迪亚天天商品销售一体化报告

迪亚天天销售管理报告 营销0903 刘颖霞 26一、商品管理总部商品销售管理综述新品引进滞销商品淘汰营促销规划货架陈列管理1、货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。2、 商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。3、目前存在的问题：A、引进渠道单一，还不具备商品开发能力。B、淘汰机制不完善，具有较大随机性。 C、淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。D、营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。E、目前对货架陈列的管理只限于运营部的监督，F、 门店对货架陈列具有完全的决策权 4、对策通过与生产商和批发商进行合作，开发新品制度化商品淘汰机制 标准化商品淘汰决策改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期货架陈列的管理是本报告的重点，将在下面的报告中予以重点讨论二、货架陈列管理分析1、货架陈列管理目标分析：A、商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。B、 具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。C、 因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。2、从商品销售管理演进看迪亚天天的货架陈列管理：A、 迪亚天天发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。 目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从迪亚天天超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。3、门店管理货架陈列中出现的问题：A、 门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。B、 无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。 日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。三、门店与业务员管理货架的优劣势对比对货架陈列管理的优势对货架陈列管理的劣势门店 门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次。 门店获取销售信息直接。在当前联华信息系统尚未得到大幅提升，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要。 门店对商品特性的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。 门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。 门店在营促销和换季时会产生步调不一致。业务员 业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。 业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图。 由业务员统一操作可实现步调一致。 由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性。 业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。四、商品分类协同管理方式总论管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对迪亚天天的货架陈列进行管理。1、营促销商品货架陈列管理业务员。管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。 决策者：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。2、各商品大类的货架资源分配比例业务员。 管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。 决策者：业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。3、新品的货架陈列管理业务员。 管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。 决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况4、战略性商品的货架陈列管理业务员。 管理的内容：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。 决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。5、季节性商品的货架陈列管理业务员。 管理的内容：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。 决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。6、其他稳定品的管理门店。 管理的内容：除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。 决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。 执行者：门店执行。五、基于商品分类协同管理方式的执行步骤一：商品的分类商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。1、 新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。 2、 季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。 3、其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。4、战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合联华超市发展战略，由决策层进行规定并随联华的发展进行持续的调整。5、战略性商品的定义及调整:战略性商品体现迪亚天天超市长期发展战略意图，是迪亚天天超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即迪亚天天超市核心竞争力的外在表现。目前迪亚天天超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来迪亚天天进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。 随着迪亚天天公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。步骤二：门店货架资源的分类 由于业务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。 货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位 。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差 。 对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源， 建议将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。 联华标准型超市的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。步骤三：营促销商品货架陈列管理业务员 在上海地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持一致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。 因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。 规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。 可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。步骤四：商品大类货架资源分配比例制订 商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对目前的几个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。 商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架陈列管理见下文。商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。商品大类货架资源比例可以通过图表形式制订。六、在上述条件下，我们提出迪亚天天未来的货架管理方案：A、商品配置表就是把商品陈列的排面在货架上作最有效的分配，把陈列商品的货架在门店作最合适的安排，并用表格的形式表现出来。B 、商品配置表是针对某一门店的某个时段的情况而制定的，它实际规定了该门店在这