企业与业务流程重组.doc

企业与业务流程重组业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。管理大师迈克尔哈默尔（Michael Hammer）在20世纪90年代初曾对业务流程重组（Business ProcessRe-engineering）给过明确的定义。他认为业务流程重组是企业对已有的业务流程进行最根本的重新思考和重新设计，以取得关键绩效领域的重大改进，如成本、质量和速度等。 实施业务流程重组的一般过程包括六个步骤：(1) 系统调研,了解现有的业务流程;(2) 组建重建队伍;(3) 选择需要重建的业务流程;(4) 设计新的业务流程;(5) 结合企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价;(6) 实施修正.一，我国企业对业务流程进行BPR的几个成功案例。企业的业务流程重组工程不是对原有的东西进行修补，而是对企业创造产品或服务并向客户传送价值的过程进行全面的重新审视。在这方面，IBM 信贷公司的“流程再造”案例较为成功。彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。IBM 信贷公司取消传统的按劳动分工设立的业务流程部门就说明了这点。在业务流程重组后，IBM 信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩到4 小时），他们的业务量整整增加了100 倍。新的业务流程从根本上节约了贷款核实与发放的整个流程，从而大大提高了劳动效率。业务流程重组可成为降低成本，减少信息及物品传输时间，及提高客户服务的一种极为有效的工具。北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。但是业务流程重组的结果是：以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需检查3项零件名称、数量和供货商代码；有125位员工负责应付账款工作，财会部门减少了75%的人力资源，而不是计划的20%；简化了物料管理工作，提高了准确性。显而易见，业务流程重组之后的效果远远超乎预计。二，企业进行BPR需要更多的信息BPR也强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。 而流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 企业作为一个信息系统，系统内的所有个体都能被看作是对信息的反映，即企业内的一切活动都能看作是信息流。就企业而言，信息本身是对某笔业务的反映（该业务可能涉及到物资、资金、人力等资源的变化）。信息流是对企业业务流程的反映。企业从业务流程重组开始，那么企业就可以达到优化业务流程（包括优化信息流）的目的。可以减少企业对信息流进行重组的资源。三,目前，BPR在企业中实施的现状 BPR的实施在我国目前尚无整个企业全流程应用的报道，在零售企业BPR更是一个全新的管理理论。国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”，在西方企业进行也是十分少见的。我国商业企业目前主要应注重BPR的以顾客为中心、改造重点流程、组织机构围绕流程的几大基本概念。对企业的某个关键流程进行改造，一方面要借助计算机技术，另一方面，在合理流程尚未重组前，不要迷信技术，只要采用一种“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性，商业企业的BPR改造终将成功。四，总结企业实施业务流程重组可以取得的效益是很明显的。但是企业在实施BPR 时要避免一些误区，比如一劳永逸，立竿见影等思想。事实上BPR 实施的过程是一个长期的过程和一个持续改善的过程。BPR 改革也被许多企业当作一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR 在许多企业没有达到预期效