连锁企业总部的集权与分权

连锁企业总部的集权与分权一、总部集权管理1。总部集权管理的优势（1）总部具有较强的控制性企业运作的主要决定权统一由总部主控决定，总部指挥力强。（2）有助于降低商品的采购成本各店商品由总部统一议价、采购、因采购量大，欲争取进入本系统的厂商也相对较多，所以总部谈判力较强，对厂商议价空间大，可降低商品进货成本。（3）有助于增加企业的收益总部统筹运作，可因连锁店数增加，使得连锁系统的品牌力、管理力、销售推展力，成为供应厂商或与本企业客户层相同的厂商进行新品上市测试、广告、传单的发放场所，这样就可以增加本连锁门的广告收入及其他收入。（4）有助于各门店服务水平的一致因服务与运作皆由总部制定标准化的作业系统，并确实要求各店落实执行，将促使各单店的服务流程一致，作业系统一致，达成整体一致的服务品质。（5）有助于降低总部的人力招聘成本因连锁企业经营标准化、系统化，将作业与流程简化，所以门店运作流程明确，新进人员只要经过职前训练与短时间在职训练合格后，即可上岗，且难度较高的作业事项与掌握营销市场动态，都由总部具有经验者担任，所以虽任用无经验者，仍可维系门店的正常运作与整体管理。（6）有助于降低营销成本有关连锁企业的营销造势与促销运作事项，由总部统一规划（如广宣造势、促销、客户组织等），依其所得的整体与广告宣传效益，各店分摊较低的促销成本。2。总部集权管理的劣势（1）总部管理事务繁杂因所有运作管理事项都要经由总部，所以各门店不论正常与特别事项都需汇报，再经过各部各分层管理部门的决策，从而影响经营效率。（2）总部人力成本较高连锁企业的整体运作与各作业事项都应该经由总部规划后，再由门店实施，所以总部需编制较多企划与执行人员，必须负担罗高的人力成本。（3）决策时间较长由总部统一决策时，由于事项繁多需由较多层次的人员分层负责，所以若不及时充分反应或者即时理出应变之道，如果遇强大对手，将可能使整体连锁系统处于挨打局面，还可能导致连锁经营失败。（4）容易导致组织僵化因总部经营事项繁多，核定时间自然较为费时，所以门店汇报事项容易层层节制而难以及时推行。（5）门店经营企划能力不足由于所有运作规划事项，一般都由总部统筹，门店人员只负责执行即可，导致门店人员的规划能力较弱。二、分权管理1。分权管理的优势（1）总部事务较少有关事项大多由各门店自行规划处理，自主空间大，总部管理事项较少。（2）总部人力成本较低因管理事项较少，所以组织相对简化，人力配置少，薪资成本也较低。（3）门店管理能力较强有关门店运作事项，如促销、人员招募、营运管理等，皆由各店主管或区主管来规划运作，所以各店主管必须具备门店营运规划与执行能力，形成门店主管能力较强的现象。（4）各门店应变能力强由于门店自行运作商品开发组合、商品管理、促销活动管理等，所以各门店运作弹性与应变力较集权管理者强。2。完全分权管理的缺点（1）总部控制能力不强由各门店自行掌握经营运作，总部主控力相对减弱。（2）统一执行能力不强由各门店自行规划运作的结果，可能形成整体市场面的经验不足。（3）服务标准不一致因各门店依其主管经验或商圈特性自订策略，导致各门店运作系统不同，例如各店商品价格或服务的不一致，往往造成客户在同一个连锁系统中，买不到相同的商品而产生报怨。（4）门店人力培训成本较高由于各门店主管负责事项繁多，需要强而有力的商店主管与较多的门店人力编制，所以培训时间也较长，且培训期间因其错误决策所造成的浪费与损失也很可能发生，因而形成较高的人力费用。（5）商品采购成本较高因各门店自行采购进货，故进货量未经整合，议价空间缩小，容易造成进货价格较高。（6）促销费用较高由各门店自行规划促销的结果，可能效果难以掌握，而且整体优势也会被分散，使得促销费用占营业额的比例较高。三、授权考虑因素（1）政策性连锁企业阶段性运作，如果因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给门店主管或加盟业主处理，较符合运作成本和高效益的需求。（2）接受能力若未能授权门店主管或加盟业主处理，必须考虑其反弹因素及结果。（3）成本授权给门店主管或加盟业主处理时，必然衡量总部与门店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。（4）时效因时效因素，若授权给门店主管或加盟业主处理时，可缩短处理时间与管理成本。（5）成本率如果授权给门店主管或加盟业主处理时，如何达成运作成本最低、效果最高的管理目标。（6）一致性如果授权给门店主管或加盟业主处理，可能导致商品价格和服务不一致，所以要确定此举不会影响企业定位与服务品质。（7）执行力如果没有授权给门店主管或加盟业主处理，其运作执行力必然打折扣，这时可能造成若干风险损失。四、授权操作规范1。企业定位（1）功能层面因为有关企业整体形象经营理念，所以需要由总部统筹运作才能确保其一致性，而门店部分则以配合执行与贯彻落实总部的策略为主。如果授权给各门店或加盟店自主运作，则容易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。（2）成本层面与整体效益由企业总部整体规划实施时，必须考虑其成本最低、整体效益最高的可能性评估。2.连锁店布点管理(1)功能层面连锁企业发展网点,应由总部进行统筹调查及运作评估,但已加盟者或者愿意加盟的,可向总部提出申请,由总部告知欲布点的区域地段,由加盟者协助寻找店址.新发展连锁商店的装潢规划由总部统一订立标准并施工发包,也可以由加盟者熟悉的厂商来执行,但验收则需由总部进行,方可维持一致的门店形象与品质。（2）成本层面与整体效益上述布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻找店址，然后再经总部评估较佳，这样可避免店与店之间的商圈重叠，又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关门店业绩与知名度获得整体提高。3。广告公关管理（1）功能层面有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关门店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，能达到整体性与面面俱到。（2）成本面与整体效益面广告宣传部分如上所述，由总部统一规划执行者，各门店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所作广告宣传对门店助益而不愿付费，因此有关广告宣传运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收到，如此才能获得加盟店主的授受与配合。4。商品管理（1）功能层面有关连锁企业店内销售的商品或服务、新商品开发、淘汰与定价决定权等，可集中在总部处理，而销售商品数、续订、库存量、陈列量等，则可以由加盟店或各级主管依各店销售差异自行决定，这样可使进货成本降低，又能符合各门店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。（2）成本层面与整体效益面按上述方式动作，可免去门店主管或加盟业主费时处理的成本，例如商品议价、评估与商品合适与否等。但门店与加盟店若能适时反映市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总部降低进货成本，还能兼顾各店的经营效益。5。财物管理（1）功能层面有关门店收银作业、备用金、找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额的差异订立运作执行，直营店经营现金每日汇入指定账户。而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核账、对账日与往来账汇款日，其余各项资金管理事项由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运作管理。（2）成本层面与整体效益面以资金调度与运用效益而言，所有门店如果能将每日营业收入汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高。6。服务管理（1）功能层面连锁企业门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务。（2）成本层面与整体效益面如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回馈，使连锁系统整体获益。7。人员管理（1）功能层面有关连