xx公司管理制度V3定稿.doc

xx公司管理制度V3定稿 一、xxxx公司项目管理定义xxxx公司项目的定义就是公司通过商业活动获得的销售或服务机会通过技术人员的介入的工作，不分金额大小，每个有交易的活动包含系统集成、装修、装修等工程的就称为项目，就需要立项，需要标准的流程和管理；项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成； 二、何时立项什么项目需要立项销售工作中带有系统集成、装修、弱电施工等工作时需要确立项目经理；何时需要项目经理项目立项后，需要根据项目的类型及项目情况进行指派项目经理；与项目对应的是日常工作，普通硬件销售、协议供货可以不确立项目经理，直接由技术部调配人员进行实施安装；立项与否的区别项目立项后，可以使公司所有人员投入项目中，各个部门都能够参与项目中，能够对项目的完成进行配合，是项目顺利完成交付； 三、项目管理中各部门岗位职责从项目管理角度项目每个阶段每个岗位都有相应的工作内容主要分为目标确定、理解、分解计划分解、估算、安排、动态调整执行带队伍（团队管理）、沟通、质量管理控制了解、发现问题、分析、纠错具体的岗位职责3内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商公司总经理负责从宏观上掌握公司阶段项目工作的全局方向；公司销售人员（客户经理）负责与客户直接沟通，了解需求；技术部售前技术人员配合销售人员客户经理对客户的项目需求进行设计规划，拿出前期设计方案；技术部项目经理项目中标后根据客户经理和售前工程师前期设计方案，对项目进行实施，对成本、工期、质量、客户满意度进行整体把控；商务人员配合客户经理进行成本的把控，投标前期询价、设备采购、订货等；财务人员根据项目管理制度，把握整个项目资金使用情况，对销售客户经理、技术项目经理的成语预算进行统计把控；库管配合项目经理完成货物的发收工作；项目管理助理负责落实贯彻项目管理制度的执行情况，督促各部门按照制度执行项目，对制度涉及内的文档进行归档（所有文档）同时每月更新（项目建设中心项目建设汇总表）项目经理责任制无论项目大小，都可以设立项目经理，设立项目经理后项目的正常实施都由项目经理进行推动，进展、质量保证等因素；4内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商第二部分、项目管理流程无论项目金额大小，所有的项目都需要按照完整的项目管理流程进行管理，按照项目标准的流程化进行，任务环节出现问题，下一环节的主要责任人有权利拒绝为其服务具体流程如下1)出现任何的商机后，由销售人员通过口袋助理进行通过CRM软件立项；2)涉及需要技术支持的，可以在技术人员介入后，协助销售人员进行项目的现场勘测、了解需求，制作方案和标书；3)投标阶段；由销售人员派发项目询价表，通过商务及技术人员核算项目主材成本及辅料及人工成本（是否建立设备询价表，可以进行存档）；4)项目中标后、销售人员填写立项表通过商务及技术人员核算最新成本，召开项目启动会，需要协调分管副总或者总经理、项目建设中心总监、项目经理、商务、财务、库管等人参加、项目启动会上确定形成技术项目经理及技术5内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商成员、客户项目最终需求，售前技术交底，施工辅料及成本如果没有项目启动会、公司各环节可以拒绝配合其项目进展，项目启动会应该形成以下材料项目启动会纪要项目启动会议记录项目名称会议地点主持人项目编号会议时间记录人会议人员签名会议内容: 1、成立项目小组，确认小组成员名单； 2、明确客户需求； 3、明确项目实施周期 4、明确货物订货到货时间 5、确定项目范围（含产品类型、质量要求、性能要求、成本要求等） 6、确定实施周期及后期工作计划6内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商项目立项审批表申请部门项目地址客户名称日期选择办理人项目商务人员姓名项目名称项目编码单号合同编码销售人员项目基本信息描述项目金额进货清单，预计清单，立项金额主设备及主材辅材/配件集成/维护直接分摊管人工理费合审同计签结订算金金额额部门负责人意见项目总收入预计总成本项目毛利率项目费用占比7内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商技术部门负责人意见时间要求情况备案转财务备案注如果特殊情况无法进行项目启动会议，通过口袋助理进行申请，项目经理在和销售沟通后以邮件的方式将项目启动纪要分享给相关人员，待确认完毕后才可以进行下一步；技术人员编写项目实施方案、进度计划制定人员和资金计划，进行方案评审；要求项目经理在启动会前完成项目进度计划表、项目资金计划、和项目实施方案，在项目启动会上确定通过讨论确定最后信息；项目进度计划表（见附表三）项目资金计划（见附表四）项目实施方案实施方案针对常规客户也需要做方案评审，方案的讨论及制作也影响到客户的满意度影响考评成绩；5)项目启动实施后，涉及的项目内订货直接由商务根据立项表进行采购，可以不通过总经理审核；特殊追加采购需要通过总经理签字确认（走项目特殊采购审批表）；通过方案评审后，项目组或者项目负责人开始项目实施，实施阶段需要制定每周计划，每天通过微信实施群提供项目日报以供管理人员查看回复；为了能够让每个人了解项目的进度和质量，提升客户满意度，项目立项后由销售人员建立项目实施沟通群（微信）实施微信群由客户项目领导、直接项目负责人、其他客户干系人、公司总经理、分管副总、相关销售、项目经理、项目组成员、财务主管、商务主管、库管；项目内部微信沟通群由公司总经理、分管副总、相关销售、项目经理、项目组成员、商务主管、财务主管等人组成。 6)项目巡查项目施工过程中，要求项目建设总监及销售人员每周最少到现场一次、形成项目巡查记录，记录项目实施中观察及客户反映的问题，反映出8内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商的问题在每周例会上进行总结解决；7)项目例会项目开始后，每周进行公司项目例会，需要相关人员参加，包括（总经理、项目相关销售，项目经理，项目建设中心总监，相关工程师等人）项目例会需要落地、务实，能够解决当前项目的问题；同时形成项目例会纪要，下个例会上进行进度审核；项目例会议纪要.docx8)实施完成后，由项目经理促成项目验收，具备验收条件后联系销售人员进行项目的验收，形成验收文档；验收文档模板（见附表五）项目完成后由项目经理促成项目总结会议，总结项目工作遗留问题；9)验收后开票回款；注意所有文档需要在每个阶段及时提交，文档需要抄送到总经理、项目总监、相关销售处，文档的提交及时性将进入项目考核；9内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商第三部分、项目建设成员绩效制度 1、绩效制度为了更好完成公司规定的工作，加强部门队伍建设，提高部门的项目建设、日常维护工作的效率，体现正激励的原则，鼓励所有员工创新、主动工作，特制定此办法。 技术部参与项目建设可以采取绩效提成制度，技术部员工除基本工资外，可以在完成项目建设后根据项目额度、项目范围、项目难度、员工表现等综合因素制定项目奖金额度。 项目验收后根据项目计划，对比分析项目实施过程的各项控制偏差，进行综合评分。 项目提成依照项目的工程量及难度确定预奖励基金，提成比例根据项目的KPI考核表进行评定，等考核完毕后按照比例计算项目奖励额度，项目奖金在项目验收回款后按照年度进行发放。 评分表由项目经理在项目验收后1个月内组织相关销售、项目建设总监、分管经理、总经理进行评定；具体算法如下KPI分数提成比例考核评价KPI分数951.0-1.590GF950.8-1.080GF900.5-0.870GF800GF70-1-1.5KPI考核表参照xxxx技术部项目实施KPI表附表一 2、项目奖金的分配制度1）完成项目考核后，可以参考如下奖励分配方式项目经理可以分配20%-50%，项目成员可以分配10%-50%，结余的可作为项目建设中心资金池奖励基金；2)项目建设中心资金池作为技术部日常服务技术人员的绩效奖金，具体的发放数量参考季度统计的纷享销客软件的统计数量，分配原则是多劳多得；项目建设中心资金池针对单一项目发放时限为1-3年，保障项目在1-3年内的售后及服务质10内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商量保证；3）项目奖励每年统计发放一次，形成高能、多劳多得多奖的模式；年终通过项目经理自行统计上报、项目总监统计及通过口袋助理软件统计等数据为准；11内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商第四部分、项目管理制度建设目标 1、标准化xxxx公司项目流程及工艺标准化的意义在于项目在实施时，无论何人、何时、何地在项目建设中利用的手段、手续、都一致，标准化、程序化，“僵化”；项目实施流程标准化、项目实施工艺标准化、项目实施态度标准化、项目的标准化计入KPI考核、由公司或者其他项目参与者找出不标准或者的地方或者存在问题，计入KPI考核； 2、零投诉xxxx公司项目最终的目标是让客户满意、没有投诉就会使项目满意度增加，零投诉也是项目建设成功的重要衡量标准xxxx公司项目管理制度把用户的投诉作为衡量项目成功的标准，主要体现在以下方面 1、公司领导层或相关销售在日常接到用户任何人的电话投诉、反应项目经理或者项目组成员、在技术能力、态度、执行能力的方面出现不足导致用户不满意、项目不满意等情况记入投诉一次； 2、公司领导层或者相关销售在用户拜访或者回访时，用户提出项目经理或者项目组人员能力不够、态度存在问题、执行力不够等评价、导致项目不满意记入投诉一次； 3、风险预测风险预测评估是减少投诉的唯一手段，项目经理必须具备风险预测评估的能力 1、货物到货周期风险评估；12内蒙古巨鹏电子科技开发有限公司IT综合应用解决方案专业提供商与用户见面沟通后，了解用户对货物的到货周期要求，提前做好应对手段，如果用户对到货周期有特殊要求，需要直接和相关销售或者公司领导进行沟通，如果没有及时反馈，导致的投诉计入考核； 2、客户商务关系风险评估；项目经理担当者对项目整体管理协调的责任，在于客户相关人员沟通是，需要详细分析客户人员的一些细微需求，例如某些客户（具体实施人员或相关干系人）有特殊需求，需要在项目前期提出，和销售人员、公司领导提前沟通，做出适当安排，如果因为项目经理没有考虑到，出现到投诉计入考核； 3、对项目实施能力风险评估；项目立项后，项目建设中心总监对项目进行分配，项目经理接受