他身上有领袖的气质和魅力，说话也很有激情。(M2)G.文化激励G1.他倡导企业大了一定要通过文化留人。(M6)G2.他经常说管理者要学会用文化的手段激励员工。(M4)变革型领导-精神激励H.高标准目标H1.对工作严格要求，提出高标准的目标。(M2)H2.他经常鼓励我们要给自己的工作设定高目标。(M3)I.提高期望I1.他对我们很信任，也希望职业经理人能够做出好业绩。(M5)I2.他善于鼓励人，善于给别人希望。(M4)交易型领导权变报酬J.绩效奖励J1.他非常重视奖励员工，绩效高、结果好的员工会受到奖励。(M6)J2.公司养成了按照业绩奖励员工的氛围。(M1)K.提拨晋升K1.他看人很准，能够“不拘一格用人才”。(