浅谈沃尔玛与凯马特物流与供应链管理差异.docx

论沃尔玛与凯马特物流及供应链管理差异沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生与1962年在阿肯色州成立。经过四十多年发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。那么在沃尔玛之前是谁占领零售业老大的位置呢？答案是凯马特。从1892年起,萨巴斯蒂安到一家生产特殊铁器皿的公司做销售,一做就是5年。在工作中,萨巴斯蒂安结识了商人约翰麦可罗瑞。约翰跟随伍尔沃斯,经营“五至十美分”日用品店。在当时商业区内,除了伍尔沃斯,只有他经营这种薄利多销形式的日用品店。平时,萨巴斯蒂安虚心向约翰学习经商,当他的积蓄达到8000美元时,萨巴斯蒂安提出和约翰合伙开店,希望正式成为经营伙伴。约翰非常看重萨巴斯蒂安的为人与经商能力,决定收他人盟,两人各自持有一半的股份,分别在孟菲斯和底特律两地各开了一家“五至十美分”日用品店。萨巴斯蒂安做上了小店主,他把全部积蓄与精力都投到了生意上,准备大干一场。当时,底特律人口成倍增长,再加上汽车产业兴起,给这个城市增添许多希望和商机。人们纷纷投靠这个城市,萨巴斯蒂安和他表弟查尔斯也不例外。在合伙经营两年后,由于经营理念出现分歧,萨巴斯蒂安与约翰散伙,自己出来单独经营其中一家小店。萨巴斯蒂安提出与约翰交换主权,他将孟菲斯的股份卖给约翰,然后自己拥有底特律店,同时,还剩下3000美元。萨巴斯蒂安将钱再次投资在底特律店上。1899年,萨巴斯蒂安与表弟共同经营,并将他们的姓氏定为零售店的新名字,即克瑞斯吉。萨巴斯蒂安的零售店商品售价很低,全部限制在510美分,最初的店员也只有18名。萨巴斯蒂安非常懂得节省,店里的钱除了支付员工的薪水外,他几乎一分钱也不留着,全部用来开新店,克瑞斯吉店很快从一家,发展到多家。7年后,表弟查尔斯渐渐失去从事零售业的兴趣,决定转行,萨巴斯蒂安只得终止与他的经营伙伴关系。1912年,萨巴斯蒂安终于攒下钱,买回了查尔斯名下的股份,从此成为真正的商店老板。当时,他的店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。上个世纪初,社会上开始流行“时间就是金钱”的说法,很快影响到人们的购物习惯。人们希望足不出户就可以采购到想要的商品。克瑞斯吉公司马上试用邮购方式,迎合流行,增加销售额。但是萨巴斯蒂安销售的都是廉价日用品,邮购费用超出了产品本身的价值,萨巴斯蒂安不得不渐渐放弃这种新式销售。第一次世界大战过后,美国笼罩在经济危机的烟雾中,通货膨胀现象非常严重。10美分的商品货源越来越少。水涨船高,克瑞斯吉不得泊是高价位,将商品价格制定在15美分、25美分甚至1美元不等,但是按最低价销售的准则没有变。为了方便顾客购买,萨巴斯蒂安在小店中实行“颜色标签”,他吩咐员工将原来的商品采用红字头标签,这些商品的价格仍旧标为510美分,而进价就超过10美分的商品采用绿字头标签标注,这些商品一般在25美分1美元。这样一来,即便价格上涨了,但克瑞斯吉的商品仍旧比其他零售店便宜,顾客还是愿意光顾这家老店。随着零售业的竞争越来越强烈,克瑞斯吉开始在报纸上做广告,这一宣传方式在营销界实属先驱。1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市。萨巴斯蒂安依旧喜欢开店,不喜欢搞个人消费。他将公司积累的资金用来开发新市场。20年代,萨巴斯蒂安的经营模式扩大到加拿大,首次进入国际市场,并很快成立19家连锁店,分布在加拿大各大中城市。第:次世界大战后,克瑞斯吉公司已经拥有673家商店,但是竞争也明显加剧,公司显得有些跟不上,迫切需要新的领导方式。哈里接替公司主席职位,他一改从前的单一价位经营方针,决定跟随潮流,进入折扣经营领域。1962年,克瑞斯吉公司在花园城市开办了第一家凯马特折扣商店。虽然经营状况没有马上改善,但是通过减少分红,公司仍旧集足资金,新开17家凯马特国家连锁折扣商店。随后,凯马特进入另一个发展高峰期,在美国零售连锁店排行榜上,凯马特一度跃居第名,成为美国最大的折扣连锁店,沃尔玛创立时,都以它为师,从实力上,令人羡慕不已。1966年,99岁的萨巴斯蒂安在退休后去世,凯马特再次进入新时期。凯马特之于零售业，正如福特公司之于汽车业，零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界上最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用现代超市收款系统，这些都是凯马特的骄傲与荣耀，但都已成为过去。1976年，克瑞斯基公司通过收购和新设，一年中开设了271家分店，同时招收了2.7万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。克瑞斯基公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后，1977年3月，克瑞斯基公司改名为凯马特集团公司。到1985年凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而，此举并未产生较大的利润。公司另一大发展是开设了898家联营书店。1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的惟一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此后14的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每7天就结一次帐，这远远快于弗莱明通常的30天结帐的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结帐周期。然而对凯马特来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。圣诞和新年假期过后，凯马特的帐簿上已经摞起了15亿美元的应付帐款，因此任何人提出的现金支付要求都会给它极大难堪。零售业咨询师沃尔特罗伯介绍说，弗莱明是凯马特最大、最重要的供货商之一，凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。首先，我们应该看到，庞大的规模总是限制供应链的灵活性。与沃尔玛相比，在凯马特的发展过程中并没有在规模和效益达到协调发展，当时的凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，商品供应趋于落后，商品更新慢。相反，沃尔玛完善供应链管理，推出仓储式管理，加快商品更新，优化商品摆放结构和购物环境，取得良好的效果。低效运转的管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有现代化的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理带来高昂的管理成本。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高，在于其他零售商的竞争中，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。由此我们可以看出，物流系统的好坏关系供应链的成败。第三，信息化管理是供应链运营的必然选择。沃尔玛从20世纪70年代末就开始使用计算机精心管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。此时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。从凯马特的发展来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后的致命一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。供应链的最顶端出现了严重的问题，在商业领域这样的风险是最大的。因此，与供应商共生共荣是关键所在。从凯马特的事件我们不难看出，供应商永远是供应链的最原始组成，失去它就意味着失败。反观沃尔玛，他们与供应商共同承担一系列风险，充分承担流通环节的风险，充分顾及制造业的合理利润，并对厂家产品开发进行引导。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。以上四点分析从各方面说明了供应系统的好坏对零售业企业的重要性，而“弗莱明公司暂停供货”事件则直接说明了凯马特在供应链管理方面的失策，正因如此，最终也促使了它走向破产。反观沃尔玛，沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才屡试不爽。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT