专卖店经营管理手

机密 长虹美菱电器专卖店建设委员会长虹美菱电器专卖店建设管理标准 ZM01.06.002-2010 长虹美菱电器专卖店经营管理手册（建设篇）（2010年第二次修订）2010-07-01发布 2010-07-01实施长虹美菱电器专卖店建设委员会发布长虹美菱电器专卖店经营管理手册（建设篇）拟 制 文传勇 徐 毅 审 核 杨 鲲 张 晅 会 签 苏子欢 秦塘中 杨 军 韦彦龙 主 管 吴定刚 邓孝辉 批 准 刘体斌 目 录第一章 专卖店定义4第二章 理 念4第三章 建店意义4第四章 建设目标5第五章 经营管理模式5第六章 建设方式7一 建设主体8二 人员职责8三 建设原则8四 准入原则8五 建店标准9六 沟通机制9七 工作计划9八 建店流程9九 客户选择10十 确定门店经理11十一 客户洽谈11十二 建店步骤12十三 建成标志14十四 日常管理14十五 退出机制16附 件17第一章 专卖店定义1、定 义长虹美菱电器专卖店（以下简称“专卖店）是指以客户自主经营，整合长虹美菱双品牌，主推长虹美菱家电产品，长虹美菱家电产品占据绝对份额的综合电器专卖店。专卖店按公司统一的形象标准进行建设、统一的管控模式进行管理、统一的经营方式进行运营，并逐步推进统一配送、信息化管理、规范化服务。2、经营范围专卖店在选择销售的产品品类时，实施“2+2”产品策略。即：专卖店必须销售至少四个门类的长虹美菱产品。其中：两类必销且排他产品（长虹电视和美菱冰箱）；另在长虹美菱其他类别产品（空调、手机、洗衣机、热水器、数码影音及小家电类产品等）选择两类或两类以上作为必销但非排他产品。说明：2.1 在四川、安徽等特定区域市场，公司将要求长虹空调等产品作为专卖店必销不排他产品进入专卖店，执行“3+1”的产品策略，特定区域和产品以总部通知为准。2.2 对于长虹电视、美菱冰箱（冰柜）两类必销且排他产品，专卖店不得经营其他品牌电视类和冰箱（冰柜）类产品（长虹、美菱自身代理的品牌除外）。在专卖店建设初期，产品排他可以采取“诱导性排他”策略，即给予客户一定的时限用于对竞争品牌产品的清理，以逐步实现排他；在暂时无法产品排他时，应确保店内的长虹、美菱系列产品的主推地位，并与其他竞争品牌产品分区陈列。2.3 对于必销但非排他产品，专卖店可选择其他品牌的同类产品进行销售。2.4 专卖店建店及后期改造，在门店规划、专柜建设、产品陈列等方面必须征得长虹美菱公司相关负责人的同意。第二章 理 念建设理念：统建共管 共担共赢经营理念：专业 创新 价值专业为本 创新为道 价值为终 洞察需求 想您所未想服务理念：贴心服务 放心消费第三章 建店意义1、集团品牌形象的需要建立“五位一体中心”3C形象展示营销中心、用户服务中心、工程中心、创美誉中心、物流配送中心，每个专卖店门头相当于在当地树立的一个户外形象广告牌。2、集团持续发展的需要“以大带小，全面发展”长虹、美菱双品牌整合，丰富了产品门类，使产品更加齐全；同时，以大产业链带动小产业链，以强势产业链带动弱势产业链，形成全面“开花”，全面发展的局面。3、集团高增值的需要投入产出比，专卖店最高。3.1规范统一的长虹美菱电器专卖店，秉承互利共生、共存共荣的价值理念把分散在中国三、四级市场的单个经销商整合起来，并赋予统一的品牌和先进的经营管理理念，通过业务流程优化及供应链资源整合，形成更紧密的厂商新型合作关系，未来力争在全国三、四级市场范围内打造一张拥有10000家“长虹美菱专卖店”零售网络。3.2 专卖店建成后，客户稳定、持续。分公司可以全力辅导和培育，避免市场无序的、重复的投入和建设。3.3专卖店建成后使分公司促销活动策划与执行更容易；3.4专卖店建成后使产品信息、市场信息的搜集更容易和准确；3.5 专卖店建成后可增加同连锁谈判的筹码；3.6 专卖店建成后可以同其它单一产品竞争品牌形成差异化的优势。4、渠道升级需要改善门店形象，销售利益有保障。随着“家电下乡”等政策的深入，农村家电消费市场向品牌化发展，促使三、四级经销商需要对卖场形象、经营管理进行提升。由于自身条件的限制，只能依托合作伙伴（诸如长虹等综合能力突出的厂家）对其现有的门店形象、销售技巧、管理能力、服务水平进行指导和提升。5、消费者的需求产品品质有保证，售后服务更专业。农村市场由于信息的不对称，消费者的品牌忠诚度低于城市消费者，影响其购买行为的更多依赖自己的直观判断，如对商场形象的感觉，对经营者的信任等因素。专卖店建成后，消费者感觉是厂家直销，购买的产品品质更有保证，售后服务更专业。第四章 建设目标专卖店建设，以分公司（分部）为单位，2010年3月至6月在四川省（多媒体分公司牵头）和安徽省（美菱分部牵头）进行试点，7月至12月重点放在四川、安徽区域，有条件地扩展到其它区域，确保完成500家专卖店的2010年年度建设目标，未来力争在全国范围内建成10000家专卖店。 第五章 经营管理模式专卖店的进货渠道按照各自产业公司的标准进货渠道和流程进货，签订购销合同和年度经销协议，各产品公司现有经营模式不变，其业务由产品公司业务经理负责，专卖店建设委员会不参与经营。 1、经营管理模式1.1 经营管理模式图 1.2 模式说明专卖店的建设、沟通、考核等日常性事务由建设执行委员会负责管理，多媒体相关分公司和美菱相关分部在当地的市场地位，由占主导（强势）地位的产品公司牵头，市场服务中心分中心配合，多媒体分公司，美菱分部委派专人（专职或兼职），其他产品公司区域经理共同组成驻外执行小组。2、业务模式2.1业务模式说明多媒体和美菱冰箱原有业务经营模式不变，其业务由产品公司业务经理负责。长虹系其他产品在弱势区域可由多媒体牵头，美菱系其他产品由美菱冰箱牵头提供业务支持，将产品导入专卖店体系并进行协销。其他产品公司提供产品，制定政策并负责搭建后台物流，结算，售后等服务平台提供支持，专卖店建设委员会只对差异化优惠政策落实情况进行监督、考核，不对具体业务做干预。所有产品的采购由专卖店与所属分公司、分部具体商谈，签订年度经销协议，洽谈并确定相关政策，具体发生业务往来。2.2 业务操作流程专卖店的业务操作流程严格按照各产业公司现有的业务操作流程操作，专卖店建设委员会不做干预。具体业务操作流程包括：产业公司自行制定的客户分类、年度经销协议、信用额度申请、样机额度申请、产品订单管理、客户收/提货流程、客户返利兑现、对账管理等内容。3、财务、物流、服务模式3.1财务模式专卖店的财务操作模式和流程严格按照各产业公司现行运作的财务操作模式和流程操作，专卖店建设委员会只对财务过程进行监督、考核，不对具体业务做干预。3.2 物流模式专卖店的物流操作模式和流程严格按照各产业公司自行运作的物流操作模式和流程操作，专卖店建设委员会只对物流过程进行监督，不对具体业务做干预。建设委员会对配送结果进行考核（具体考核措施，另文下达）。3.3 服务模式根据“用户至上、用户第一”的原则，以4008-111-666(4006-111-666)热线平台为信息中枢，依托各产品公司成熟的阳光服务网络体系，结合“快益点电器服务连锁公司”的发展进度，进行各项服务的监督和协调。由各产业公司服务网络提供服务支撑，市场服务中心对各服务网络进行指导，建设委员会对各服务网络进行监督和考核。在专卖店中购买长虹、美菱家电产品的用户，在报修时采用两种方式受理：4008-111-666(4006-111-666)热线和门店直接接待。专卖店自行采购其它品牌的家电产品，专卖店应在遵循“用户至上、用户第一”的原则上，在接受用户服务信息后的第一时间内由门店自行负责解决。原则上，专卖店都应具备维修服务能力，公司考查合格后优先设立特约维修网点。第六章 建设方式一、建设主体专卖店建设，以各产品公司驻外营销机构为成员单位，以多媒体分公司、美菱分部、市场服务中心分中心为责任主体组建为专卖店建设驻外执行小组，驻外执行小组作为专卖店建设的主体单位，直接负责专卖店客户的选择、洽谈、申请、建设、维护、人员配置、日常经营、日常管理、推广促销等工作。以多媒体分公司（美菱分部）总经理为执行小组组长，美菱分部（多媒体分公司）、空调分部总经理（仅四川区域）及市场服务中心分中心总经理为驻外执行小组副组长，其它产品公司驻外营销机构区域经理为执行小组成员，共同组成驻外执行小组。二、人员职责驻外执行小组组长职责：u 专卖店建设第一责任人；u 确定专卖店门店经理；u 审核门店建设总部支持费用；u 负责专卖店建设总体推进；u 驻外执行小组所有人员考核权；u 建立驻外执行小组考核机制。驻外执行小组副组长职责：u 配合并协助组长；u 负责专卖店选择、申请、建设审核；u 申请门店建设总部支持费用；u 驻外执行小组成员考核权；u 专卖店的日常管理；u 协调关系；u 促销管理；u 数据管理；u 人员培训。专卖店建设其它相关人员的职责详见长虹美菱电器专卖店2010年度推进方案。三、建设原则u 三级市场：一县一客户（一店或多店）u 四级市场：一镇一店四、准入原则u 首选长虹美菱重合客户；u 设置准入门槛；u 实行保证金制度。五、建店标准具体类型面积大小（参考标准）年度销售目标(Y)（硬性指标）保证金备 注旗舰店200Y500万310万三级及以上市场形象店100Y100万13万三、四级市场标准店60Y60万0.51万四级市场说明:1、在四川、安徽等推进区域具备基本条件的县级（县级市）市场至少建设一家长虹美菱专卖店形象店，县级（县级市）及以上市场原则上不建设标准店。2、在四川、安徽等推进区域重点县（市），可以选择具备条件的客户建设长虹美菱专卖店旗舰店，原则上每一个驻外执行小组区域建设12家旗舰店，重点发挥形象标杆的示范作用。 3、长虹美菱专卖店旗舰店的建设，公司会根据不同区域实际情况对旗舰店的建设要求会有所不同，将严格要求、严格审核、高标建设、时时监控，要求每一个驻外执行小组慎重选择和严格把关。 六、沟通机制在专卖店建设过程中，由驻外执行小组组长牵头，副组长（市场服务中心当地分中心总经理）充分协调，及时建立沟通平台（如QQ群、综合通讯录等），加强各产品线当地营销机构的协同，各产品公司以办事处为单位，确定1名专卖店建设对口负责人，以便高效、快捷地推动专卖店建设工作。在专卖店建设过程中应把以强带弱、以大带小贯穿始终，最终做到各产品公司渠道均衡发展、各产品公司产品销售在专卖店渠道中均衡发展。七、工作计划以总部建设委员会下达的月度任务通知书为蓝本，各驻外执行小组在月底前制订完成下月专卖店建设的周工作计划，定期沟通，建立周例会制度，每周由执行小组副组长（市场服务中心当地分中心总经理）牵头，组织相关人员召开专卖店建设周例会，总结过去一周的工作情况，及时、有效地解决在执行过程中存在的各种问题，将专卖店建设纳入日常经营管理工作，在确保质量的前提下，按有序的计划，统一、快速推进。八、建店流程符合条件客户第一步考察评估第二步洽 谈第三步通过信息管理系统申请、审批、授码第四步确定费用比例第五步门头装修及开业筹备第六步开 业第七步 九、客户选择客户的选择注重客户资质筛选，客户质量重于开发数量，重点考查客户的影响力、发展性和可靠性； 注重专卖店内容建设，强调产品导入和差异化政策的实施比排他更重要。确因特殊市场亟需开发的优质客户无法做到产品线排他，可上报总部执行委员会批准暂不要求其产品排他，但调整其专卖店授权期限（缩短为1年）；遵循先易后难的思路，增强专卖店客户的示范效应，起到建成一家、影响一片的标杆作用。在目标客户筛选过程中，如各产品公司出现分歧的，由当地市场服务中心分中心总经理（驻外执行小组副组长）最终协调确定。1、选店原则1.1 专卖店建设首选长虹、美菱重合客户；1.2 若无重合客户，选择当地长虹或美菱实力强、信誉好、人际关系好的两至三家客户，引入竞争，择优选取；1.3 若当地经营长虹或美菱客户都不合适，方可选择当地其它优质客户。2、三级市场专卖店准入门槛2.1 首选长虹、美菱重合客户；若无重合客户，引入竞争，选择实力强、信誉好、长虹（美菱）占绝对份额、有乡镇网络的客户。2.2 保证金制度三级客户需交保证金1万元至10万元，纳入驻外销售分公司财务专项管理，此专款严禁挪作它用，并接受审计。保证金的返还，由驻外执行小组，根据客户的销售任务、市场规范等情况纳入到年度经销协议（补充协议）中，保证金分三年返还客户，第一年完成任务返还30%,第二年完成任务返还30%，第三年完成任务返还40%，直到返完为止。2.3 销售规模门槛三级客户年度销售长虹、美菱在100万元以上，方能纳入专卖店建设。3、四级市场专卖店准入门槛3.1 首选长虹、美菱重合客户；若无重合客户，选择实力强、信誉好、长虹（美菱）占绝对份额的客户。3.2 保证金制度四级客户需交保证金0.5万元至3万元，纳入驻外销售分公司财务专项管理，此专款严禁挪作它用，并接受审计。保证金的返还，由驻外执行小组，根据客户的销售任务、市场规范等情况纳入到年度经销协议（补充协议）中，保证金分三年返还客户，第一年完成任务返还30%,第二年完成任务返还30%，第三年完成任务返还40%，直到返完为止。3.3 销售规模门槛四级客户年度销售长虹、美菱在60万元以上，方能纳入长虹美菱电器专卖店建设。十、确定门店经理专卖店客户选择确定后，由驻外执行小组在负责该客户的各产品公司业务经理中，确定一名业务经理为该专卖店门店经理，门店经理的考核由驻外执行小组制订考核管理办法。专卖店门店经理确定后，由当地市场服务中心分中心总经理（驻外执行小组副组长）在信息管理系统中对门店经理的权限进行申请。具体操作见附件1：长虹美菱专卖店信息系统操作指导手册门店经理职责：u 专卖店建设具体责任人；u 专卖店销售信息录入第一责任人；u 负责专卖店相关信息的维护；u 负责专卖店相关权限的申请；u 负责专卖店相关业务工作的协调；u 负责专卖店开业及日常促销工作的组织、筹备、宣传、实施；u 负责专卖店的日常管理、维护工作；十一、客户洽谈（加盟洽谈）与客户的洽谈要点详见：驻外执行小组业务人员与专卖店客户洽谈要点(见附件2)。各产品公司总部给予专卖店的差异化政策也是作为与客户加盟洽谈的重要砝码之一，具体政策详见长虹美菱专卖店差异化政策汇总（附件3）。十二、建店步骤1、符合条件客户1.1 三、四级市场同时经营长虹电视、美菱冰箱，且两个主要品牌都是唯一主推品牌，长虹电视和美菱冰箱占据绝对销售额的客户；1.2 只经营长虹电视或只经营美菱冰箱客户，且长虹电视（美菱冰箱）是主推品牌，长虹电视（美菱冰箱）占据绝对销售额的客户，然后引入竞争，选择实力强、信誉好、建成后对长虹和美菱产品都能带来增量的客户；1.3 在弱势区域开发其它实力强、信誉好、稳定且有发展前景的新客户。1.4 符合条件客户由专卖店门店经理在专卖店信息管理系统中对专卖店客户填写“评分卡”进行评分，对评分大于等于60分的客户才可以在信息管理系统中申请通过，因此才能对客户进行后期建设工作，否则该客户不满足专卖店建设条件。（具体操作详见附件1：长虹美菱专卖店信息系统操作指导手册中“7.2.1填写评分卡”）2、业务洽谈由专卖店门店经理组织对客户已经销产品的各产品公司业务经理共同与客户洽谈专卖店建设具体事宜。2.1 洽谈确定专卖店门店布局、店招展示、建设日程、投入费用、首期打款等开店筹备具体事宜；2.2 明确专卖店年度目标与月度指标；2.3 洽谈确定专卖店产品销售规划，选销产品的导入。3、申请、审批、授码对符合建设长虹美菱电器专卖店的客户，由专卖店门店经理在专卖店信息管理系统中对客户进行申请，由驻外执行小组相关负责人在信息管理系统中审核并经建设执行委员会相关领导审批通过后，由建设执行委员会推进小组指定专人对门店进行授码，并第一时间反馈到驻外执行小组及申请人。（具体操作详见附件1：长虹美菱专卖店信息系统操作指导手册中“7.2 专卖店注册申请”）4、签订加盟协议客户取得授予的专卖店统一编号后，且与相关产品公司签订产品经销协议和专卖店经销补充协议，同四川长虹电器股份有限公司*分公司（代表四川长虹电器股份有限公司和合肥美菱电器股份有限公司）签订专卖店加盟协议（见附件4）5、交纳保证金签订专卖店加盟协议后，5日内全额交纳协议约定保证金。保证金纳入驻外销售分公司财务专项管理，此专款严禁挪作它用，并接受审计。6、费用申请专卖店建设费用申请详见长虹美菱专卖店建设费用管控办法（正式会签版）20100322（见附件5）7、门店建设及验收7.1 原则上，驻外执行小组在多媒体和美菱现有广告制作公司中通过竞争方式择优选择门头制作单位。被选定的制作单位负责门店规划，并出具总体平面图和效果图。对门店规划驻外执行小组不能达成一致的，报执行委员会裁决。7.2 已批准建设的专卖店，客户交纳完加盟保证金后，多媒体和美菱分部根据门头和公共部分费用预算按50%比例分摊后在MMIS系统中申请“门店形象建设”费用预算报各自总部审核，总部批准后费用额度由总部下拨至分公司。7.3 专卖店建设完成后，专卖店门店经理实地验收，并填写专卖店验收存档表（见附件6），将此表上传专卖店信息管理系统，同时此表也作为报帐附件。7.4 专柜按专卖店VI、CI手册要求，由各产品公司驻外分部制作提供。费用由分部承担。7.5 按公司规定的财务报帐流程进行费用报销。7.6 门店总体装修和费用申请使用时间视客户和分部具体情况而定，由驻外分部掌握。7.7 旗舰店建设选择具备条件的客户，由驻外执行小组向专卖店建设委员会提出申请，由建设委员会考察、评估、批准后，根据公司企划部统一的CI/VI标准，各产品公司及相关部门积极配合，点对点设计，由公司总部出资打造一批长虹美菱专卖店旗舰店，从形象建设、产品导入、内部陈列、文化宣传等，到人员培训、宣传促销、信息上线和运营管理等，“统一设计、统一规划、统一建设”。一方面提供标杆、树立模板以便于复制；另一方面扩大影响、提升销售以增强信心。旗舰店公共部分建设费用，由多媒体和美菱公司总部按50%的比例进行分摊；旗舰店店内各产品的专柜制作费用，由专卖店驻外执行小组副组长（市场服务中心分中心总经理）按各产品线的实际制作费用分摊至各产品公司，此费用由各产品公司总部承担，费用报销流程同前期专卖店门头制作费用报销流程。7.8 门店形象建设要求：u 广告公司资质要求：参与专卖店建设的广告公司必须能够清楚理解专卖店VI手册中的各项内容并实施制作；u 注重研习标准：参与专卖店建设的相关人员必须认真学习专卖店VI手册，尤其注意相关细节要求；u 严格验收：驻外执行小组对门店形象设计、使用材料、制作工艺等环节严格把关，建设完成后必须按VI标准进行严格验收；u 加强实地抽查考核：专卖店建设委员会将加强组织专人对专卖店建设进行实地抽查，对不按专卖店VI标准进行形象改造的驻外执行小组及相关责任人进行严厉处罚。8、开业组织8.1开业准备开业政策支持、开业促销策划、人员培训由各产品公司负责。专卖店门店经理负责收集、整理各产品公司对专卖店开业支持政策，并填写专卖店开业政策支持表（见附件7）驻外执行小组存档。开业宣传实施、样机摆放、卖场布置、硬件设施（水、电、电话、宽带、办公用品等）、人员管理、货源储备、门店安全、当地关系协调由专卖店经营者负责。专卖店开业筹备工作可参照长虹、美菱专卖店开业庆典活动规范(参考）（见附件8）。8.2 开业费用多媒体和美菱分部根据开业活动费用预算按50%比例分摊后，分摊的费用在信息系统中申请“门店开业支持费”费用预算报多媒体和美菱总部审核，审核批准后费用额度（预算不超过协议总销售金额的0.25%）由总部下拨至多媒体分公司或美菱分部，此部分开业费用由多媒体和美菱总部承担。8.3 开业总结开业后由专卖店门店经理收集整理专卖店开业销售情况，将开业照片、门头照片、门店照片（不同角度每一项不少于三张）和专卖店开业活动评估表（见附件9）发建设执行委员会推进小组存档备案。专卖店开业总结可参照长虹-美菱专卖店开业总结（荣县华美）（参考）（见附件10）十三、建成标志衡量专卖店是否建成的标志：1、客户是否按规定的产品要求导入产品；2、客户是否签订了专卖店加盟协议；3、客户是否签订了专卖店经销补充协议；4、客户是否交纳了保证金；5、客户门店形象是否改造完成（新建门头的门店除外）；6、客户是否启用信息管理系统；十四、日常管理1、培训驻外执行小组根据专卖店培训手册（正在开发，后期发布）制订区域内培训计划，组织实施，并报建设委员会备案。2、促销专卖店门店经理不定期组织产品公司市场部，对客户开展产品联合促销活动，其费用由各产品公司驻外分公司分摊。活动模板见专卖店促销宣传手册（正在开发，后期发布）。其频次每年不低于六次，并对效果做出评估，并将促销活动效果评估表反馈建设执行委员会。3、宣传专卖店门店经理应参照专卖店促销宣传手册同客户沟通，选择适合当地最有效的门店宣传载体和方法对门店进行宣传，总部支持的宣传费用，年度费用预算不超过专卖店实际销售总金额1%，由驻外执行小组按50%分摊比例报多媒体和美菱总部审批费用额度，在审批的费用额度内报帐。4、基础数据管理专卖店门店经理负责督促客户在信息系统中录入进、销、存信息及用户档案，纳入公司资产管理，了解客户在经营中的问题并督促产品公司及时解决。5、投诉处理u 专卖店可向专卖店门店经理、分公司（分部）总经理、建设执行委员会、领导委员会直接或间接投诉。u 4008111666（4006111666）开通专卖店投诉专线，由呼叫中心及时将投诉传递到建设委员会。u 通过专卖店信息系统网上投诉平台投诉。接到专卖店投诉后，在48小时内协调处理并作出处理意见，并将处理结果及时反馈到专卖店。十五、退出机制退出机制可归纳为三种情况:公司考核撤店；客户转换品牌；客户终止经营。1、红黄牌制度1.1 黄牌警告平台u 连续三个月月均销售额不达标或连续2个月销售额为零；u 店内展示、宣传或销售同排他性产品相冲突的其它品牌的产品；u 违反当地长虹、美菱分公司关于控制价格和渠道的规定；u 被媒体曝光，给长虹、美菱形象造成损害的；u 被用户投诉，给长虹、美菱声誉造成损害的；u 违反长虹美菱电器专卖店销售服务协议条款的；u 未经甲方允许，乙方擅自变更经营场所的；u 在使用信息管理系统时，不联网或数据不准确的；u 其他违反甲方要求或双方协议约定的；1.2 红牌平台u 乙方不按照甲方统一的VI/CI标准开展门店建设；u 乙方出