战略规划与预算管理

战略规划与预算管理,卓望控股有限公司战略规划与发展部2009年11月,1,摘要,积极主动地实施PBF对可持续价值创造十分关键,战略规划、预算和预测（PBF）可帮助电信运营商更加高效地设定目标、制定计划、监控业绩、预测变化。PBF一体化与协调将有助于更深入地理解运营商的运营业绩与财务业绩。以往的经验表明，成功的运营商往往关注以下五点： 评估经济性影响：从经营角度和财务角度评估各种场景、估计所产生影响的能力，是一项具竞争力的差异化优势 优化运营能力：一种组织性方法，确定如何分配资源，以实施公司策略。该流程与工具组合将帮助公司评估各项计划、区分其优先次序，从而实现预期目标 期望值沟通：确定基本业绩水平，也是与投资者和员工就期望值进行沟通的首要机制。那些能一贯实现目标、准确预测的公司会在资本市场取得成功 根据环境自我调整：商业变化的速度和复杂性要求具备十分灵活的规划流程。明智的公司清楚战略和战术层面上的关键财务与非财务性驱动因素可能产生的影响 PBF一体化：一体化可能在整个PBF流程中以及更广泛的业务绩效管理框架内发生。一体化PBF是公司宏观和微观层面上战略和业绩之间的纽带。为使战略更加灵活，建立了学习周期，用于检测和完善基于实际业绩的假设。除流程领域外，一体化还进入数据领域，提升质量和流程效率,业务,是一个预测，观察，反应和修改的综合周期.,战略规划,业务计划,预测,预算,将经营目标转化为财务计划制定资源分配计划以详细说明如何实现商定目标与年度评价目的保持一致,重新审视财务计划关注更及时的业绩衡量调整短期预测市场变化,制定组织目标和既定目标审查外部影响因素和目标示范影响及审查结果业务影响,把战略目标转化为具体的目标和措施处理与战略规划相矛盾的地方与所有策划者进行目标沟通,将战略规划、业务计划、预算和预测(PBF)与组织目标、业务相连结,开发和部署战略BPM能力，以便保持/提升竞争优势，为投资者创造可衡量、可持续的价值,提升业务绩效是公司调整规划流程、学习领先实践的目的。我们相信，有众多假设可以用来检测公司的PBF流程有效性,企业绩效管理(BPM),流程,战略方向,人员和组织,技术,战略目标是否符合部门和业务部运营？战略目标是否已转化为运营目标？,组织和人员设置是否利于PBF的持续发展？是否设立了卓越中心，利用现有知识并共享新获得知识？,重新考虑战略计划时是否采用了最新的运营方案和预测？是否进行了跨部门/跨业务部协作，从而帮助将预算与运营驱动因素相联系？是否采用了短期而频繁的规划周期帮助响应市场和业务环境？,IT支撑系统是否包含工作流管理、回溯挖掘能力、灵活性/可测量、版本控制与安全性等内容？,提升重点,通过针对战略方向、人员、流程和技术提出恰当的问题，公司可克服规划方面的挑战,战略规划,预算,预测,每年一次3-5年,每年/每季度12个月,每季度一次4-6季度,制定/评估目标,制定年度财务预期,评估进度、管理预期,频率/范围,目的,方向、愿景和方法,品牌/市场、投资者、运营,投资者、运营,重点,流程,管理层关注,绩效管理,每年一次12个月,在公司各级别驱动理想行为,全企业范围,理想行为,业务规划,每年一次,实施目标，分配资源,各业务职能,成功的规划将此前完全不同的流程纳入定义清晰的相关事件,公司在了解了每项活动的特定目标之后，将会做出良好的规划,预测,商业计划,Per4,Per5,Per6,Per7,Per8,Per12,Per11,Per10,Per9,Per3,Per2,Per1,季度预测,确定行动计划,评估内外部数据，制定战略目标,制定年度财务预期,收集来自各层面的反馈和一致意见,确认战略规划承诺,制定并沟通可操作目标,战略计划,制定运营计划，定义业务驱动因素,确定行动计划,进行敏感度与场景分析,整合以往计划的承诺和战略事项,过程修订，交付承诺,更新业务预期,战略计划,商业计划,预测,预算,季度预测,季度预测,季度预测,PBF流程时间表范例,指示性案例,整合规划将业务活动纳入一个统一的战略,管理层的行动,关键活动,目标:策略规划和策略,营销模型以及外部的基准相联系,而不是单纯注重内部一致:策略规划应该和公司目标一致但是应该梯级下降,以促进在调整业务单位级别的一致沟通：策略规划已经被传达并被完全了解控制：当新的目标要求新的战略评估时,当前的业绩也随之更新,战略规划是一个管理工具,它包括前景和策略,关键性的假设,市场分析和竞争,资源（例如，资金投资政策）和员工个人,业务单位和集团层面的业绩和这些目标的达成相关联业务单位了解为他们的活动而设定的目标以及与之相关联的关键性业绩指标,战略规划(计划、预算和预测)理想模型(1/2),管理层的行动,关键活动,目标:业务评估在业务单位层面设立了现实的目标(例如,15%的年增长率),这个目标既包括财务的也包括非财务的目标。一致:业务规划包括关键性的业绩标尺,这个标尺和策略规划相联也和公司的整体目标相联。沟通:达到目标所需要的倡议,行动,资源需要需要被充分了解控制:业务规划需要在适当层次仔细的被规划并且和年度的预算相关。,业务规划包括关键业绩目标,它和策略规划已经公司整体目标相关联.业务规划通过创建一个对于关键的“第一层次”的财务和运营数据的观点来使规划和目标一致管理层已经建立指导方针和一致的业务语言用于在整个业务中沟通来改善合作过程,创建一个可以支持并使公司的各个战略目标一致的环境。业务规划必须允许业务单位和费用中心来计划他们自己的活动并且尽可能的细致,以使业务得以运行,并且遵守共同的规则和数据结构以利于集团整合。,战略规划(计划、预算和预测)理想模型(2/2),配置投入,定义影响配置决策的标准评价投资要求并按照决策标准分配资金根据风险调整决策标准在特殊的时点进行新的决策时应用特殊的“防护门”流程,财务分析(例如：DCF分析)预测评估方式风险识别,1,资本要求,目标销售市场/地区增长战略资本预算,2,公司战略,市场环境(例如：竞争)监管要求,3,外部条件,接受或放弃项目,4,配置决策流程,监管和责任,5,制定并执行项目业绩责任制对青对项目业绩进行独立审阅重新评估表现不佳的投资,跟踪、报告及联系计划,7,跟踪投资的运行情况及业绩定期向管理层出具投资基本小结报告将预算的收入、支出和利润与经营单位及公司的计划相联系,投资决策及业绩管理,投资决策是一个评估、选择和持续监控投资业绩的流程,战略规划决定资源分配与企业目标的一致性,资本配置,组合层面战略目标的驱使宏观经济假设综合的收益测量,投资决策,项目层面详细的经营方案风险导向型的决策类型项目执行中期的评估,优化的资本配置战略,优化的投资决策选择,商业计划,预算、预测及长期的计划成为新目标前的投资承诺分析VS.真是业绩,一个有效的投资决策流程能把组合层面的资本配置计划和从下而上的投资决策相结合，并与整体的商业计划相联系,资本配置战略推动投资决策,投资决策联系资本配置计划和商业计划,战略规划是自下而上.也是自上而下的,项目申请及审批流程:缺乏正式的、灵活的、可重复运用的资本投资申请及审批计划缺乏总体战略合作的指导支持申请和决策流程的工具、模型及治理结构不充分缺乏正式的申请条件或者缺乏形式及内容方面的指导资本投资的监控:缺乏正式的资本投资审阅流程和支持性工具缺乏中途终止项目的指引和权力缺乏项目领导能力的重要资源与计划及预算的关系:未包括在预算流程中的从投资中取得的净增收益(例如：现金流量)结合的风险:与申请的项目有关的没有被识别、研究并纳入评估流程的风险缺乏识别并量化相关风险的工具,常见的挑战,投资决策并非为了增加股东财富公司相关分析团队不充分的监控和潜在的假设公司战略和投资决策不一致对投资组合没有综合考虑没有连贯和准确的计算经营单位的投资收益,隐含的问题,年度费用持续分配给亏损的投资没有将资金分配给重要的投资投资申请包含不现实的假设和不可能取得的收益项目管理层没有责任心,经营单位提交不切实际的预算和假设经营单位的管理层对投资收益不负责任,在评估项目申请时以相同的方法对待高风险的项目缺乏识别需要严密监控的项目的能力,战略规划常见挑战和隐藏的问题,KPI指标体系,事业部年度经营指标及策略,公司级KRA及KPIs,战略规划是企业管理程序中的关键连接点,公司战略,战略规划,经营目标,资本计划,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划,“前100名”经理的业绩考核,企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策,管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化,预算计划管理层行事历/行动方案,集团的业务组合管理,定性式经营计划的发展,定量式经营计划的发展,项目/新举措,预算/预测,集团战略规划,一级公司经营规划,运作公司运作计划,需进行的决策(举例),我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？,我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？,需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？,集团发展方向的制定是战略规划的起点,成为各核心业务的市场主导者,在各项业务中获得持久的竞争优势,通过提供优质的产品/服务加强客户关系,通过人员和企业价值建设不断发展组织能力,战略规划是对企业目标的具体细化,明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额)制定实现这些目标的原则和方法规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现,凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化,企业目标(Vision),战略规划的制定是一个严格的过程,分析行业吸引力,列举可能的战略选择,评估自身竞争实力,评估选择战略方案,预测财务回报,主要目的,根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力评估行业内不同细分市场的吸引力,评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等),根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案,筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容,预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求,可使用的分析工具,行业结构-行为和业绩模型(S-C-P)竞争战略分析(Forces at work),关键成功因素分析成本结构分析,对战略选择关键议题的分析比较,优/劣势分析企业价值链分析,销售/资本预测价值评估,*运作公司只制定一年的战略规划 *非全面,战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果,集团领导,战略与企业规划部,业务开发部,计划财务部,一级公司规划部,集团领导,一级公司规划部,计划财务部,业务开发部,战略规划部,在战略制定中的主要取材,明确集团对集团目标(Vision)的解释指导战略目标的设定,主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿指导下属一级公司战略规划的制定,收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产分析判断兼并收购的时机和价值，作为战略与企业规划部战略设置的重要输入,提供集团历史财务数据参与资本计划的制定参与/协助财务模型的制作,根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划提供详细的关键资料(如市场分析等)指导下属运作公司的战略制定,首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析,竞争能力,行业吸引力,战略规划依据对市场和自身实力的判断.,第二类业务,第三类业务,第一类业务, 充分的数据分析是制定可行战略的保障,,,www.China ,,,简单描述,世界各国宏观经济的历史数据和预测信息，由EIU提供,主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业报告,综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息报道和基础资料,大型企业信息数据库，包括企业的基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等,专业的市场调研报告数据库,主要专业信息来源举例,根据不同的战略选择评估确定最终方案,个人金融服务的关键成功因素,良好的客户基础多样化的服务渠道高效的业务处理系统较强的产品创新能力良好的品牌形象,优势,劣势,以A商业银行为基础发展,方案一,以B证券公司为基础发展,方案二,拥有良好的客户基础分布全国的广泛网点，包括12家分行、2家代表处和19个营业网点和高起点的电子平台较高的品牌知名度,网上证券交易渠道开发良好不断提升内部电子系统,集团缺乏对A银行的管控权获取管控权的代价很高,客户及渠道规模都相对较小有限的品牌知名度集团缺乏对B证券公司的管控权,个人金融服务战略方案举例，非常初步,最后应建立财务模型，分析可能的回报,分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素,对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表,计算过去和今后的投资资本回报率,制作今后10年的现金流量表,进行加权平均资本成本假设,计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值,对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析,建立财务模型的具体方法,战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行,运作公司战略审核会,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,一级公司战略审核会,运作公司战略审核会,一级公司战略审核会,时间,参与人员,最终成果,九月上旬,一级公司总裁及高层领导运作公司总经理,质询、修改运作公司战略,十月上旬,集团总裁及高级领导一级公司总裁运作公司总经理,质询、修改一级公司战略明确集团战略规划,集团战略规划年历,集团长期战略确定后根据每年目标确定当年规划,集团5年战略规划,各级公司具体目标,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,02,03,04,05,2001,2001年战略规划,具体战略举措,时间,负责人,产品开发,生产制造,营销,渠道管理,人力资源,兼并收购,集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任,战略发展职能人员,发动并组织战略审核程序审查、质询、核准(或否决)、并支持战略审核会形成的各项计划,领导层/高层经理(例如：集团及下属各级公司总裁),运作公司中各项目/公司实体,进行所负责范国内的各项计划依据分析结果形成对