第五章 计划工作的程序.doc

第七章 计划工作程序一、教学目标与要求掌握计划的编制、执行与调整的内容；了解目标管理法、滚动计划法的概念与内容二、教学重点：计划编制的程序、目标管理法、滚动计划法三、教学难点：目标管理法四、主要概念：目标管理、滚动计划法五、学习时间：2学时六、教学方式：讲授、案例分析七、主要教学内容第一节 计划编制过程 在编制计划时，应当遵循一定的逻辑和步骤。这个逻辑步骤可用图7-1来描述。 预测并有效地确 定计划重要前提条件现在认清现在未来确定目标过去研究过去过去时 研究过去，从过去找出一些规律 拟定和选择 可行性行动方案制定主要计划认清现在 制定派生计划认清现在制定预算认清现在 图7-1 计划编制的步骤一、确定目标确定目标是决策工作的主要任务，是制订计划的第一步，目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和成员指明了方向，描绘了组织未来的状况。并且作为标准可用来衡量实际绩效。计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节中去。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据企业目标，规定各个主要部门的目标，而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等，沿着这样的一条线依次类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次间的协作关系。二、认清现在计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸。因此，制定计划的第二步是认清组织所处的此岸，即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的观点，考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化趋势。三、研究过去虽然“现在”不一定在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来的。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律有两种基本方法：一为演绎法，一为归纳法。演绎法是将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论。归纳法是个别情况发现结论，并推论出具有普遍原则意义的大前提。现代理性主义的思考和分析方式基本上可分为上述两种。根据所掌握的材料情况，研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于计划环境的假设条件，是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过程中所有可能的假设情况。对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划条件，企业计划工作就越协调。因此，预测并有效地确定计划前提条件有重要意义。由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切合实际而且得不偿失，因而是不必要的。因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的假设条件，也就是说，应限于那些计划贯彻实施影响最大的假设条件。五、拟定和选择可行的行动计划“条条道路通罗马”，“殊途同归”，都描述了实现某一目标的途径是多样化的。拟定和选择行动计划包括三个步骤：拟定可行的行动计划、评估计划和选定计划。拟定可行的行动计划要求拟定尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在计划拟定阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，产生尽可能多的行动计划。在该阶段，需要“巧主意”，需要创造性。尽管没有两个人的脑力活动完全一样，但科学研究表明，创新过程一般包括浸润（对问题由表及里地全面了解）、审思（仔细考虑问题）、潜化（放松和停止有意识的研究，让下意识起作用）、突现（突现绝妙的、也许有点古怪的答案）、调节（澄清、组织和再修正答案）。具体的方式有头脑风暴法、提喻法。评价行动计划，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的不能用数量表示的因素，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。这一阶段的最后一步是按一定的原则选择出一个或几个较优的计划方案。六、制定主要计划制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。计划要清楚地确定和描述5W1H的内容，即What(做什么)、Why(为什么)、Who(谁去做)、Where(何地做)、When(何时做)、How(怎样做)。七、制定派生计划基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新业务时，这个决策是要制定很多派生计划的信号，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集奖金计划、广告计划等等。八、制定预算计划、用预算使计划数字化自做出决策和确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖罚方面比较困难，而定量计划则具有较硬的约束。第二节 计划的执行实践中，对计划组织实施的有效方法主要有目标管理和方针展开等方法。一、目标管理目标管理是美国著名管理学家彼得.德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出的，我国企业于世纪年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。目标与目标体系、目标的性质（）目标具有层次性和系统性。一个组织的总目标要由一系列子目标来支持，这些子目标可以是空间的，即全方位的，也可以是时间的，即全过程的，且它们之间相互联系、相互影响、相互制约。对总目标所进行的时间、空间和内容的分解，最终形成一个目标网络系统。（）目标具有多样性即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社会贡献目标，市场占有目标，和企业发展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。（）目标的可考核性要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我们如何知道目标已经完成了？”。要做到这一点，我们就必须将目标定量化。（）目标的可接受性根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值得乘积，期中效价值指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。（）目标的挑战性同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说也没有动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标接受者通过努力能够完成为原则。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把他们统一起来。（）目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。综上所述，设置目标的数量一搬不一太大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时向员工反馈目标完成情况。目标体系结构目标体系的层次结构图7-2是组织目标的层次结构图。其中的组织目的和任务是最高级别 组织的目的和任务 战略目标 职能目标下层单位目标 个人目标 图11-2 组织目标的层次结构体系的目标。在分析目标时，我们还需要研究达到目标的手段。在组织内，目标与手段存在着“目标手段”链的关系。即某一层次的目标需要一定的手段来实现，而这些手段又成为下一层次的目标，等等。这样的链式关系形成了目标体系的层次性。它使得组织的目标越来越明晰和具体。目标体系的内容结构就目标的性质来考虑，目标体系可划分为战略目标、管理机制目标、具体技术目标三个层次。战略目标是组织在较长时间为之奋斗的目标；管理机制目标也称职能目标，是实现战略目标的手段和措施，主要包括组织的方针、政策、管理制度和方法、管理结构和机制等，这是关系到组织管理效率高低的目标体系；具体技术目标多指各项工作的指标，如服务质量、教学质量、产品标准质量等指标，其功能直接为实现职能目标服务。目标体系的内容结构形成树状体系，如图7-3所示。具体目标（1.1）具体目标 (1.2)管理机制目标1 具体目标 (1.n)战略目标 管理机制目标2 具体目标 (N.1) 具体目标 (N.2)管理机制目标N 具体目标 (N.n) 图7-3 组织目标内容树状结构体系目标体系的网络结构就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标。此时的目标体系按网络方式形成，如图7-4所示。从图中可看出，网络目标体系中各个目标是相互联系、相互制约的。此时，对组织中的某一个人、某一个部门，拟定适合于他们的具体目标是容易的，但这些具体目标有时却可能与其他具体目标发生冲突和矛盾。因此，制定目标时，要做到统筹安排，顾全大局，照顾影响，相互支持，以保证总目标的实现。部门目标部门目标总体目标 部门目标 个人目标部门目标个人目标部门目标 图7目标体系网络结构图综上所述，不管哪种类型的目标体系，实施目标管理的核心在于进行科学地统筹安排，组织不仅要考虑到总目标，还要根据组织内部的工作性质、运行方式、内在潜力和工作效率的不同来制定各分目标。各部门为完成自身的目标 ，也要对所属单位制定相应的分项目，以至对某一岗位，某一成员都须建立明确的岗位目标，从而保证建立一个科学合理的目标管理保证体系。目标管理技术目标管理技术要考虑如下因素：目标设定技术、目标分解技术、目标协调技术、目标控制技术和目标考核技术。目标的设定企业整体目标的设定制定企业整体目标，应考虑如下五方面因素：一是政府的政策、方针、法规，如某产业在该地区经济发展战略中的地位（是国民经济的支柱产业还是先导产业）以及大力发展该产业的各种优惠政策，等等；二是市场调查，如现有市场状况，本行业市场竞争对手状态，等等；三是本企业发展战略规划；四是本企业历年目标任务完成情况；五是本企业目前的人、财、物、经营（产品及市场占有率）状况。制定目标依据因素分析示意图如图7-5所示。历年目标任务完成情况政府的政策市场：市场现状 竞争对手企业目标制定本企业目前状况本企业长期发展战略 图7-5 目标依据因素分析示意图企业目标体系的设定企业目标体系是企业整体目标的具体化。由于企业是一个复杂的系统，所以在整体目标具体化的过程中，不仅各部门、各岗位的目标不同，而且制定目标的程序也不可能千篇一律。一般来说，目标体系的制定，应要求分目标保证总目标的完成，总目标必须有明确的分目标落实和支持，企业部门间横断面与上下级间的纵断面的关系可相互协调，以保证目标体系的完善、优化和高效。目标体系的建立形式应简明、实用、完整和易行，常用宝塔形的图形来表示，如图7-6所示。目标的展开企业目标的展开方法，以图7-7所示为例，具体说明如下：对上一级目标的细分和目标保证措施的具体化，即形成下一级层次的目标和措施。下一级目标是上一级目标的组成部分，它必须保证上一级目标实现。越往下展开，企业目标将更为明确，措施将更为具体、生动。这种系统的展开过程，使企业的总目标任务、各个部门和每个员工奋斗目标切实落到实处，保证了目标管理的有效实施。目标展开过程中应注意如下事项：下级目标应与总目标紧密联系。下级目标应得到上级认可。董事会：企业经营方针企业目标 企业A事业部目标 B事业部目标 C事业部目标 D事业部目标目标内容 目标内容 目标内容 目标内容 图7-6 企业目标体系形式图企业整体目标细分化 自自上下 而而部门目标保证实施整体目标下具体化验室 细分化上班组目标 地地保证措施逐 具 具体化 细分化逐 层层 展保保证措施施个人目标 开证个人措施 图7- 企业目标展开系统示意图目标展开应有助于提高员工参与的积极性和发挥员工的创造能力。上级具备监督、检查、分析和控制下级目标完成活动的机制。目标实施过程管理目标实施过程的管理，是目标管理过程中工作量最大、耗时最多涉及面最广的阶段。在这一过程中，企业从总经理、部门经理到每个员工都要紧紧围绕所确定的目标、肩负的责任、被授予的权力 和权限，为实现目标而采取有效措施、寻找有效的工作途径。目标实施阶段的主要工作包括：授权管理在目标管理过程中，授权就是指上级对下级不仅给予一定任务和由下级参加确定明确的目标，而且授予下级执行目标任务时所需要的应有权限。授权的中心是解决问题的决定权。孙子兵法中说，“将能而君子不御者胜”，即如果将军是有才之人，国君（上级）对该将军作战应少加干预和支配才能获胜。在目标管理中，也应实行这一原则，不实行授权，不给下级判断并决定问题的权限，就无法发挥下级的聪明才智，无法调动下级的工作积极性和主动性。控制管理在目标管理过程中，控制就是把实施目标过程中的实际效果与预定目标加以比较，如发现差异则予以纠正、处理。控制的基准是目标计划体系（目标与措施）。目标与控制是一个问题的两个方面。为了实现目标，必须要有控制。控制分为上级对下级的控制和下级的自我控制。在目标管理中，由于实施了授权管理，上级关心的应是下级是否根据方针达到新规定的目标，对下级充分信任。采取“支持、协商、劝告、帮助”的方法，促进下级自主地行使权限，积极自我管理。所以说，上级对下级的控制应侧重于判断（慎重考虑下级目标的高度及执行目标者的能力）、督促（强调下级的责任与报告义务）、检查。另一方面，下级在权限范围内行使权限时，要对照自己的目标检查行动，这就是独立工作中的自我控制活动，下级有了自己的目标和权限，就会产生强烈的责任感，就能主动发挥自己的判断能力和创造能力，还能针对活动过程中的不足之处，做到自我检查、自我控制和自我提高。显然，目标管理过程中的控制应以各层次的自我控制为主。检查管理检查管理即检查考核。这是目标管理实施过程中的重要环节。若只有目标的制定、分解和权力下放，而忽视检查管理，目标管理往往会流于形式。目标执行过程中的检查工作主要任务有：检查各级目标实施中的达标情况；检查各项目标的实施方向的偏差问题；检查目标体系中各层次、分目标的实施平衡情况。目标成果评价目标成果评价是实施目标管理的最后阶段，同时也是下一目标管理循环周期的准备阶段。目标管理是一种重视成果，强调成果，追求成果的科学管理方法，所以成果的评价就成了目标管理过程的重要环节。开展客观的、主动的、科学的评价工作，有利于激励先进，教育后进；有利于总结经验，改进工作；有利于改进领导方法；有利于正确而科学地考核、奖惩员工。目标管理成果的评价过程可分为：目标执行者的自我评价；上下级之间的商议；集体评议；按成果评价综合因素的标准进行评定。目标成果评价应考虑如下因素：目标的完成程度。这是评定目标成果的首要因素。一般地，指目标完成值与目标计划值之比值。可表述为：目标完成率目标完成值目标计划值100%目标成果增加率=（目标完成值目标计划值）目标计划值100%如果是表示目标成果完成程度，可按目标的完成率分为A、B、C、D等若干等级进行评定。如A级表示完成率为100%以上，B级表示完成率在90%至100%之间，等等。如果是定性地表示目标成果完成程度，可按制定目标时预先规定的成果预定要点，进行评定，同样地划分为几个等级。目标的难易程度。这是指在制定目标时，上下级事先商定和认可的要达到目标的困难度。同时还包括虽然在制定目标时已考虑在内，但在目标实施过程中由于环境、条件的变化等随机因素造成的不利影响和困难。考虑难易程度这一因素能更深入地衡量组织成员的工作成绩。目标实施中的主观努力程度。它主要评定责任者在完成目标时发挥主观能动性的情况。在有利条件下，目标责任者用较小力气就可以达到目标，在不利条件下，则要付出很大努力才能完成目标。因此，为了正确、公正地评定成果，很有必要对主观努力程度进行评价。在评定目标成果时，上述因素应以“目标的完成程度”为重点，以保证企业生产经营的成果。但是这并不是对各个考虑对象都千篇一律。如在考核基层个人的目标时，“目标实施的努力程度”将变得重要起来。因为这是考核下级工作的主动性、创造性的重要指标。下表（表7-1）给出了三种基本要素在不同管理层次中的比重（即权数）结构，供评价时参考使用。表7-1 目标成果评价要素比重参考表具体开展成果综合评定时，可参考表7-2进行。表7-2 目标成果评价综合因素表 表7-2中的“修正值”栏是考虑到实施目标过程中可能出现的随机因素而设定的。当目标实施过程中出现经过人为努力而不能排除的不利条件导致完成程度下降时，则用“+”表示；当目标实施中发生没有经过本人努力的条件好转情况，促使完成程度上升，则用“-”表示。但修正值一般不得超过三要素评定总分的正负20%。修正值的使用，有利于评价成果的公正性，有利于加强员工之间的合作，有利于调动员工的工作积极性。目标评定的计算方法有以下几种（以表7-2为例）：综合评价成绩目标完成程度目标难易程度主观努力程度(修正值)即综合评价成绩(120%)综合评价成绩320%综合评价成绩1020%第一种计算方法在于强调三要素的相关性对综合评定的影响，而没有考虑三要素之间加权影响；第二种计算方法是一种简单的算术平均法，也没有考虑三要素之间的权重影响；第三方法则是利用加权平均数的方法，考虑了三要素之间的权重影响。(三)目标管理的特点目标管理是一种先进的管理方法，它基于行为科学管理理论的动机激发理论（即动机产生于人的需要，又支配着人的行动；能够满足的需要目标，又可以转化为动机）；人性假设论（目标管理把人视为“社会人”，对下级采取信任型的管理措施）和授权理论。它是一种具有十分明显的特点的管理方式，其特点主要有：成效性。成效性重视战略目标，强调目标成果。凝聚性。目标管理的过程使上下沟通，使个人目标和组织目标有机地融为一体。激励性。目标确定后，使成员能明确方向，看到前景；目标执行中，激发人们的积极性、自主性、创造性；目标实现后，使人们产生满足感和自豪感。参与性。目标管理是一项全员参加的管理，具有很强的民主化管理特色。融合科学管理和行为科学管理的长处。目标管理既讲究科学分工的效率，又注意发挥人的主观能动作用。目标管理自20世纪50年代出现以来，发展迅速，得到了广泛的应用，企业内外实行目标管理的范围包括：企业总经理必要的管理制度；金融、财务管理领域的经营管理；企业奖惩管理；各工业单位的奋斗目标。总之，在我们的社会生活中，凡是有目的的要求、有目的的行动，需要付出人、财、物、时间等资源的部门，凡是要进行决策的地方，都可以运用目标管理这种科学管理手段。二、方针展开所谓方针展开，就是按照方针及目标的要求，对一切与执行方针有关的部门、单位，提出进一步具体的要求，使之形成一个系统，确保方针和目标的实现。由于各种方针和目标的内容特点不同，因此并没有一个标准的、通用的模式。图7-是一个方针展开的简单图。经 营 总 方 针项目项目方针目标措 施进 度检查与处理内容与要求负责部门123456789101112内容时间经营效果产品质量图7-8 公司经营方针展开图 第三节 计划的调整由于计划是根据事前的调查研究和预测来制订的，所以它不可能完全符合未来的发展情况。因此，针对组织外部环境和内部条件的变化而对计划进行适当的调整，不仅是难免的而且是必要的。计划调整有被动调整和主动调整。被动调整损失较大，有时形成事后追认，完全失去计划的指导作用。主动调整损失笑，甚至带来更好的收益。所以应当力争主动，使计划调整本身是有计划进行的。有计划地主动调整计划有两种办法：一是滚动计划法；另一个是启用备用计划法。一、滚动计划法滚动计划及其特点所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。滚动计划法的特点：一是近细远粗，近期计划细致具体，远期计划较为粗糙，执行远期计划时，再由粗变细。二是保持各期计划的灵活性。每执行完一期计划，都要根据变化的情况，对下期和以后各期计划进行调整。三是保持各期计划之间的连续性。滚动计划的基本模型及编制程序滚动计划的基本模型（以长期计划为例）如下图7-9所示。编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正因素，即要搞清未来时期企业内外部条件变化的情况。因为只有如此，才能使新编制的计划符合实际情况，适应变化了的内外部环境。计划修正因素主要有以下几项内容：差异分析。差异是指第一个执行期（1995年）的计划和实际之间的差距。第一个执行期结束时，无论是超额完成了计划或是没有完成计划，都应对差异产生的原因进行定性或定量分析。因为分析