基于集团公司绩效管理体系下的总部职能部门绩效考核浅析.doc

基于集团公司绩效考核管理体系下的总部职能部门绩效考核浅析现代企业的绩效管理是以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力，不断提升组织核心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。绩效考核作为绩效管理的工具，是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核体系主要分企业绩效、部门绩效和员工绩效三个层面。部门绩效考核是对各职能部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。下面主要从集团公司绩效考核管理体系层面展开对总部职能部门绩效考核分析。一、兴业集团绩效考核管理体系现状及特点（一）兴业集团绩效考核管理发展阶段兴业集团自开展绩效考核工作以来分别走过了三个阶段，第一阶段是2005年以前的绩效考核工作，可以说这个阶段是传统的人事考核阶段，明显带有计划经济体制下企业奖金考核方式和考核办法。第二个阶段是2005年到2008年，这个阶段是集团公司绩效考核工作逐步走向规范化、标准化阶段。这个阶段为集团公司搭建了现代绩效考核框架，明确了绩效管理的思路和方法。第三个阶段是2009年至今，也可以说是第二个阶段的延伸，这个阶段是绩效考核工作逐步完善和提高阶段。（二）兴业集团现阶段绩效考核管理体系2009年度我们改变了以往绩效考核方式，由单一的绩效考核主体改变为以团队为主体的绩效考核方式，并依据主体职能的不同，划分了集团高层管理团队、企业高层管理团队、技术管理团队、财务管理团队、职能部室管理团队、企业中层管理团队六个绩效考核单元，分别依据团队岗位职能建立了考核指标体系，直接与团队绩效工资总额挂钩，实行统一考核，差别分配的办法。（三）兴业集团绩效考核管理的文件化体系兴业集团公司现有绩效考核管理的文件化体系由以下部分构成；集团公司管理制度部分的内蒙古兴业集团股份有限公司人事管理制度-绩效考核管理制度，企管部制定的XX年度生产经营目标责任状、XX季度企业高管绩效工资考核指标预提及考核办法，人力资源部2010年9月30日下达的关于完善绩效考核指标提取工作的通知，2010年7月22日发布的兴业集团所属企业财务系统绩效奖金考核方案等等。（四）兴业集团绩效考核管理的特点1、目标责任传导机制的建立兴业集团已经初步建立起自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的企业绩效考核管理体系。集团公司通过签订目标责任状，层层分解年度生产经营责任目标，不断完善绩效考核管理实施方案，增强了企业创造价值和资本回报的意识，建立了落实责任和传递压力的机制，调动了企业负责人和广大员工的积极性，促进企业经营效率和竞争能力以及职能部门办事效率的进一步提高。2、季度重点目标计划的开展兴业集团考核评价体系主要以对集团公司季度生产、技术、安全等重点目标计划执行情况的考评为核心，引导集团公司年度各项生产经营指标的顺利完成为目标。为保障企业可持续生产经营及内部管理工作的不断提升，集团公司、下属企业在总结上一季度各项指标任务完成情况的基础上，对下一季度的工作进行全面分析，并提取季度重点目标计划作为考核重点，同时设立临时交办重要工作一项指标（负向激励），以此来确保集团公司各项重点工作的有效开展。3、划分团队，专业考核集团公司的绩效管理工作由人力资源部、企管部、生产技术部、财务部四个部门及绩效考核管理委员会共同承担。其中：企管部负责组织下属企业编制年度生产经营计划，并根据企业季度专业的验收、考核指标对企业高管进行绩效考数据的核汇总、计算，提供初步考核结果；生产技术部负责下达年度生产经营指标，对年度指标进行季度分解与相应的调整，同时根据专业验收要求对下属企业相关技术人员提取考核指标，监督、检查考核过程并提供考核结果；财务部负责对下属企业财务系统相关人员提取考核指标并进行相应的考核；人力资源部负责组织集团职能部门提取季度考核指标，并监督、检查考核过程及结果。绩效考核委员会总体把控绩效考核结果，并对集团公司及下属企业在考核中有异议的指标考核结果及事件进行的申诉予以处理。二、兴业集团绩效考核管理体系现状分析在看到成绩的同时，我们也要清醒地看到问题和不足，在绩效考核工作中，还有不少问题需要我们进一步加以探索、解决和完善。（一）绩效考核管理制度体系不健全受种种因素影响，集团公司自团队绩效考核管理体系推行以来，公司至今还没有系统性的修订、发布绩效考核管理制度层面的文件，一直在沿用以往的绩效考核制度，相关部门相继出台的文件也只是针对现行考核管理过程中出现的部分问题在查漏补缺，没有足够的系统性。这样就导致企业绩效考核管理工作出现不必要的枝节问题，造成有效开展绩效管理工作的成本增加、效率低下。（二）绩效管理系统知识的宣传和培训相对滞后完整的绩效管理流程，包括绩效计划，制订绩效考核指标；绩效沟通与辅导；绩效考核与面谈；绩效诊断与提高。针对目前的绩效考核而言，存在就考核而考核现象，集团公司及下属企业人力资源系统缺乏对考核主管、参与考核人员进行相应知识的宣传及培训，忽视绩效管理循环系统的其他环节，这就大大降低了企业绩效管理应起的作用。（三）考评指标体系设计的战略目标导向性不明确目前，对职能部门考核指标体系的提取、设计不是从集团的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样一方面导致部门运作的低效重复、员工的整体水平提升缓慢，另一方面也使得总部职能部门不能很好的帮助下属企业解决重大疑难问题。在对下属企业高管绩效考核指标的设计上、下属企业内部绩效考核的指导上也缺乏企业战略引导。（四）职能部门绩效考核管理存在问题分析1、部门年度工作计划缺失 集团公司职能部门团队绩效考核工作是在以往部门员工个人业绩考核、个人工作计划推进的基础上逐步完善并推行开来的。职能部门当前采取季度考核的形式，一年分四个阶段进行考核，各个部门针对不同季度开展工作的需要来提取相应的指标。由于部门年初没有制定完善、可行的部门年度工作计划，全年工作缺乏宏观性的目标指导，在接下来的考核过程中就会出现把一些日常性工作事务而作为重复的考核指标去对待，部门建设性指标没有提出来，重要的但难于执行的工作没有列入职能绩效计划中，有的工作还要靠总裁亲自督察和督办。2、考核周期内缺乏有效地动态沟通与控制现行的考核周期为季度考核，针对季度工作的开展，由各部门提取相关工作指标，提交人力资源部作为考核依据及标准，考核期末人力资源部组织相关人员对指标完成情况进行检查、考评。这种 “自考”模式，基于公司目前的管理现状，是切合实际的。但从具体操作上来看，考核期开始指标制定的有效沟通，阶段性应完成的指标、跨考核期内指标地动态控制都有所欠缺。甚至会出现考核期结束有些计划工作未开展完成或没有开展。3、指标体系构成不够明确集团公司职能部门目前考核指标分为“常规指标”与“非常规指标”两大类，具体通过指标名称、指标说明、指标权重、考评依据等相关内容对考核进行量化、定性考核。从具体指标提取来看，主要由部门主要业绩指标、重点工作计划指标、工作纪律、矿山对部门服务满意度测评等相关内容构成。不同部门职责不同、工作难度不一，当然考核结果也就不尽相同。但从本年度考核结果来看，各部门考核分数基本都在90-95分这个区间，这就容易引起部分人员对考核结果公平性的质疑，同时集团公司很难区分部门之间工作的优异程度。单方面从指标设计来看，目前的各部门在指标提取上存在指标来源过于单一，指标量化、可控程度不强，考核数据由自己提供，指标实现缺乏一定的难度系数等问题；深层次分析，存在相关部门对组织绩效不明确，自己部门职责、权限不清晰，工作分析不到位 4、考核的奖惩机制不健全提起考核，相当数量的被考核人员会认为考核是在“扣工资”，甚至部分职员不知道自己的考核工资由哪些部分构成，是多少？还有企业为什么要搞绩效考核，通过考核自身将达到一个什么样的高度等等相关疑问。这些方面的原因都是由于目前没有明确的将绩效考评结果同绩效奖惩全方位挂钩起来，这就弱化了绩效考核的指挥、引导和激励功能。长此以往，将对组织、对部门、对个人造成极为不利的影响。5、绩效考评人员的综合素质有待进一步提升集团公司人力资源部门要定期到各个部门检查工作，由于考评人员不可能对每个部门的具体业务都了如指掌，在涉及到一些具体业务问题时，自身业务能力有时未免感到捉襟见肘。三、兴业集团职能部门绩效考核管理改进思路1、依据集团战略定位，梳理管理流程，建立系统性文件化管理体系集团公司应抓住重组、上市的契机，明晰总部的战略定位，对现有的管理流程进行梳理，重新修订原绩效管理制度，逐步完善绩效考核管理方案，建立系统性文件化管理体系。为集团公司开展全面绩效管理，加强企业内部管理提供重要支撑。2 、提高认识，加大绩效考核管理培训力度集团公司必须加强对高层管理人员、各部门管理者、部门员工绩效管理方面的培训，让公司全员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。同时也必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。绩效管理不仅仅是公司人力资源部门的事情。它是公司为了实现组织、部门绩效，提升员工个人能力的管理利器，各职能部门人员应主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。具体培训方面，对于部门领导，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。3、有效推进部门年度工作计划，逐步建立以战略为导向绩效管理体系绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。因此，在考核指标体系设计上要重点体现公司战略发展目标和年度经营计划，均衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项生产经营目标、管理目标的达成。这就要求各职能部门明晰集团公司战略发展目标，结合部门工作职责，突出年度重点工作，提出努力工作方向，制定出部门年度工作计划，并提交分管领导审核，作为本年度部门开展工作的导向目标，让那些本该列入部门重点工作计划的项目不漏项、不人为的丢项。当然，要想绩效考核管理发挥更大的作用，有必要将部门考核指标进一步细化、具体到员工个人，由部门主管开展本部门员工绩效考核工作，建立部门员工绩效考核体系，这样才能激发员工的创造性，引导员工个人能力提升，将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体。4、利用好集团公司两个例会，在考核周期内有效实施动态沟通与控制良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。一方面，集团公司现组织召开集团公司周一例会、集团公司月度例会两个会议。各职能部门要充分利用这一平台，计划、总结好每周、每月需要具体开展的工作，同时和相关部门、领导进行充分的沟通、协调，以便顺利完成部门工作，高效实现组织绩效。另一方面，基于目前职能部门自己提取考核指标，各部门领导在制定绩效计划开始时就应该与部门员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与部门员工保持联系，针对员工在工作中出现的问题与困难要及时的进行协调与解决。同时，人力资源部要与职能部门保持良好的沟通，对于阶段性应完成的指标、跨考核期内的指标，人力资源部应动态监控，根据指标要求进行定期、不定期的提醒与抽查，并提出必要的改进建议。真正发挥绩效考核的“指挥棒”和“引导”作用，确保集团公司经营管理目标的顺利实现。5、合理调整绩效考核相关指标，构建明确的指标体系首先在设计、提取绩效考核指标时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，让员工明白公司当前的各项目标任务以及工作的重点和措施是什么，明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。其次在指标提取分类上，要努力克服指标的模糊性，尽量科学和优化，做到主次分明，重点突出。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，在对绩效考核指标提取分类上一定要清晰，要明确区分不同指标，如关键业绩指标是什么？基础业绩指标包括哪些？重点工作又是什么？下一步哪些工作需要继续改进与完善？哪些工作属于部门日常工作而必须完成的，没有必要作为一项指标提出来等等。第三，指标可操作性上，由于职能部门事务性、临时性工作较多，相应的指标的量化程度较低，这并不要求我们非得对全部指标进行量化，指标可控才是重要的，因此对一些过程性指标应细化考评依据及办法，具体到在什么时点、由什么人提供什么样的相关资料、把此项工作做到什么程度，以此来实现指标的可操作性，逐步完善考核标准。第四，关系绩效指标的引入，职能部门主要发挥指导、监督、服务的职能，他们本身并不能直接创造利润，而只能通过与其他部门的配合协作，促进企业业绩提升。因此有必要要求部门之间加强相互配合协作，提高团队意识。虽然某项工作由某一部门承担，但是，其他部门配合的好坏将对该业务的完成情况产生重要影响。为了督促部门间更好地配合，应该有“部门配合满意度”测评类指标，从质量、效率、态度三个方面来进行评价，逐步建立与完善公司满意度测评系统，及时监控职能部门服务质量。6、重视绩效考核结果的反馈，健全考核的奖惩机制绩效考核结果的反馈是整个考核过程中关键的一环，不仅是一种考核结果的意见反映，更是一个绩效沟通和绩效改进的过程，公司人力资源部门应针对部门验收考核情况，及时进行考评结果的分析与报告，并对相关部门提出下一步工