浅谈激励理论在企业人员管.doc

佳 木 斯 大 学本 科 生 毕 业 论 文论文题目：浅谈激励理论在企业人员管理中的应用学 院：经济管理学院年 级：2007级专 业：工商管理姓 名：X X X学 号：XXXXXXXX指导教师：X X X2011年 4 月 22日摘 要人力资源是民企业中的重要资源，是企业发展的关键因素。在现代企业制度中，激励制度占有重要的地位和作用，激励制度的好坏与一个企业的发展有密切的关系。激励的作用是激发员工的积极性和创造性，使员工能更好的完成工作任务和工作要求。管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心问题.随着社会经济的发展，企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用，而人力资源对于现代企业的兴衰成败也发挥着越来越重要的作用.由于人力资本具有巨大的创造性和难以监督性，因此企业除了寻找激励之道外，别无良策.为此，在简要阐明激励的基本含义、模式、作用的基础上，针对我国企业人员管理现状，尝试探讨完善企业激励机制的对策。关键词激励理论；人力资源管理；策略 IAbstractHuman resources are the important resources of private enterprise, is the key factor for enterprise development. In the modern enterprise system, the incentive system occupies an important position and role of the incentive system, and the development of an enterprise has close relationship. Incentive effect is to inspire the enthusiasm of the employees and creative, the staff can better finish tasks and job requirement. Management is the key problem of enterprise and motivation is the core problem of management. Human resource have huge creativeness and it is hard to supervise, so it is very important to look for the way of motivation. This paper clarifies the meaning, mode and effect of motivation. According to the main situation of motivation in enterprise management, the paper tries to discuss the how to consummate incentive mechanism of the enterprise.KeywordsMotivation theories; Human resource management; StrategyII目录摘 要IAbstractII前 言1一、激励理论概述2（一）马斯洛需求层次理论2（二）亚当斯公平理论3（三）赫兹伯格的双因素理论3二、激励理论在企业中的应用现状4（一）需求层次理论在员工激励中的应用4（二）公平理论在员工薪酬激励中的应用5（三）企业如何利用双因素理论进行有效激励6三，企业员工激励现状中存在问题分析（一）管理者对人力资源管理认识不够(二)缺乏人力资源规划（三）激励形式单一考核机制不健全（四）企业的人员流失严重并缺乏控制（五）企业忽视了员工的感受缺乏沟通四、完善企业人员激励的对策8（一）物质激励和精神激励相结合8（二）实行个性化激励9（三）实现企业激励的制度化9结 论10参考文献11致 谢12浅谈激励理论在企业人员管理中的应用前 言中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者,更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖一个基础:人,企业的所有员工。人力资源内在要素质的开发与管理，包括人的行为、心理、观念、群体价值观、群体风气的培育和管理，还包括对人的潜能的开发。显然，激励是其重要组成部分和重要手段。现代人力资源开发的基本职能之一是能动地推进人与事的各自发展与优化配合。人的发展，就是指对人的培养和激励。随着社会经济的不断发展,激励问题随着劳动分工与交易的出现而出现。激励理论是关于怎样满足人的各种需求、如何调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励理论也是行为科学中的一种核心理论,主要用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的相互关系。激励的主要目的就是想激发人的正确行为动机,调动人的积极性及创造性,使人的智力效应得以充分发挥。激励在管理学中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织及个人目标的系统活动。因此，在企业人力资源管理中加强对激励理论的应用，有着重要的作用。一、激励理论概述在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。在管理和实践的历史进程中，一些研究学者提出的激励理论被广为接受并应用到企业的人员管理中，这些理论对企业的发展都起到了一定得作用。（一）马斯洛需求层次理论由美国社会心理学家马斯洛提出的需求层次理论把“需求”分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。他提出基本假设：已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。马斯洛的基本观点是：其一五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。其二一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。其三五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减少。其四马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。（二）亚当斯公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森合写），工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写），社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的报偿（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平；除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。（三）赫兹伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。（四）弗鲁姆的期望理论期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式. 1.期望公式弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。 M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。 E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 经发展后，期望公式表示为： 动机=效价期望值工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。 2.期望模式怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。 其一努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 其二绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。 其三奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。 其四需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望日标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。二、激励理论在企业中的应用分析（一）需求层次理论在员工激励中的应用入世后，我国进一步加快对外开放的步伐，越来越多的外国企业集团入驻中国。这些外国公司为迅速占领中国市场、提高国际竞争力,大多数遵循人才本地化原则,不遗余力地争夺国有企业优秀人才。同时,国内一大批民营、私营企业为了提高经营管理水平,也加入了这场前所未有的人才争夺热潮。国有企业人才流失问题已引起有关部门的高度重视,如何建立留住人才的机制成为当前急待解决的重要课题。大家知道,需要和动机是推动人们行为的主要原因，也是激励的起点和基础,正是着重研究需要的内容和结构的理论。根据马斯洛学说理论，结合入世后国内的实际情况的变化，目前留住人才的主要方法主要:其一为优秀人才提供优厚待遇。美国未来学家泰勒指出：“对于在企业中做出非同寻常的贡献的人，你得有一套特别的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是确保获得特殊奖励的惟一途径。”薪酬是企业运用最多也是最基本的激励方法，科学地设计薪酬体系及水平，会取得事半功倍的激励效果，提高员工的工作热情。因此，充分体现“按劳分配，绩效挂钩，优绩优酬，兼顾公平”的薪酬分配原则，将薪酬收入分配与知识、技能、管理和岗位业绩考核密切联系，制订出全面完整、系统并与几方面考核相一致的薪酬投入分配系统，使之真正成为激励、促进、推动工作的物质手段。其二职业年金计划留人。企业自己建立只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不像工资那样是即期支付的。而是必须等到员工退休以后才能领取。其主要目的是对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。最成功的例子就是“华西村”的用人策略。其三激励机制留人。利用福利制度吸引人才。如有的集团公司实行年薪沉淀制度。海信集团的部门经理年薪从15 万元到50 万元不等。经理的年薪被分成四部分，当年只能拿30%的现金。其余70%沉淀下来，五年后兑付。如果有人提前离去，他的沉淀工资是不能全部拿走的。当然这种方法有时也伤害了员工的自尊心和对企业的感情。延期分配制度在保持雇佣关系稳定的同时也强化了长期激励，较好的防止了人才流失。其四创造宽松的发展环境，实施民主管理，实现“环境留人”。要留住高层次人才，并激励他们发挥自己的聪明才智、创造出更高水平的业绩，就必须为他提供能满足他创造的环境。这种环境不仅表现在开展工作必需的科研经费、辅助人员、设备和设施等条件，更重要的是要有激发人才的创造性、开拓性的措施；使他们有长、短期奋斗目标，高效发挥他们的才能，为企业的发展做出贡献。创造公平的竞争机会和良好的工作条件，实现“事业留人”。（二）公平理论在员工薪酬激励中的应用 “水能载舟，亦能覆舟。”这句话对企业也具有警示作用。普通员工过度流失或对企业严重不满，员工的积极性得不到有效发挥，同样可以造成企业在市场上的失败。普通员工是指企业内除高管和专业技术人员之外的所有员工，他们是企业活动的实施者，也是企业员工中人数最多的一群。普通员工是企业发展的重要支柱，是企业战略和经营方针的最终实施者，也是企业价值创造的直接贡献者。如果没有普通员工的付出和贡献，企业将陷入瘫痪，所有的计划和构想都将成为空中楼阁，企业的使命和目标也永远是纸上谈兵6。但是他们在劳动力市场上遭受的是激烈的无差异竞争，在企业内则人微言轻。在我国尚未全面实施工资集体协商制度的情况下，这些普通员工是企业薪酬水平的被动接受者，谈判能力和讨价还价的能力微乎其微。“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草。”这句俗语很形象地描述了企业对员工的期待。然而，我们都知道，这是不可能实现的梦想。但是，企业可以善用薪酬激励，使“马儿们” 能够吃得更多，跑得更快，这样企业可以获得预期的效果，而员工也可以在对企业做出更大贡献的同时，获得更多的回报，劳资双方都可以获得令各自满意的结果，最终实现共赢。公平理论在薪酬设计方案中的应用尤为重要。公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：其一当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。其二.当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。其三当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影晌也是实实在在的。有证据表明，过程公平相对结果公平来讲，更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任和流动意图。如果张三看到公司的薪酬政策制定的程序非常公平，即使他比李四每月少拿200元，虽然有些不满意，但他可能会以积极的态度对待管理者和企业，可能会反观自我找出一些自己在经验、能力或者业绩等方面与李囚的差距，从而来安慰自己。如果张三认为公司的薪酬政策制定的程序不公平，那么他与李四每月200元的工资差距就会导致他对管理者产生不信任感，感觉到自己受到歧视，这时，张三往往就会采取辞职的方式来表达自己的不满。 企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。 企业的人力资源管理体系应以使员工感受到内部公平(企业内部员工比较中感受到的公平)和外部公平(员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感)为目标。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：其一按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。其二按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。其三按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。其四按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。每个公司的薪酬政策都有所不罔，但是就总体而言，一个好的薪酬系统应该同时考虑上述的外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素。企业只有制定一个有效的薪酬系统，才能吸引和保持优秀人才，才能真正激励雇员的工作积极性，从而提高企业整体绩效，保证企业可持续稳定地发展。（三）双因素理论在企业管理中的应用员工积极性的保持对企业至关重要。要提高员工的积极性首先要从保健因素做起，做好保健因素使员工不至于产生不满意情绪，但更重要的是要利用激励因素激发员工的工作热情，努力工作。如果只照顾到保健因素，仅仅满足了员工，虽不会产生不满，但这是不能创造第一流的业绩的。充分调动员工的积极性要充分的发挥利用激励保健两个因素的作用。1.最大限度的发挥保健因素的作用保健因素多是与人的基本生存需要有关，很具有广泛性。工资、福利、工作环境、安全等保健因素是人类生存与发展的前提与条件，也是人们从事一切社会活动的基本动因。不断的改善保健因素可以缓解或避免不良工作态度和情绪的产生，从而维持其已有的工作情绪和积极性。在实际中我们可以从以下几个方面具体应用：首先我们应当意识到保健因素的内容，从不同的方面改进，建立适当而公平的报酬，安全舒适的工作环境等等，薪酬是保健因素主要的一部分，要对其进行分解，合理量化，做到定量与定性的统一。美国心理学家亚当斯提出的“公平理论”中提出作为奖励环节的报酬能否起到激励作用，并不取决于报酬本身，而是取决于个人对这种报酬比较的认识。个人通过自己的所得与付出比率以及与他人的比较后，会表现出不同的满意程度，所以企业应努力使员工感觉到自己的付出与所得是对等的，员工的评价体系是具有主观性的，企业在制定标准化的薪金、晋升等方面制度的同时也要对员工进行认知教育，让他们充分了解评价标准及得到与付出内容的多样性，促使其形成正确的自我评价。有利于员工对本人及他人形成客观评价，有效地提高工作热情。其次，工作时间和生活时间保持平衡，给予员工充分的空闲时间，不因工作需要而占用侵犯员工的自由闲暇时间。再次，工作环境也要努力的改善到最好，建立安全、卫生、舒适的工作环境，现代的企业管理者有责任去为员工营造一个非常好的工作氛围和非常棒的工作环境。这是我们的企业管理在应用保健因素的时候应当非常重视的。2.充分发挥激励因素的作用要充分发挥激励因素的作用，可以从以下几个方面努力。首先，要建立不同水平分级的奖励制度，切不可“大锅饭”、“平均化”，无论工作多少奖励都趋于平均，这样会打击工作积极者的工作热情，更糟糕的是这样会助长投机取巧的不良作风，会使企业团体毫无竞争力可言。对于非管理层的员工，给予奖励时可以给予比其上司还要高的奖励，这样可以使工作成就感、价值感得到体现而不是苦苦的追求获得更高的领导职位，对于业绩并不突出的员工也要给予鼓励，使其不至于丧失工作热情，而对于管理者而言则可以给予一定的股权，使其参与到企业中来而不至于置身事外。同时还可以设置多个奖项，使更多的人参与到体会到企业对他们在的重视，让他们知道企业对它们的认可。其次，运用目标管理。目标管理属于精神激励，能诱发人的动机和行为。在实施的过程中也要注意正确的确定目标，切记目标过大，令员工们觉得遥不可及，同时又要注意不要过小，过小则让员工觉得工作不具有挑战性，依然起不到激励的作用。设立目标时应注意将长远目标和近期目标结合起来，将组织目标和个人目标结合起来，使员工觉得该目标既有挑战性又与自己息息相关，使目标充满了乐趣，让人乐于增加投入。通过使组织成员对组织管理活动的参与，从而增加他们对组织活动的自我关注，发挥其创造性和积极自主性，加快组织目标与个人目标的实现。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然希望任务完成的质量最高、时间最短、成本最低，可从员工的内心期望来看，则要求完成的质量不要太苛刻，时间够宽裕，耗费的成本也不过于受到限制，这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。若企业管理者只顾及企业目标而忽视了员工的期望则大大的打击了员工的积极性，会导致不满意，工作效率地下。但若员工参与管理时，可以向管理者传达自己的工作期望及困难，与管理者共同设立切合实际的目标，并且这样会使员工对企业充满信心，为展示自我能力和实现自己的目标而努力地工作。（四）期望理论在秘书工作激励中的应用期望理论作为一种很有影响的激励理论，具有很强的实践意义，它不仅适用于企业管理地适用于秘书工作激励。在秘书工作激励中应用期望理论，要注意以下几个问题: 第一，目标能够激励人心。 在秘书工作激励中应用期望理论，首先应确定恰当的目标。“恰当的目标会给人以期望，使人产生心理动力，激发热情，引导行为，因此目标的确定是一个重要环节”。根据激励理论，在确立激励所要达到的目标时，特别应考虑两点。一是目标要与秘书人员的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织目标中看到自身的利益，从而将组织期望目标与个人追求目标统一起来；二是要让秘书人员认为目标是可能实现的。使他们觉得目标是理想而非空想，从而将目标的可能性与现实希望性统一起来。目标达到了这两个统一，就能激动人心，调动秘书人员的积极性，为实现目标而努力。 第二，效价兼顾组织与个人。 目标相同，但在人们心目中的效价可能不同，”可以是正值、零值、负值，还会有大小、高低之别” 。这些不同，是为每个人的价值观、需要与动机以及文化水平、道德观念、知识能力；个性特点所决定的。要全面地评价效价。必须将社会意义与个人意义结合起来。在对秘书工作的激励中，某个目标价值的大小，即效价高还是低，评价的标准既应是对社会的贡献和对秘书人员的利益，二者兼顾或统一和谐效价就高，反之，效价就低。 第三，期望值估计恰当。 在对秘书人员的激励中，对期望值的估计要高低得当，这才有利于激励活动的正常开展，并取得良好的激励效果。期望值过高或过低，都不利于激励活动的正常开展，也难产生激励作用。对期望估计过高，难于实现，易受心理挫折，对期望估计过低，会因悲观而泄气，影响信心。两种情况都不利于调动人们的积极性，都达不到激励效果。三.企业人员激励中的问题1.管理者对人力资源管理认识不够从事高科技行业的企业，并不是每个管理者都有很高的素质，特别是一些规 模不大的私营企业。就企业来说，作为决策者的总经理，小学文化程度，不懂财 务报表，也不懂英语和计算机。企业的管理人员队伍中，虽然学历普遍为大专，但都是技术出身，人力资源 管理得不到重视也理所当然！也许在平时的管理活动中他们发现了一些问题，但 他们并不知道究竟如何才能治标又治本。例如企业年年底总结的时候发现，企业 的人员大量的流失，而且很难招到新的员工来填补空白。于是企业通过提高薪资 的手段来吸引应聘者，却由于忽视了企业目前在职员工的薪资，造成同岗位，新 老员工工资不均衡，大大打击了长期合作员工的积极性。但这现象并没有引起足 够的重视，而是一副“出钱还怕招不到人”的态度，在第二年初，形成了老员工 批量辞职，新员工无法短期适应，企业业务无法按预期开展。管理者将员工与企业的关系看做为买卖关系：工作=工资。表面上是很公平， 但却忽视了员工作为一个“社会人”所需的精神方面的因素。而对员工而言，工 作不仅仅是为了得到工资，也渴望得到尊重、关怀。 缺乏人力资源 人力资源规划 2.缺乏人力资源规划 (1)人力资源规划与企业发展战略不匹配 每年企业在制定下一年的企业发展规划时，都忽视了人力资源规划的内容， 没有根据现在的市场情况和本企业的发展来考虑下一年的人力资源是否满足要 求，认为人力资源与企业的发展没有太大的关系，造成人力资源与企业发展战略 不匹配。当企业急需用人、岗位空缺、员工离职等情况的出现，才着急的在网上 和人才市场上到处招人，不仅无法短时间找到企业急需的人才，而且往往因为无 法招到员工造成工作交接不全面，阻碍了企业的发展。当企业业务量不大时，又 开始精简员工、进行裁员，甚至取消部分岗位。 (2) 没有建立完善的选人、育人和留人机制 企业没有根据战略发展来建立健全的选人、育人和留人机制，也从来不考虑 企业目前处于哪一个战略阶段，该阶段应配置什么样的人才，出现了配置的人员 能力和素质不符合目前岗位的要求，企业引进人才只能适应短期应急需要，不能 满足企业长远的发展。老板总觉得钱没少花，精力没少费，适合企业发展的人却 很难找到；要么费尽心思找到的员工，却又留不住。3.激励形式单一，考核机制不健全 企业的一直把管理的重点放在如何获取最大的利益，而往往忽视了能为企业产生效益“人”的因素，认为只要给钱就能满足员工的需求。 (1) 激励形式过于单一 企业无论员工还是基层管理人员都一直采用的是基本工资加绩效企业的方 式，的工资架构已经无法激起员工的工作积极性，调动员工的工作热情，为员工 跳槽埋下隐患。(2) 激励手段和方法缺乏有效性 一是企业认为激励就是钱。只要工资涨了，员工自然会死心塌地。可他们并 不知道， 员工除了生理上的需求， 还有心理上的需求， 当员工长期处于不被重视、 不被鼓励的状态，员工就会在工作中产生不良情绪，影响工作效率和质量。 二是企业为了保持员工内部的公平性，先进个人采取轮流的形式，完全没有 体现激励的有效性。 没有建立健全考核机制。 (3) 没有建立健全考核机制虽然企业一直对员工的工资做调整，但由于没有建立相应的考核机制，同级 别员工都采用一种绩效，表面上，工资实现了公平，但由于做好做坏一个样，勤 奋的员工努力无法得到具体体现，降低了员工的竞争意识和工作主动性。企业在考核员工时，应该有完整的绩效考核体系作支撑，不能根据管理者的 主观判断，容易造成判断失误，薪资分配不合理，则往往是花了钱，也没有达到 激励的效果。4.企业的人员流失严重并缺乏控制人员流失的主要责任应该由企业负责，每个人都希望能够拥有一份固定、稳定的工作，所以如果没有特别的原因，员工不太愿意从一个企业跳到另外一个企业。员工流失必定是有原因的，但企业作为主体，应该对这种现象引起重视，并严加控制。 企业中一直存在着严重人才流失现象，流失率最高达到50%。且流失的人才有不少都是企业的中坚力量，且都积累了一定的管理经验和专业技术特长。但企业一直没有进行有效地控制，而仅仅通过“控制”和“服从”来实现人与事进行 匹配。 由于企业没有去考虑员工流失的真正原因，自然也没有采取一些手段对现有员工进行安抚，而是通过吸纳新员工来填补岗位空白，达到表面上的人岗匹配。 5.企业忽视了员工的感受，缺乏沟通企业制度的制定都采取管理者起草，而后下达给员工的方式，不经过与员工 沟通和协调。不仅制度很难执行，员工也因为企业的霸权行为反感、抵触，更会 觉得很压抑，觉得企业管理过于混乱，自身无法在企业找到定位，工作压力大， 缺乏职业安全感。 企业忽视了企业发展中扮演重要角色的“人”，员工的意见和想法得不到重 视，员工困难得不到解决。员工总觉得自己被遗忘，对企业没有安全感，与变得 越来越紧张，离职率不断提升。三、完善企业人员激励的对策（一）物质激励和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。（二）实行个性化激励由于员工的需求存在差异，那种“一刀切”的激励方式必然不能切中每一位员工的具体需求，难以充分发挥激励作用。由此可见，企业必须加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，要根据不同的类型和特点设计激励制度，而且在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般2030岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而3145岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。（三）实现企业激励的制度化无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。（四）对管理人员的激励方法针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系，集权是高层管理者把权力相对集中在自己手中，而分权则是向下级放权，以增强下级的主动性和创造性调动下级的积极性。 管理人员权力需要的满足是成就需要满足的前提。这是因为没有相应的权力，管理工作就无法展开；权力太小管理人员就沦为一般的执行人员。因此只有拥有一定的权力，管理人员才可能开展相应的管理工作。 晋升对管理人员来说可能是最有吸引力的激励措施。因为晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等等。 管理人员的经济报酬可以由五个方面构成：基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利(因特权而享有的待遇)。基本工资的作用是保证管理人员的日常生活需要；短期或年度奖励的作用是促进现有资源的有效利用，其依据是公司的总体效益指标，如净收入、投资收益率等。这类奖金同工资一样，用现金方式立即支付。不同层次的管理人员的奖励要相应地拉开一定的差距；长期奖励的作用在于促进管理人员应用新的生产技术、开办新企业、开辟新市场等。因为这些管理和经营活动与公司的长远发展密切相关，需要管理者具备战略眼光，从长计议。长期奖励从一定程度上可以克服管理人员的期行为，摆脱对股票市场短期表现的依赖；管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇。若管理人员不在其位就无法享有这些待遇。当这种待遇可观时，也起到一定的激励作用。结 论激励就是激发人们的积极性，使其振作。它是