华彩海通项目—企业诊断讲义.doc

海通集团诊断讲义服务单位：上海华彩管理咨询公司宗旨学习本课的意义在于了解企业诊断的运作原理并掌握华彩公司进行企业诊断的方法和技巧，并能结合企业的实际情况进行熟练地企业诊断，以达到既定目的。同时，也为迅速有效参与到企业诊断活动中打下坚实的基础。项目本课将从以下六个方面对企业诊断进行讲解，并着重介绍华彩诊断的进行方式及方法，以便于受课者在短时间内迅速掌握企业诊断的运作程序。企业诊断的目的企业诊断的症状表现及分析华彩公司诊断的运作形态企业诊断华彩公司诊断具体实施步骤企业诊断方法及技巧运用企业诊断中的表单应用企业诊断项目结构图壹、企业诊断的目的w 什么是企业诊断？企业诊断是指在企业的发展过程中对影响企业发展的内部及外部因素，利用专业的访谈及调研，发现并找出企业目前存在的影响企业良性发展的不利因素，对其进行科学合理的判断分析，并作出相应的调整和完善，以达到解决企业现存问题，从而保障企业的顺利发展。简而言之企业诊断就是企业进行自我状态调节改善，达到自我提高的一种手段和工具！它是企业进行自身体质检查的手段和工具，科学合理地坚持使用这个工具可以使企业在激烈的市场竞争中随时保持充沛的精力和健壮的体质，并能作为企业自身资源的内部保障体系，为市场竞争打好坚实基础。外部因素国家政策、产业环境、市场分析、竞争对手状况、协作单位内部因素经营层、组织、战略、管理、执行力、资金、运作、凝聚力企业影响企业生存发展的内外部因素企业诊断的核心找出并解决企业现存状况下最急需解决的问题，即找出影响企业发展的不良因素，并加以改善，使之成为保障企业发展的基础！思考题：1 企业的诊断中最大阻力是什么？2 企业诊断可以帮助贵企业改善哪些问题？3 你认为诊断应该从哪里入手，试举例说明。w 企业为什么要作“企业诊断”？企业作为一个组织形式与整个社会密切联系，在受到外部或内部的影响后，它也会出现不同程度的问题，而且随着时间的推移，问题产生和变化过程也在不停地转变，如在一年前也许是某个企业的优势，在一年后却因环境的改变反而制约这个企业的顺利发展。 企业如同一个发低烧的病人，在企业发展过程中，会出现许多小的问题，就象发低烧现象。如果及时解决，对企业的生存发展没有较大的影响，但如果放任自流，问题不断的恶化扩大，最终必定会危及企业生命。因此，我们就必须重视这些低烧现象，并经过调查了解分析发低烧的原因，治疗和预防“低烧”现象的发生，使企业在激烈的市场竞争中，保持良好的体质和基础，足以经受市场的冲击！ “千里之堤，溃于蚁穴”千万不要忽视企业出现的小问题，对企业出现的任何不良倾向的前兆，都应保持高度重视，并且及时和有效的解决，而企业诊断就是实现这一目的的重要手段。w 企业诊断的作用 找到企业目前最急需解决的问题 抓住制约企业发展的最根本原因（关键瓶颈） 检验现有企业运作流程的科学性、合理性； 公正评价现有各关键岗位在职人员的综合能力和素质； 协助企业内部人员进行工作描述，对自身及相关工作岗位职责权更清晰； 发现并挖掘内部优秀储备干部； 定期进行自我诊断，消除隐患，防止和避免失误事实发生，促进企业发展； 协助提高管理层判断力、决策力、执行力等相关素质；讨论题：请结合贵企业状况，分组研讨以上措施在企业中的作用及如何操作比较好。分四组讨论，并分别作出结论。任何企业在企业发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，使之都发挥出最大效率，企业才能不断产生向前发展的华彩，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。企业发展解决问题出现问题分析问题企业诊断找出问题w 企业诊断的态度在企业诊断中，必须保持以下6种态度，才能使企业诊断真正发挥实效公正就是要求在企业诊断进行中，无论是外部诊断顾问还是内部诊断人员，都必须站在公正的角度来了解企业各影响因素，实事求是地作好诊断报告，保证企业诊断结果的客观性和真实性。严谨在诊断工作中，必须严格按照诊断程序和步骤来进行诊断保持高度的统一性和时效性，并合理地运作各种手段，这样才能最大化发挥企业诊断的作用。科学诊断工作必须具备专业性和技巧性，诊断人员应不断学习先进的诊断技术和方法，并合理地运用各种手段，这样才能最大化发挥企业诊断的作用。完善在企业诊断过程中，应根据企业的发展的状况及环境等其他因素的变化，也要不断总结以往诊断的经验和教训，不断提高企业诊断的质量。保持企业诊断不是短期行为，除了请外部诊断顾问进行战略性、阶段性诊断外，内部诊断小组也应保持定期或不定期地在各种范围内进行诊断和自我诊断，养成一个诊断的良好习惯。有效企业诊断的最终目的是发现并解决问题，因而不仅要做好企业诊断的执行工作，还要重视由此提交出来的诊断报告，使之具有参考性和辅导性，为下一步的工作完善提供可执行性的决策依据。贰、企业诊断中出现的危险症状表现及分析通过分析国内外企业成功与失败的案例，并结合现有市场环境的影响因素，发现许多企业失败的关键因素由以下原因所致：16大死因：1. 过分依赖某人或某项技术2. 资金匮乏（70%企业失败共同主因）3. 缺乏有效率的管理系统4. 对公司宗旨和远景缺乏适当规范5. 缺乏财务规划及审核制度6. 缺乏良好的市场区隔及行销策略7. 无法建立企业目标共识8. 缺乏对竞争者及市场的了解9. 缺乏规范化管理流程10. 经营者过分关注技术因素而忽略企业规划11. 公司难以形成核心层或政见不一，相互排斥12. 领导能力危机导致不自信，不敢改革13. 企业以前优势已转变为现在劣势，经营者无心或无力对其变革14. 经营层分工不科学，职能不清晰，导致决策质量不高15. 无视市场饱和点和临界点，忽视常识性知识，盲目决策，追求一时之风16. 未能将主要力量放在主要业务上，导致资源分散，效益不佳企业倒闭的内外部原因（威胁点）内部原因：1. 浪漫经营2. 经验不足3. 经营方法不成熟4. 经营政策的失败5. 对独占性商品，系列交易过分自信6. 贷款过大7. 流动人工操作8. 对外信用锐减9. 经营者本身经营意志的丧失10. 职员之间的纠争11. 劳资间的纠争12. 投资过大13. 资本过少14. 库存过剩15. 收支不平衡16. 依赖高利息贷款17. 经营不平衡18. 负责人死亡19. 后继者争执20. 商品、产品对策的失败21. 由于发生了公害，公司信用锐减22. 付款迟延23. 利益率逐年降低24. 乱开支票外部因素：1. 景气的变动2. 输出不振3. 新产品，代替商品的出现4. 大宗交易的进出5. 外国商品的进出6. 市场情况的恶化7. 需要减少8. 销售竞争的激烈9. 利益率降低10. 售出金额无法收回11. 原材料的价格暴涨12. 原材料的不足13. 金融的紧缩14. 支票诈骗15. 劳资间关系恶化16. 人事管理费用的高涨17. 其他公司、系列公司倒闭余波这些原因往往是等到企业已经“病重”之后，才会被分析总结出来。因而，它就是企业的癌细胞。那么，能否在这些“癌细胞”尚没有进行扩散，还没有对企业造成严重伤害前，在其初期就能够被发现呢？实际上，这些癌细胞在形成初期，就已经有了一些明显的症状反应出现。企员工业收益结构经营运作症状：“脑病”会导致经营失败的经营者无能症症状：神经疾病和企业的混乱导致管理制度失调症症状：“肝病”导致企业日益衰弱的收益结构脆弱病症状：“肾脏病”新陈代谢不良的高级干部会议和机能慢性麻痹症症状：“骨骼病”会影响自由活动的慢性组织胶着病症状：“肺病”直接表现为业务改善阻碍症症状：“肠胃病”经营效率不佳产生的收益机能低产症高级干部资金组织经营者经营制度“企业病”的症状表现症状分析症状一、“脑病”经营者无能症诊断方法：经营层深度访谈（辅导问卷） 症状表现：1. 没有必须完成任务不可的魄力2. 不能明确的拟定适当的工作目标、方针及战略3. 不具备全面管理的组织能力和对环境突然变化的应变能力4. 不能以身作则、勇于面对失误，不具备责任感5. 不能及时有效鼓舞部下向上的心境6. 对部下存有陈见7. 不能坚持主见，犹豫不决或者专制独裁堵塞良谏8. 存在任人唯亲，派亲陈见症状二、“神经疾病”管理制度失调症诊断方法：部门调研症状表现：1. 管理制度传达不到基层2. 有建立无监控检核3. 有制度无核心，没有快速反应作用4. 制度制定不实际，流于形式5. 制度重复性制定6. 管理制度不能及时有针对性地补充修改7. 制度常变或长不变症状三：“骨骼病”慢性组织胶着病诊断方法：流程分析症状表现：1. 组织效率低下2. 个人决策凌架于组织决策之上3. 部门矛盾较大，争夺企业内部资源4. 工作流程不合理，部门之间无衔接性、配合性5. 反应能力低下，过分依赖组织6. 组织过于庞大，“人人管，事事不管”症状四：“心脏病”资金脉搏不规则症诊断方法，财务调研 症状表现：1. 存在呆死帐，资金回收不畅通2. 无系统详细资金运作计划3. 资金运作周期较长4. 不良资产不断扩大，增加5. 流动资金减少6. 资金不能为决策提供及时地保障7. 财务报表不健全8. 财务制度混乱不健全9. 销售费用、办公费用等其他相关费用居高不下症状五：“肠胃病”收益机能低落症诊断方法：发展能力指标测评 症状表现1. 融资渠道不多或不畅2. 人、财、物不能有效地加以运用，合理分配3. 不能迅速进行资源再投入、再收益、再利用4. 分配机制不合理5. 盲目扩大致使利润收益降低，带来企业负担沉重6. 经营效益不佳，导致下一轮恶性循环7. 资金投入回报率较低症状六：“肝病”收益结构脆弱病诊断方法：发展能力测评及内部战略分析症状表现1. 企业收益无法形成信心2. 企业收益出现“外流“，致使企业无法真正再收益3. 收益分配投入不合理，无计划性和系统，导致资源运用闭塞4. 无法真正找到收益结构所出现的问题的根本原因，导致资源浪费5. 企业的收益结构不科学，无法顺利秋后分红，帮助成长症状七：“肾脏病“新陈代谢不良和机能慢性麻痹症诊断方法：综合症状表现：1. 高层元老干部居功自傲，妨碍经营者或新经营者的运作2. 高层干部不能更新换代3. 高级人才难以形成凝聚力，严重损害企业经营发展4. 企业内部存在派系争斗，严惩损害企业经营发展5. 干部选拔机制不健全，标准不合理症状八：“肺病“业务改善阻碍症诊断方法：流程调查加访谈症状表现：1. 企业内部员工压力过大，导致“各人自扫门前雪”2. 企业内部缺乏沟通3. 企业缺乏创造力的朝气4. 企业面临困境时，内部凝聚力不强导致情况更加恶化5. 企业没有有效的解决问题的应对能力和办法讨论题：请以八种症状当中的几项为课题，分四组研讨这种病况在企业当中存在的深度、难度及解决手法。附：流程调查方法及168个调查流程三、华彩公司诊断的运作形态（内容）华彩公司诊断经过外部诊断和内部诊断两个方面，利用访谈和调研手段，是终提交企业诊断报告，包括4个内容。1 企业实态报告：客观地反应企业现在运作状态及存在问题和最需解决的问题，提出重组、建议或改进计划。2 中高层及储备人才个人综合素质报告公正地评判各企业要岗位上的人员是否胜任本职工作，有无潜力可挖，进行企业人才能力评估及贡献度。3 部门整改意见，对部门进行合理的重组和科学的人流物流资金流过程设计，提高企业的经营效率。4 企业诊断制度建立让企业自己学会企业诊断并使之制度化，成为企业行为的一种，坚持不懈地进行下去。讨论题：1. 把168个流程分配到人，并报出每个流程中通常的问题所在，请学员列出达到目的要拜访的人是谁，收集的资料是什么？写在书面资料后，方可开展工作。华彩公司诊断外部诊断内部诊断1 关系企业主管访谈2 协力厂商访谈3 经销商访谈4 竞争厂商调研5 消费者客户定量调研6 宏观经济环境调研7 产业、产品发展潜力分析1 经营层访谈、调研2 高层主管访谈、调研3 中级主管访谈、调研4 基层员工集会座谈5 营销组织定性访谈6 其他部门定性访谈7 管理制度访谈调研8 集团产业组合调研9 营销系统调研企业诊断制度建立部门整改意见企业实态报告中高层及储备人才个人综合素质报告1 请企业就诊断列举出需联系的单位，需访谈、调研的重点。请决策委员会成员列举自己对诊断中关注的五个主要问题题，及导致该问题可能的原因。华彩公司诊断组织运作保证决 委 会顾问公司诊断小组问专业顾问经销商促销商企业中高层企业基层员工企业内部各部门竞争厂商1、 诊断小组一定要充满工作热情，并得到领导层的高度支持，为此小组还应由领导层担任顾问或兼职。肆、华彩公司诊断具体实施步骤诊断访谈前置作业自我诊断诊断调研诊断分析诊断报告提交交在整个企业诊断过程中，将会有5-7名顾问在项目组组长带领下展开企业全面诊断工作，并且辅导诊断小组学会诊断（具体时间根据整体计划而定！）标准流程制定日程表前置阶段诊断组织架构建立诊断运作制度确立一诊断小组培训诊断任务安排诊 断 展 开周部门提交自我诊断报告训工作流程描述访谈记录整理及发表自我诊断发表讨论诊断访谈进行自我诊断内外战略调研一周制 度 调 研诊断访谈一执行力、决策力 职 能 调 研周诊断资料汇总诊断调研一 诊断资料分析周诊断分析诊断报告编写一 诊断报告提交讨论周 报 告 发 布诊断报告提交以上环节交叉进行，总执行期为一个月诊断具体实施步骤一诊断前置工作：1. 制定日程表：首先应将诊断的预定日程及工作内容进行计划编定，以便确定执行进度，确保按时完成所需诊断工作。2. 诊断组织架构建立：诊断的实施必须依赖于组织来保障执行制度，因此需要建立一个诊断工作组织，对所有诊断工作进行管理和控制，并承担相应责任。3. 诊断运作制度确立：在诊断实施过程中，对顾问与诊断小组之间配合，诊断人员与被诊断部门、人员之间关系，诊断程序执行寻找出明确的规定，以确保诊断顺利完成。4. 诊断小组培训：（1）诊断方法技巧培训（2）诊断流程培训 （3）初步管理技巧诊断任务安排：将各种诊断工作任务分配给各诊断小组成员，并且在每个部门都指派诊断小组专人负责及联络，在整个诊断活动过程中都对其进行监控，检核。5. 工程流程描述：对各种企业行为的完成过程进行描述，详见168个工作流程，将其根据内容分配至各部门负责人要求限期完成，并由诊断小组专人负责收集。6. 部门提交自身诊断报告：利用顾问公司提供的调查表单，由诊断小组人员辅导，通过对自己工作过程的描述和对自身工作中出现的一些问题的总结，各部门针对自身部门拿出自我诊断报告，并提交诊断部门。7. 自我诊断发表：诊断部门根据企业各部门提交的自我诊断进行归纳整理，并将此报告在决委会上进行发表，并进行讨论。8. 诊断访谈进行：结合各部门的自我诊断，根据诊断顾问的专业技术，由顾问公司制定诊断提纲和相关表格，并据此由专业顾问为主，对访谈对象的访谈，诊断小组人员辅助其中部分访谈，并及时作访谈记录。9. 访谈记录整理及发表：访谈过程中及结束后，由专业顾问对访谈纪录和诊断小组人员进行整理归纳，拿出访谈结论报告，并对高层进行发表。10. 内外部战略调研：通过对企业技术、人员、信息、结构、经营作用、长远规划、战略管理七个内部战略方面和竞争，产业、商品、宣传、通路、推广、服务七个外部战略方面进行调研，由前期积累的诊断资料，并深入到各工作流程阶段和管控部门，详细了解和分析战略的合理性和准确性，此阶段由专业顾问辅导诊断小组进行。11. 企业制度调研：主要了解其制度的有效性，以及企业据此作出增删修改，以更利于企业执行。12. 企业职能调研：着重对组织架构、营销系统进行调研，总的来说是对企业执行力、检核力的调研并拿出调研结果报告。此阶段由专业顾问进行。13. 诊断资料汇总：将前期所获得各方面资料及各个报告进行收集汇总，为后期诊断分析做好准备，这阶段工作由诊断小组人员配合进行。14. 诊断资料分析：由顾问公司专业人员对汇总资料通过各种科学方法和手段进行分析，并根据分析结果拿出企业诊断结论报告。15. 诊断报告编写：由顾问公司人员将各种诊断结论总结成为诊断报告，诊断报告由三部分组成，中高层及储备人才个人综合素质报告、部门整改意见、企业诊断制度建立。16. 诊断报告提交讨论：报告完成后，提交决委会委员讨论，使企业真正了解自己的根本症结所在。17. 报告发布：报告讨论通过后，由决委员决定限级进行内部发布，并认真若悬河贯彻报告中