2007年xx房地产公司绩效管理交流材料ppt

北京东方太阳城房地产开发有限责任公司绩效管理交流材料人力资源部2007年6月,改进绩效管理体系，创造持续佳绩！,绩 效 管 理 与 有效 激 励,目录,1 导入2 相关概念绩效管理体系梳理 绩效管理 绩效管理与绩效考核 绩效考核3 问题总结和分析结合公司实际案例,第一部分：导入,总经理在做主管的事,主管在做员工的事,员工在做总经理的事,一些常见的非正常现象,干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道,少干多耗,错少钱多！反正考我的只是工时！,一些常见的非正确导向,调查方式：面谈面谈人员：全体正式员工访谈主题：公司现行绩效管理体系,第二部分：相关概念绩效管理体系梳理 绩效管理 绩效管理与绩效考核 绩效考核,绩 效 管 理 的 知 识,分 享 纲 要,1定义 2目的3功能4绩效管理如何与不同管理机制相适应5 体系设计原则6 流程7 执行的5大原则8 回顾与问答,1.绩效与绩效管理,绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理3.绩效结果以结果为基础的绩效管理绩效的三个纵向内容1.个体绩效2.团队绩效3.组织绩效,结果观、行为观、能力观,绩 效 管 理 的 目 的,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,绩 效 管 理 的 功 能,绩 效 管 理 如 何 与 不 同 管 理 机 制 相 适 应,不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定,功 能 型 组 织 的 管 理 体 制,功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系；,流 程 型 组 织 的 管 理 体 制,流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一。,网 络 型 组 织 的 管 理 体 制,网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异,绩 效 管 理 体 系 设 计 原 则,强 调 考 核 体 系 的 实 效 性 和 可 操 作 性，以 易 于执 行 为 基 本 设 计 思 路；不 追 求 精 细 化，以 启 动 考 核 实 施 为 目 的，在 实 际 过 程 中 逐 步 完 善 考 核 管 理 体 系；不 以 奖 惩 为 考 核 目 的，强 调 对 员 工 的 绩 效 改 进 和 提 升。,绩 效 管 理 体 系 设 计 原 则,绩 效 管 理 流 程,绩 效 管 理 流 程,制定绩效指标确定指标权重,确立绩效目标签订绩效协议,实施绩效考核衡量绩效结果,沟通绩效结果制定下期计划,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工；根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重；,制定绩效目标，起草绩效协议；审批并签订各个层面的绩效协议；,沟通考核结果，上下达成共识；总结成功经验，发掘失败原因；调整行动计划；,召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核；对照绩效目标，确定绩效完成情况；,“山娃”族的循环,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,绩 效 管 理 5 大 执 行 原 则,绩 效 管 理 5 大 执 行 原 则,公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,回 顾 与 问 答,?,绩 效 管 理 与 绩 效 考 核 区 别,绩效考评 VS 绩效管理,目标 指标,定期 考核,奖惩 措施,制度 策划,目标 指标,改善 措施,奖惩 措施,系统 策划,定期 考核,发展 措施,定期 沟通,制度 策划,绩 效 考 核 必 须 了 解 的 知 识,分 享 大 纲,1 绩 效 考 核 与 传 统 人 事 考 核 的 区 别；2 绩 效 分 类 与 考 核 对 象；3 考 核 内 容、频 次 与 权 限4 考 核 者 与 被 考 核 者 的 关 系；5 考 核 等 级 评 价 与 考 核 分 值 的 设 计6 考 核 实 施 流 程；7 考 核 结 果 的 使 用 与 控 制；8 绩 效 面 谈 的 原 则 与 方 法；,绩 效 考 核 与 传 统 人 事 考 核 的 区 别,传 统 人 事 考 核,传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,现 代 绩 效 考 核,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核着眼于未来绩效的提高。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。,绩 效 分 类 与 考 核 对 象,绩 效 分 类 与 考 核 对 象,绩 效 分 类：部门绩效个人绩效考 核 所 适 用 的 对 象：公司各部门公司所有正式员工建 议 下 列 人 员 除 外（是具体情况而定）：公司董事长、总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,考 核 内 容、频 次 与 权 限,考 核 者 与 被 考 核 者 的 关 系,双向沟通、双向考核的关系,被考核者（部门/个人）,审核,满意度评价,满意度评价,考核,沟通,申诉,考核组织,考核者（直接管理者）,信息提供,信息提供,考 核 等 级 评 价 与 考 核 分 值 的 设 计,什么是KPI（主要绩效指标）,KPI是Key Performance Indicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率等,如何订定KPI数值,从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值,定出主要绩效指标（ KPI ）,KPI开发新产品项目达成营业收入减少质量不良率改善生产流程降低顾客抱怨次数提升顾客服务技能减少人事流动率,Value3项180亿元1.0%以内72小时比去年减少20%开课100小时5%以内,目标制定表(例),订定衡量之方法,个人自我评量专人进行衡量运用机器设备测量主管现场了解采取产出与投入之比率订出milestone加以衡量利用工作进度管理会议,某 企 业 考 核 等 级 评 价 与 考 核 分 值 的 设 计 案 例 分 析,考 核 实 施 流 程,部门考核实施流程,个人考核实施流程,考 核 结 果 的 使 用 与 控 制,考核结果使用,考核结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,分值区间,人员比例,不超过5%,不超过5%,20%左右,50%左右,20%左右,120分以上,70分以下,70分90分,110分 120分,90分 110分,不超过5%,绩 效 面 谈,1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面谈应避免事项6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常见的问题探讨,绩 效 面 谈 的 流 程,Step1.良好气氛开场Step2.进入主题Step3.告知考核结果Step4.主管倾听部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈内容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录,如 何 进 行 工 作 绩 效 面 谈,单独面谈，避免干扰良好气氛，切入主题表达你的看法、建议实际工作，就事论事注意员工想表达内容提供员工开放的空间,主 管 在 绩 效 面 谈 应