嘉南药理科技大学E R P 导论.doc

嘉 南 藥 理 科 技 大 學E R P 導 論 瑞傳科技ERP系統導入之研究班級：資管95忠組長：謝忠男 (P9509034)組員：蘇圓富 (P9509016)劉廷南 (P9509017)賴耀輝 (P9509027)目 錄一、前言 3二、企業介紹 4三、ERP導入過程 6四、ERP導入績效評估 13五、心得討論15六、參考文獻19一、前言研究背景與動機由於瞬息萬變的企業競爭環境，激烈的競爭與國際化的要求，使得企業必須朝壓縮整合與國際化來努力，所謂壓縮，即是壓縮成本、反應時間、及新產品開發時間；整合是對垂直的供應鏈及水平的策略聯盟做有效管理；國際化即是為了達到最佳的壓縮及整合，來調整企業的全球運籌、組織架構、企業策略。傳統障礙如國界、通貨、管制等已逐漸消失，企業面臨大量新的挑戰和機會，以傳統的作法將無法成功。傳統大量生產已不在完全滿足顧客需求，大量客製化方式興起，連續的企業流程改善，使企業傳遞價值、增加顧客滿意度、改善品質；且全球化的趨勢，使區域界線不見，需更彈性、快捷的企業結構方能成功；而新的伙伴和企業聯盟關係使公司的大小界線模糊；然而要達到這樣的境界，沒有良好得企業資訊基礎建設與一套整合的資訊系統是不可能達成的。傳統的資訊系統，存在著許多問題，最為人詬病是的資訊系統間無法有效整合，往往成為許多資訊孤島，企業資源規劃軟體正是解決資訊無法整合的解決方案，越來越多大型企業為了有效配置企業資源，紛紛導入 ERP，美國財星 500 大企業大多數都已經導入或導入中，而財富雜誌前一千大企業已經有 60導入 ERP 系統，國內近年來有越來越多企業導入 ERP，尤其以高科技產業最多。然而不管國內外，在導入 ERP 時都面臨相當多的問題，企業往往花了大把銀子，卻得不到應有的效益，坊間許多雜誌上都有一些企業界或顧問公司的教戰守則，教導企業應考慮的因素及問題，然而卻是片面而不完全，故對此一極度複雜的資訊系統 ERP，有必要以學術上的研究，來瞭解問題之所在。本研究將探討台灣本土企業採用 ERP 過程中，來自 ERP組織、供應商的社會結構，及其之間的互動，對 ERP 的導入和使用以及對組織作業流程的影響。透過企業導入 ERP 的實際案例找出先進資訊科技和組織的深層結構了解兩者之間的互動過程進而達成企業導入 ERP 的目標。研究的發現將成為考慮導入 ERP 的企業和 ERP 的供應商及顧問在規劃和建置先進資訊科技的參考。主要的研究目的有下列幾項：（一）以結構特性與精神來描述 ERP 的社會結構。（二）探討 ERP 導入與使用和組織之間的互動過程，對組織流程及結構的影響。二、企業介紹：(一) 公司簡介：1. 公司名稱 : 瑞傳科技股份有限公司2. 創立日期 : 1993 年 01 月 05 日3. 資本額 : NT$3.57億 4. 2001年營收：NT$8.4億 5. 公司地址 : 台北市114內湖路一段90號3樓6. 員工總數 :190人 (2002年04 月) 7. 主要產品 : 工業用電腦，平板式電腦系統整合產品 (二)公司沿革：1993 年 : 01 月05 日，公司成立1997 年 :工業用電腦系統榮獲BYTE雜誌評選為系統產品之Best of Editors Choice1998 年 : 總公司遷移至台北市內湖區自購辦公大樓1999 年 : 獲頒英特爾亞太區傑出夥伴獎2001 年 : 第一季於中華民國證券市場正式掛牌(6105)上櫃2001 年 : 第三季於英國Basingstoke市成立eMCA (UK) Ltd.子公司2001 年 : 12 月正式合併主機板製造廠博睿科技，成為瑞傳科技的中和廠，並購入高速SMT生產線一條2002 年 : 成功導入Oracle ERP系統，使銷售、製造、採購一元化，增進營運效率(三)、公司經營理念：瑞傳科技股份有限公司創立於民國八十二年一月。成之之初，公司定位於以發展個人電腦技術為基礎，整合通訊與電腦的運用。公司主要經營理念1.以人為本：員工是公司最大的資產，瑞傳期盼能提供一個合適的工作環境，讓每位員工皆能發揮所長，並共享經營成果。2.以誠為業：誠信是立業之本，瑞傳要求每位員工都能信守自己的承諾，並以認真負責的態度，完成公司所交付的任務。3.以客為尊：嚴以律己，寬以待客，是瑞傳的經營哲學，有了客戶的認同，才能讓瑞傳的使命得以實現！4.以和為貴和氣生財，是經商須知，瑞傳遵循先人的教誨，希望任何生意，都是和客戶在雙贏的情況下達成。 瑞傳以人誠客和，本業尊貴與員工共勉，盼所有瑞傳人皆能以最謙卑的心、最和善的態度，來繁盛企業的經營。 遠見：成為應用電腦平台(Applied Computing)及Non-PC領域中最具創新能力與價值的領導者 瑞傳期許遠離價格競爭，開創自我的新世紀，以不斷開發利基市場，做為企業永續經營之本。 瑞傳科技是台灣工業電腦及容錯式電腦的創新領導者，也是IntelACPP ( Applied Computing Platform Provider ) 聯盟成員之一，擁有Intel長期供貨和技術支援。目前公司主要產品包括單板電腦SBC、工業級PC機箱、備援式電源供應器、準系統產品、容錯式伺服器、超薄液晶電腦PanelPC以及磁碟陣列RAID等工業電腦產品。 早期瑞傳科技電腦化推動皆以管理資訊處自行開發軟體為主，由於瑞傳科技企業全球化佈局，自行開發電腦化推動已無法符合企業整體 e 化需求。在 2001 年瑞傳科技成立企業 ERP 評選委員會，經過幾次軟體評選在 2001 年 03 月決定以 Oracle R11i 為瑞傳科技ERP 軟體，隨後評選委員會即進行ERP導入合作伙伴的評選，經過第一輪初選，由鼎新電腦與另外三家 Oracle Partner 進入決選。鼎新電腦第七事業群以整體顧問師專業最為優秀， 且鼎新電腦為國內ERP 軟體股票上市公司，對於持續提供企業支援相較其他 Partner 更為保障，最後在全體評選委員以絕對多數肯定之下，選擇鼎新電腦為 Oracle R11i ERP 導入合作伙伴。 三、ERP導入過程ERP 不是一套買來安裝即可使用的資訊系統，不同的ERP 廠商提供不同的導入方法。市場上提供ERP 的廠商眾多，各家模組功能亦大同小異，經分析評選後即進入建置階段，因此如何建置、規劃是ERP 成功與否的關鍵。通常軟體公司都有自己的導入方法，如SAP 的ASAP(Accelerated SAP)、 Oracle 的AIM(Application Implementation Methodology) 和普揚資訊的VPROERP ，同時輔以顧問師；前二者為國外進口的廠商，後者為國內軟體開發商。但是許多企業選購相同的ERP 系統，卻有不同的執行結果，大多ERP 上線後使用者是怨聲載道的；如Scott(1998)美國第四大藥廠配貨商FoxMeyer Drugs 因導入失敗而破產就是一例；Davenport(1998)在哈佛商業評論中指出，Dell 電腦發現她的ERP 系統不適用於新式的分權管理制度，中途停止了導入。通常引起使用者不滿或不願意合作的原因，無非使用者操作畫面過於複雜，或系統操作流程與企業實際運作之程序差異太大，這都根源於導入方法的執行過程是否得當。縱使ERP 模組化的功能很多，但要完全適用每一個產業恐怕也不可能，因此軟體廠商所提供之導入方法論就成為關鍵的成功因素之一。在本文中主力生產工業電腦的瑞傳科技多年來運用自行開發的製造資源系統(MRP)，在生產製程的自動化管理上頗有成效。然而隨著全球業務的擴增成長，瑞傳瞭解必須讓組織整體作業流程更標準化和自動化，才能在生產、財務和各個營運環節發揮最大的效率，於是導入Oracle e-Business Suite方案. 由於瑞傳科技有多年使用 MRP 管理生產製程的經驗，因此深知自動化和標準化的營運作業流程，是公司建立核心競爭優勢關鍵基礎，也是企業因應全球化競爭不可或缺的後盾。但是，該公司卻面臨各部門使用的資料格式不盡相同，造成重要營業資料無法在單一企業資料庫內，即時更新和維持一致性。因此，尋求一套完整的解決方案便成為瑞傳科技物色ERP方案的最高指導原則。而在經過審慎評估後，該公司看中Oracle e-Business Suite易於維護和驗證可行的成本效益兩大特點，決定初期先部署該方案的三個標準模組Finance、Manufacture 和Distribution，並委由鼎新資訊負責建置與部署的顧問服務。 （一）減少客製化，加速建置時效由於觀察過導入這類企業資源規劃(ERP)方案來進行公司組織改造的用戶，如果要求較多客製化的工作，往往會拉長整個系統的建置周期。因此，為了儘速達成新系統的完工目標，瑞傳科技決定採用逐步導入方式減少對原始模組系統設計的修改，改為對內部使用者實施密集的教育訓練和要求強力配合。 開始輔導之初，瑞傳科技即以早先 企業 ERP 評選委員會轉成立電腦化推動小組，推動小組主要是各部門主管，並由管理資訊處 張澄宇經理為主要負責人進行內部協調與鼎新專案 PM 溝通窗口。專案導入依據 Oracle 方法論 Application implementation methodology (AIM)，專案由2001年 06月 15日 召開kickoff Meeting 開始確立專案 Milestone。導入步驟圖（二）導入流程(1).初期的導入規劃階段：定義專案範圍及策略、設立專案組織與訂定工作計畫及專案時程，成立專案團隊及陳列其隊員所負責的模組，並安排導入之方法、程序及整個時程。並製作專案推行組織表及上線時程計劃表。專案模組總負責人是每一個模組之總召集人，每個月應召開例行性會議，以隨時解決各相關問題，若有跨模組之事宜，則提報高階推行委員會裁示。(2).作業流程分析階段：系統環境的設定、企業流程的定義及教育訓練，分階段的導入策略，並訂定合理且積極的導入時程。教育訓練除了分析作業流程，並同時舉行為期四週的教育訓練，由軟體公司提供系統功能面及操作面的課程(如下圖，第一梯次 ERP 訓練課程)，共兩梯次。目的是讓使用者能夠藉由教育訓練了解ERP 整體的作業流程及運作方式並進而熟悉系統的操作畫面。 為了顧及各部門於受訓期間，原有之工作能依時完成，除了KeyUser，每個部門的使用者分A、B 兩組先後前往軟體公司受訓，並設置工作代理人機制，且必須參與各模組的重要會議及研討，該作法有助於未來導引進銷存、生產模組能更容易進入狀況並做好事先之準備工作。(3).實際作業階段：使用介面與環境設計、建立解決方案(例如客製化系統發展)、製作報表及使用者手冊與訓練教材。檢討會議由專案執行負責人召集會議，分使用者系統應用及資訊部門程式測試兩種會議性質，每週由推動小組及資訊部門定期討論其間所發生之問題及解決方法並詳加記錄；以資訊部門程式測試之會議為例，負責訂單出貨系統之工程師提出測試應用程式時的問題，外銷退貨作業按確認鈕時發生資料型態不符的錯誤訊息，並將問題反應給軟體公司，由軟體公司該模組負責人員回答和修正/測試程式，再由資訊部門的工程師重複測試，直到無錯誤為止。如遇到系統應用會議無法決定之流程或作業方式則由專案執行負責人提出方案報告高階推行委員會，由高階推行委員會決定。(4).上線準備：整體測試並完成上線之準備工作，包括環境與資料之建置再確認，及終端使用者(end-user)上線前之訓練。(5).正式上線與支援：專案小組完成系統設定及轉檔資料處理後，企業的使用單位正式使用應用系統。此外，專案小組追蹤使用的成效及後續計劃推動等，上線流程是否順暢、上線後支援日結資料檢核作業。上線作業流程圖而在經過Operation analysis、Determine Future Business Process &Requirement、Key user Training、Gap analysis、Test Environment setup、Walk through 、Business requirement Mapping (BRM) 確認、Finalize SOP、End user training、Pilot run、Production environment setup，Data conversion 等階段，在2002年01月份開始進行新舊系統 Parallel run，在2002年02月確認作業無誤後即以Oracle R11i 單軌作業，並在 2002/03/08 順利完成本計算與財務月結。專案上線成功的主要關鍵在於瑞傳科技全公司人員的決心與領導階層的全力支援，再配合完整上線計劃，專案進行過程為確保品質每階段皆必須產出文件讓瑞雙方進行檢查；同時，每三週召開專案檢討會議，針對過程中之 Open issue制定對策以減少專案風險；在Data conversion 階段，所有人員須配合專案設定日期，逐一完成；財務月結程序亦充分溝通，讓各模組Key user 按時結束。專案得以成功上線，除鼎新電腦顧問師豐富經驗之外，首功是 張澄宇經理非常瞭解上線過程所面臨問題，透過上層授意予Key user 、鼎新電腦，逐一化解瓶頸問題，讓專案在原設定目標內進行。 四、ERP導入績效評估主力生產工業電腦的瑞傳科技多年來運用自行開發的製造資源系統(MRP)，在生產製程的自動化管理上頗有成效。然而隨著全球業務的擴增成長，瑞傳瞭解必須讓組織整體作業流程更標準化和自動化，才能在生產、財務和各個營運環節發揮最大的效率，於是導入Oracle e-Business Suite方案. Oracle E-business Suite方案既擁有嚴謹架構，又保有調適彈性，讓我們減少客製化而加速建置時效。而透過這套ERP系統帶來的集中化管理和資料自動化處理效率，我們可以精確地追蹤庫存周轉率和縮短結帳時間，讓公司的資金運用更見效率，也逐步達成降低整體成本的目標。（一）系統上線效益：1. 銷售、製造、採購作業一元化，增進營運效率。2. 透過Oracle ERP本身 Multi-Org 與單一作業模式(瑞傳一開始即設定 為英文作業模式) 讓企業全球化電腦作業更易管理與整合。 3. 流程改善：透過 Oracle Workflow 讓作業流程連貫與權限管控。4. 自動警示機制：結合 Oracle Alert 設定系統警示點，讓管理者清楚掌握異常作業。（二）ERP導入前後的作業情形與效益系統自動異常警示、全程即時追蹤把企業作業流程標準化，符合內稽內控的精神預備上市上櫃之企業可直接採用ERP標準流程，符合會計事務所查帳標準資料權限保障資通安全可以合併報表，報表功能更具彈性偉盟提供know how建議，企業多了諮詢顧問提升接單競爭力降低庫存提高企業營運效率2001年六月開始導入，隔年元旦正式全面啟用，瑞傳科技的ERP建置之路相當順利，已建立後端作業的標準流程，有系統地整理與累積企業各環節所產生的資料。 而目前初期的成效在財務方面較為具體該公司的結帳日從原有的每月15日大幅提前到每月8日，而存貨的準確度也有明顯改良。至於更具體的投資報酬則反映在資料自動化處理的效率上。同時會計方式也從標準成本改制為月加權模式，便於即時掌握公司的資金流動。這些成效讓該公司的資金的運用更見效率，也逐步達成降低整體成本的目標。 當今高科技產業導入ERP系統可說是一道必要的策略。但瑞傳科技卻是少數能真正力行在市況不佳的環境中，仍勇於藉由投資資訊科技而調養企業體質的公司。事實上，瑞傳科技為確保ERP系統的上線成功，一開始便指派主要使用者參與密集的教育訓練包括正式啟用後的學習，以強化他們對Oracle產品的熟悉，以便在最短時間內發揮系統效益。 而另外一個意外的收穫則是讓IT部門反被動為主動，躍身為視野更寬廣的規劃顧問角色。張皓宇便指出：導入Oracle e-Business Suite專案對本公司的資訊應用風氣有極大的逆轉。資訊部門由以往因應使用者需求主導的局面，轉為主動的服務顧問角色，以更周全的觀點為企業不同使用者提供現在和未來所需的資訊應用。我認為這是一個相當有意義的轉變。 在順利體驗ERP系統的好處和效後，瑞傳科技預計在五月將再啟用Oracle E-business Suite方案中的另一個CRM模組和Oracle Sales On-Line 應用，以逐步打造為電子商業的營運體制。五、心得討論（一）導入ERP容易顧人怨ERP被視為企業e化的指標，然而，ERP系統導入造成天怒人怨，是不可避免的宿命。 成功的導入ERP有著許多的好處，然而導入的過程中所要遭遇的問題與困難，常常讓企業未蒙其利先受其害。例如：某知名出版集團董事長離職，連帶傳出一些人事異動消息，指出這個集團導入的外商企業資源規劃(ERP)出現問題，引起內部使用者及高層的不滿，甚至導致最後多名主管求去。企業導入ERP是否一定需要歷經坎坷，一定要搞得使用者叫苦連天？又要如何降低ERP的導入衝擊？據一位不願透露姓名的ERP業資深人士指出，ERP不只是軟體安裝上去就好了；還需要具備主管階層的參與、顧問廠商對客戶的流程是不是具備足夠知識、以及員工及組織的準備程度等條件。有多道關卡要克服，第一個問題在於在於軟體適不適用，也就是說，ERP系統能不能為企業帶來效率提升的效益。ERP導入需要顧問對客戶作業流程的了解，歷史愈悠久的行業這種了解就愈透徹，反之則愈容易出現系統不符合需求的情形。 從歷史淵源來看，在台灣以PC代工廠及高科技製造業為ERP最早、最主要的導入族群，接著為了拓展市場，才開始向傳統製造、流通零售、甚至向醫療、文教業等發展。以前面提到的出版集團為例，導入的系統包括進銷存、會計系統、新書上稿系統、及電子化表單四大類，12個子系統，算是範疇(scope)相當大的專案。從導入ERP的觀點來看，出版業的出版、經銷等流程是一個相當特殊的行業，絕對和PC製造業進料、生產管理不同，顧問公司如果對這行不了解，導入難度相當高。 如果是產業的領導企業要率先導入ERP，因為沒有好的前例可循，就必須要有所準備，即縝密的評估及組織調整。例如國內半導體大廠台積電導入SAP軟體前，光是審核就花了二年，以十八個月導入系統，專案之前九到十二個月開始從事業務流程改造。有的公司並不希望為了導入軟體修改全部的流程（流程及作業情況的修改也會引發部份員工的不爽），反而是經常要求軟體客製化以使軟體符合公司的作業流程，更適合企業。然而客製化太高往往減損了ERP應帶來的效率。國內企業排得上全球五百大的寥寥無幾，如果是台積電或巨大機械（捷安特製造商），ERP軟體應該為你大幅修改；，但如果不是，那有多少理由相信你的流程是獨特而有價值的呢？一旦修改過大，也就失去了導入ERP的原意。 軟體修改不符使用、流程改造太多、以及高層支持不足，都可能引發企業組織衝突，造成人員抗拒，導致ERP專案功敗垂成。ERP專案註定會對組織造成衝擊；起因主要是改變所引起的排斥、憂心、懼怕心理，往往都是使用者在面對改變過去習慣的自然反射心態，因此一旦這樣的變革過程中未能讓牽涉到的個體清楚瞭解到變革的目的、效益、相對應的配套措施，並有效取得團隊間一致的共識，那麼就很難避免單位/部門間彼此的對立與不諒解，小則影響專案的成效，大則造成企業文化/組織的衝突。既然ERP容易引發人員抗拒，因此整個過程中，高層主管的參與與支持十分重要。然而國內企業往往把導入ERP當作純粹的IT專案，企業老闆總是置身其外；而在沒有企業高層的意志貫徹下，強制人員使用或帶動流程改造，由IT部門主導的ERP專案往往成效不佳。 正由於組織衝突在所難免，因此企業往往會引進外部顧問之力進行變革。不過除了軟體、顧問公司能力外，如何有效降低組織衝突乃是關鍵的一環。 ERP系統的導入牽涉了技術、流程以及員工等三個層面，有很多的ERP專案僅著重於技術層面的呈現，這樣的專案通稱為作業電腦化或流程自動化專案，其導入成效較為侷限。較好的專案導入模式應是先對流程做某種程度的合理化，然後再將ERP軟體加以客製化，依據主要營運流程與相關作業程序做調整。更專業的ERP導入是將員工的重要性擺在第一位，導入的過程中以協助企業員工提升資訊應用能力為主要的實施重點。 導入ERP好比炒一盤菜，ERP只是一個工具，顧問是對食材很了解的人，但如何用出價值，則需要管理的經驗；唯有企業才知道怎麼炒出真正好吃的一盤菜，。企業主應該放開心胸，接受顧問所帶來業界其他人的管理方法（最佳實務），以達到效率提升的目的。套裝軟體畢竟是有限的。ERP系統初期若能滿足公司7080%的作業就已經相當難得，所以如何給予員工及組織有正確的認知，避免誤以為ERP的導入可將所有問題都迎刃而解，乃至於實施過程中發覺期望與現實的落差，這都是有效管理衝擊的必要措施。 總而言之，導入ERP是一個相當複雜及漫長的過程，它是件集天時、地利、人和等眾多因素才會成功的事，失敗也不是單方面的責任，ERP業界人士指出。但到現在，國內許多企業，包括傳統產業使用ERP都有非常成功的例子，因此切勿因為一個例子失了對ERP的信心。（二）導入ERP系統的成功因素 ERP系統本身及輔導廠商固然重要，但ERP導入能否成功最重要的因素還是存在於使用者本身。使用者的管理水平和對ERP的認識決定了ERP的成敗。ERP系統導入的三個成功關鍵因素都和使用者直接有關：(l)高階層的全力支持 任何專案要成功，都必須獲得高階層的支持，ERP導入專案也一樣。高層主管不能只是口頭支持，認為只要批准ERP導入的預算就是在支持專案。高層主管必須從心底認同這個專案，並把它當做整個企業的一個重大活動才行。導入ERP系統是企業的一個重大變革、企業內部全面學習的過程、也是企業脫胎換骨的機會，高階層必須有這種認知才行。除了心裡認同以外，高層主管還要拿出行動來，親自參與專案，以行動証明決心。 高層主管必須清楚導入ERP系統的目標，是為了能快速獲得管理資訊、快速回應客戶訂單、快速修改生產計畫、還是為了降低庫存等等。因此，從問題的分析與目標的確立就必須參與。此外，高層還須了解什麼是ERP、ERP系統能做與不能做的事、以及ERP系統的觀念與架構。總之，高階層主管必須下定決心並抽出時間來參與並支持ERP導入專案。(2)徹底的教育訓練 一個成功的企業必然是一個學習型組織，學習讓企業繼續成長；無法學習的企業，其知識很快就會乾涸，進而退出市場。導入ERP系統是企業全面教育訓練的機會，必須利用這個機會檢討所有的標準作業程序(SOP, standard operations procedure)，使ERP系統中的資訊科技為企業帶來更有效的作業流程。ERP系統中除了資訊科技外，也包含各種現代化管理技術，只要是適用的，企業都應該學習。ERP系統功能的架構、各種名詞定義、及各種計算邏輯也是教育訓練的重點，使用者不但要知其然，還要知其所以然。ERP系統各作業表