南京长安汽车有限公司供应商管理改善.doc

南京长安汽车有限公司供应商管理改善4南京长安汽车有限公司供应商管理优化4.1供应商战略管理与选择汽车行业的竞争形势己由价格竞争逐步上升到技术、质量、价格、服务全多方面的竞争。为了全面提升产品竞争力，南京长安汽车有限公司的采购战略逐步向本地化、降低采购成本、提高采购件质量、改善物流环境方向发展，因此，企业的供应商管理也应从流程、组织、战略和系统方面予以改进。1、选择战略合作伙伴汽车产品中各个企业都规定了整车关重零部件明细，这些关重零部件包含3C件以及重要零部件，这些关重零部件是南京长安汽车有限公司技术、质量、采购等相关部门共同确定的，这些关重零部件技术含量比较高，要求的制造精度高，同时这些零部件也直接反映了长安之星的安全性和操控性，一系列关键品质关系着南京长安汽车有限公司的产品是否能够持续发展。南京长安汽车有限公司应该将这部分关重零部件供应商确定为战略合作伙伴，共同发展;对于这些关重供应商企业出现的成本问题、制造过程中精度控制及内部物流环节的控制，并且这些关重零部件的核心技术必须保密等，南京长安汽车有限公司应该按照企业的供应商管理办法优先扶持、发展这一批具有开发能力、质量控制能力、系统管理综合能力的供应商;2、建立模块化生产方式。采取模块化生产，南京长安汽车有限公司总装车间部分零件按装配关系可分为发动机模块、前悬模块、后桥模块、轮胎模块、全车玻璃模块、内饰板模块等，零部件供应商将单个零件供给模块供应商，模块化供应商在南京长安汽车有限公司附近建厂设立单独生产线，将单个零件组装成模块供给南京长安汽车有限公司。通过这种模式，南京长安汽车有限公司可以大大缩短生产线，减少生产工人，并且大大减少管理的难度;并且模块化供应商的生产线在南京长安汽车有限公司总装车间附近，可以实现准时化供货，质量过程控制的监督力度，降低了零部件的库存量，相当于减少了成本;南京长安汽车有限公司大大减少了采购工作量，这系列的模块化其实相当于减少质量控制的难度外，大大减少了整车生产的成本。3、发展愿与南京长安汽车有限公司共存亡的战略合作伙伴汽车行业是大投入，大规模生产的行业，为压缩整车厂在新项目上的投资，南京长安汽车有限公司应发展一些资金雄厚，愿意为南京长安汽车有限公司投入资金生产新车型专有零部件的战略合作伙伴。汽车企业的发展离不开供应商的配合与支持，这是一种良胜循环，南京长安汽车有限公司朝着这个目标不断地努力。为了实现这一目标，南京长安汽车有限公司要求新入选供应商须通过lsO/TS16949质量体系认证的，并严格按照五大原则选择供应商:(1)供应商体系优先原则:在股份公司的供应商体系范围内选择，不能满足时，优先选择股份公司下属中外合资整车企业的供应商(长安铃木、长安福特马自达的供应商免于考查);(2)原供应商优先原则:凡已参加股份公司配套，并对零部件持续进行改进，在确认配套定点时，原则上由现有C级以上原供应商承担开发工作;(3)平台车型整合优先原则:在同一平台上开发新车型，原则上原平台车型供应商可优先参与开发新车型同类零部件;(4)扶持优先原则:体系内供应商在具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应经验的基础上，欲扩展其配套产品范围，同等条件下享有优先权;(5)本地化优先原则:为缩短配套半径，降低物流成本，南京境内的供应商、入驻长安工业园的供应商，包括外地供应商到南京独资或合资建厂，同等条件下享有优先权。公司必须适当控制供应商的数量，对于相同状态的零件，争取所有车型只选用一到两个供应商。这样，不仅便于管理和降低成本，更能使南京长安汽车有限公司和供应商之间相互依赖，共同发展:(l)根据生产和经营计划，及时通知和帮助零部件供应商启动生产线的技改工作，扩大产能，保证零部件产量能够达到南京长安汽车有限公司的要求，在指导和帮助供应商投资技改项目的同时，了解供应商产品的成本结构，保证供应商的盈利能力，否则供应商扩能的积极性将会大大降低，必须让供应商感觉到扩能技改将会提高供应商企业的整体竞争力。(2)降本增效。不能单纯通过供应商之间的恶性经侦降低采购价格，用降低比列、变相竞争、价格对标等做法强行压价，如果采用这种强压价的方式，零部件供应商偷工减料，降低质量标准，长期如此，也不利于供应商的自身发展以及双方的正常合作。南京长安汽车有限公司必须由技术、质量、采购、财务等相关专业部门共同与供应商分析成本结构，指导并帮助供应商找出控制成本的有效管理模式，帮助零部件供应商进行原材料采购成本控制、物流环节成本的控制，通过实实在在的帮助供应商降低成本来达到降价目的，使得而且双方均有合理利润，达到双赢，并且通过南京长安汽车有限公司与供应商之间的沟通交流，真正的做到透明，公正，这样双方才有发展，才有合作共赢的基础;(3)南京长安汽车有限公司产品技术员与供应商一同开发，质量处技术员要经常性到供应商生产线甚至常驻供应商，帮助其解决现场出现的质量问题，降低质量风险，稳定产品质量，提高整车品质;(4)对于战略合作伙伴的供应商产品选择新的供应商必须慎重，需要和在供产品供应商进行沟通讨论，并在企业内部进行商讨确定是否引进新的供应商，毕竟新引进供应商存在一系列需要南京长安汽车有限公司解决的问题，只有分析透利弊关系，才能够下结论，否则伤害了南京长安汽车有限公司的利益，也伤害了与战略合作伙伴的关系，这是南京长安汽车有限公司最不想看到的。(5)考虑供应商与主机厂的位置距离，考虑与地方政府，长安集团利益之间的关系，发展长期合作伙伴关系，并在一般伙伴关系和贸易型伙伴关系上侧重考虑上述因素。利益分配上，虽然整车生产厂与供应商双方利益此消彼涨，但从长远来看，双方的利益又是一致的，双方都以对方的盈利而盈利。因此，南京长安汽车有限公司作为整车生产厂不应该以大压小，应该建立一种合理的利润分配体系，充分尊重供应商获取合理利益的权利，共同分享利益，实现双赢。在开发新产品时注意发展和培养长期伙伴关系，尽可能维护现有供应商利益，降低培养新伙伴的投入，同时也避免了之前老伙伴合作期关系投入的成本损失。自主开发新车型的同时，要求原供应商尤其是战略伙伴参与开发，既节省开发资金，同时也使供应商在新品开发的过程中积累经验，在技术上得到提高甚至实现技术专利，达到双赢的效果。在开发新车型专用零件时，南京长安汽车有限公司必须和供应商有效地开展团队合作。南京长安汽车有限公司的技术、质量工程师、采购员与供应商的技术、质量工程师、采购员要充分沟通，有效合作，共同解决技术难题，做好质量控制和事故预防，以及成本的控制，在发展合作关系的同时，避免时间和资金浪费。新车型专用零件在产品设计完成并开始供货初期，南京长安汽车有限公司的技术、质量工程师在生产线对新产品进行跟踪，对出现的问题及时和供应商沟通，并经常到供应商处帮助解决质量问题，提高质量控制能力和水平，进行质量改进，降低质量成本，最终达到南京长安汽车有限公司产品质量提升的最终目的。部分供应商在设备技术等方面已无法适应南京长安汽车有限公司发展需求，这时就必须适度引进和开发新的供应商。结合新产品发展的需要，适度引入新的具有竞争实力的供应商，促进现有供应商体系的竞争，为自己补充新鲜血液，增强供应队伍的创新发展活力。为了能够使制定的指标能够更加真实、客观、全面的反映南京长安汽车有限公司零部件供应商的生产、技术、质量等能力，南京长安汽车有限公司在制定供应商评价指标时遵循以下原则:(l)评价指标体系的大小也必须适宜，即指标体系设置应有一定的合理性。指标体系不可过大，也不可过小，层次区别明确，不可范围太广，也不可太细小，如果锚株必较将会导致后期南京长安汽车有限公司零部件供应商在执行要求时会遇到较大的阻力，在强行实施下并不能完全反映了零部件供应商的整理水平，往往是按部就班，没有真正提高了供应商的企业竞争力。(2)评价指标体系应具有足够的灵活性，以便零部件供应商能根据企业内部的特点以及实际生产情况，灵活运用指标。(3)评价指标体系的设置还应考虑到易于与其他指标体系相比较。如竞争力指标，一方面可以利用现有资源，另一方面也可以使标准体系更具有公正性和说服力。(4)供应链的竞争力水平是一个抽象的概念，在综合评价供应商的竞争力时应综合考虑影响供应商竞争能力的定量指标和定性指标。对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质。定性和定量指标都必须具有清晰的概念和确切的计算方法，不同的零部件供应商在南京长安汽车有限公司配套体系中扮演的角色是不一样的，南京长安汽车有限公司必须区分对待，从量和性的方面进行考虑，给不同的供应商制定不同的要求，从而更加有利双方的发展。(5)评价指标体系必须从各个方面反映零部件供应商企业当前的综合竞争能力，包括企业发展所需要的技术支持、商务支持、质量体系、资金投入等一系列问题。笔者就南京长安汽车有限公司为例，选择确定一家成为我们新型材料的供应商，我们公司的质量管理部门决定通过四个方面对这几家潜在供应商进行选择评价，实际过程如下:交货可靠性一在以前的采购订单中，交货时间与协议交货时间的差值在4小时之内的百分比是多少?质量一在以前采购产品中，合格产品所占的百分比是多少?财务稳定性一供应商的整体财务健康状况如何?价格一每单位产品的报价是多少?4.2南京长安汽车有限公司供应商体系优化随着企业之间的竞争演变成供应链的竞争，供应体系建立成功与否对南京长安汽车有限公司的生存发展将产生重要影响，十几年来，南京长安汽车有限公司一直将“建立一支能与南京长安汽车有限公司同步或超前发展的具有高层次的管理水平、质量控制能力、产品开发能力的动态战略联盟协作配套采购体系”作为重要工作目标。为了实现供应商体系优化的目标，南京长安汽车有限公司需要作出以下几点的调整:1、随着市场竞争环境的变化，南京长安汽车有限公司需要不断修正选择供应商原则，提高评价体系的标准，首先建立厂址预选区，通过技术比较、质量保证能力、资金承受能力、生产能力、价格比较后，最后确定配套厂的工作方法。使选厂方式向国际水平靠近，提高了配套体系综合水平。2、南京长安汽车有限公司采取一定手段整顿零部件供应商，在优胜劣汰，精化主体的原则下。对长期未能满足南京长安汽车有限公司质量、产量要求、工作进度相对比较低的零部件供应商南京长安汽车有限公司由配套处、财务处、技术处、质量处成立诊断小组统一进行诊断，还有一些实力很弱的供应商转为二层次供应商，作为临时补充对象，在主要供应商出现问题的时候满足南京长安汽车有限公司产能的要求。3、是帮助实力比较弱的零部件供应商与南京长安汽车有限公司同步发展。南京长安汽车有限公司经常组织零部件供应商开展各种培训，帮助零部件供应商掌握各种体系优化，新工具及不断发展的质量工作要求，提高供应商的企业管理能力以及质量控制能力。同时，积极帮助供应商提高产品开发能力。对战略性合作供应商实施一些政策倾斜，培养战略伙伴合作关系的供应商逐步具有国际化的市场竞争能力。4、是南京长安汽车有限公司零部件供应商的选址必须合理，零部件供应商采用集中采购的办法，与南京长安汽车有限公司风险共担，利益共享。通过集中采购，提高采购数量的方式增加谈判优势，降低整体采购成本，进一步提高产品质量及服务质量，而在无保供风险下尽量减少零部件供应商，让唯一零部件供应商的投入发挥更大效益，增强竞争力，并与南京长安汽车有限公司形成共赢的战略伙伴关系，形成良胜循环。我们将装配在一起的产品，制造工艺相同、材料相同的产品集中布点;一个产品原则上通过质量、技术、生产能力等方面比较评价后只选择其中一家;对于二级配套件统一由集团总部确定产品的型号和供应商南京长安汽车有限公司零部件供应商按照南京长安汽车有限公司要求集中采购;对于原材料统一按照南京长安汽车有限公司的要求进行采购。4.3南京长安汽车有限公司供应商发展管理43.1供应商零部件开发过程控制1、全面介入供应商零部件开发对供应商进行质量体系和技术能力的评审，以验证潜在供应商能否满足南京长安汽车有限公司的基本质量要求;对每一个新的零部件执行“产品质量先期策划和控制计划(APQP)”，对每个零部件的各个阶段，从产品设计、工艺设计、阶段验证到反馈整改，建立一套完整的质量计划，并确保按期实施;根据要求，对供应商提供的新样件进行试验验证;对于国产化零件增加OTS试验，以考核其质量;执行“正式生产件审批程序(PPAP)“，以验证供应商的生产工艺、生产能力是否满足南京长安汽车有限公司的要求;通过进行“按预定能力运行”来降低投产和加速生产时失败的风险;在供应商正式生产的初期，进行初期生产次品遏制，由南京长安汽车有限公司的供应商质量工程师在供应商现场帮助供应商验证其对工序的控制，使质量问题在第一时间内被发现并在供应商现场解决，而不影响南京长安汽车有限公司的生产。第一，建立汽车开发项目组，以加强公司内以及公司与供应商之间的合作，促进双方信任。第二，调整供应商选择时间于产品设计前。例如南京长安汽车有限公司公司生产SC6378车型汽车时，为使产品按时投产，项目组邀请了前后保、轮眉、控制箱等15家核心制造商的工程师与南京长安汽车有限公司的技术、质量等部门一起探讨新车型方案，与设计后选择供应商相比，开发进程加快，花费成本更少。第三，使用“目标成本法”确定部件或系统的价格。在原供应商竞标中，南长安选择报价最低的供应商，且在平时的业务往来中不断给供应商施加压力，要求其降低价格，而忽视了供应商是否有能力降低成本，也不顾及供应商地合理利润。新体制下，南长安效仿日本丰田的“目标成本法”，首先确定市场或消费者最终购买汽车所愿承受的价格，倒算出每一个子系统、零部件的预计成本。南长安从对价格的关注转移到对成本的关注，形成了与供应商地“双赢”局面。第四，实施“供应商削减成本”计划。该计划的基本目的是在不侵蚀供应商利润的前提下，消减公司成本。正式确定这一计划之前，南京长安汽车有限公司的高层走访了一些大的供应商，与之进行深入的交流和讨论，最终得出计划并在供应商大会上正式公布。该计划要求供应商提出建议以降低南长安公司成本，承诺与其共同分享由此产生的利润，并给予更多的业务。在零部件新定点供应商确定后，南京长安汽车有限公司从技术处、质量处、采购处、配套处等职能部门抽调人员与供应商代表成立品质量先期策划(APQP)小组。APQP小组对供应商零部件开发全过程进行技术支持，参与并加强过程监督，掌控零部件开发进度，发布APQP状态报告。ApQP状态报告中，APQP小组对产品在研发过程中可能存在的风险进行预测，以便及时采取合理地应对措施，为产品顺利进入量产阶段保驾护航。在与南京长安汽车有限公司签订产品开发合同后，供应商会同南长安技术、质量部门确定APQP启动会议所需资料，会后立即着手准备所需资料。10个工作日内，APQP启动会议召开。会上建立跨职能小组，明确与南长安关键联系人;规范零部件设计制造要求，制定工作计划，明确各单位责任，布置任务。供应商在APQP启动会议结束后5个工作日内，将会议纪要和相关资料整合上呈南长安技术、质量部门。零部件开发各阶段资料必须严格按照TS16949文件执行，南长安按计划定期对供应商的开发进度进行检查，及时提出开发中存在的问题并予以解决，确保供应商能够按时保质提供产品。2、二级供应商过程控制为了确保一级供应商能够准时向南京长安汽车有限公司交付合格产品，保证整个公司的运转不受影响，及时向市场交货，南京长安汽车有限公司除了对一级供应商进行管理，也加强了对一级供应商分供方的管理。南京长安汽车有限公司对分供方进行管理，是在零部件确定新定点一级供应商后，而且公司同时完成与新定点厂家开展面对面交流工作后(FTF)，新定点厂家需要提交一份正式分供方清单，此清单需要包含原材料供应商、二级件供应商、特殊工艺供应商、模具供应商、检具/工装供应商等。一级供应商要严格按照南京长安汽车有限公司对供应商管理方式对分供方进行管理，并根据产品特性和特殊工艺要求，筛选出高风险分供方，并报南京长安汽车有限公司备案。南京长安汽车有限公司在必要时，会对分供方进行现场考察，对于不合格的分供方有权要求供应商进行更换。在零部件量产后，南京长安汽车有限公司和一级供应商将一起对分供方进行持续监督及评价管理。加大对二级供应商的选择和评价的力度，这项工作直接关系到公司产品的质量。由于未建立良好的供应商选择和评价的制度，往往造成企业质量问题控制力度较弱。如何找到较为适合企业自身需要的供应商已成为企业势在必行的一项重要工作，规范和高效的事前控制必然提高企业的资源利用率，增强企业的核心竞争力。企业加大与供应商在质量控制方面的合作，一方面，企业积极参与供应商有关原材料或零部件质量标准的制定过程，参与供应商的工艺、技术、产品设计，派员帮助供应商改进质量，另一方面，企业在最终产品的设计过程中，积极吸收供应商参与进来，让供应商切实了解企业对原材料或零部件的具体要求。南京长安汽车有限公司加强对批量生产车型的关键二级配套件的管理，对二级产品的供应商资源进行有效的评审，正确评价其综合实力，为南京长安汽车有限公司引进优秀的二级供应商决策提供准确依据;为二级供应商体系优胜劣汰、动态管理奠定基础，从而保证南京长安汽车有限公司批量生产车型的产品质量。3、供应商零部件包装与运输管理为了保证零部件在运输、装卸、存储各个环节的质量，并要满足使用要求，南京长安汽车有限公司技术处会跟供应商提出产品的包装与运输要求，供应按照南京长安汽车有限公司要求开展包装设计，最后向配套处提交包装和盛具方案，配套处会组织方案评审和确认，最后发布盛具规格确认表到供应商，南京长安汽车有限公司配套处定期对盛具的实际使用情况和维护保养情况进行监督和检查。4.3.2建立供应商评价制度1、南京长安汽车有限公司年度供应商评价管理办法为了不违背整个汽车行业对供应商管理战略原则，南京长安汽车有限公司结合自身企业特点，建立了南京长安汽车有限公司供应商管理评价管理方式。根据对供应商的日常评价结果，进行年度等级评定，评定标准采用扣分制，总分100分，分A、B、C、D四个等级。如表4一1所示:每年年终发布供应商年度考核得分情况，选出表现突出的供应商实施经济奖励，同时颁发“年度优秀供应商”。而对于年度综合评定很差以及有以下情形的供应商将予以淘汰:(l)凡年度综合评为D级的供应商，对整改不力或无力改进的;(2)不能按照产品开发进度要求提供合格产品，严重影响到整车(机)开发进度;(3)擅自更改产品设计或原材料，并造成严重后果或影响整车(机)生产;(4)通过恶意竞标获取产品开发资质，且在长安公司规定的时间内不能供货;(5)因供应商自身原因导致三个月不能供货;(6)在供应商质量停投、质量整顿三个月后，不能恢复供货;(7)私自转供产品。除了公司在年度发布各个供应商得分评比情况，公司每个月根据供应商评价及考核细则开展供应商业绩评价，评价内容包含技术、质量、采购、商务等四大类，131条考核要素。每月完成供应商考核评价统计分析，向供应商通报月度评价和考核结果。同时形成供应商业绩评价及考核通报(如表4一2)，在供应商月度计划发布会上发布。如果连续几期同一家评分很低，而且此供应商不配合制定整改计划，供应商管理室有权停用此供应商产品。公司采用上述两种供应商淘汰管理制度，减少供应商数量，把供应商队伍控制到了合理的状态，降低成本，集中采购。(3)对于连续5次被评为高风险的供应商，列入不合格供应商名单，按程序报请供应商管理委员会批准后，取消该零部件的配套资格。一旦供应商按照南京长安汽车有限公司的要求整改完成后，由采购处组织公司相关部门共同确认后关闭，并向供应商发高风险供应商关闭通知。对于批量供货后供应商，南京长安汽车有限公司会根据供应商评价及考核细则，从技术、质量、采购、商务等四个方面(131条考核要素)，来对供应商每个月的供货情况进行评分。评价性质分为否决项、关键项、重要项、一般项。扣分标准为:一般项扣1一3分，重要项扣4一7分，关键项扣8、10、20分，否决项扣35分。最后评定结果如表4一4:货期，南京长安汽车有限公司将派技术质量员在供应商生产现场验证并监控其过程控制，根据需要对产品进行抽验，使质量问题迅速地在供应商现场被发现和纠正，而不影响南京长安汽车有限公司生产线;物料部生产保证科将对供应商发运货物的包装和运输过程的质量情况进行入库检查，如零件有损伤，将进行隔离分析处理，防止不合格品进入南京长安汽车有限公司生产线;一旦南京长安汽车有限公司在现场发现供应商质量问题，将向供应商发出问题报告和解决通知书，供应商必须在24小时内对初步整改措施作出答复，并分析问题的根源，15天内就执行整改措施，杜绝问题复发的工作情况汇报;对于不合格PPM较高，问题尚未解决的供应商，将要求供应商进行一级发货控制，采用必要的措施，遏制不合格品流到南京长安汽车有限公司，并要求供应商派人员到南京长安汽车有限公司现场，随时解决质量问题。当问题比较严重或重复出现不合格品时，将由南京长安汽车有限公司或第三方机构对供应商进行二级发货控制，限时实行永久性整改措施，并防止不合格件发往南京长安汽车有限公司。4.3.3零部件生产过程控制为使供应商需要按照顾客的要求建立质量管理体系，保证严格控制制造过程，保证产品质量，并采取及时、有效的措施满足顾客的生产需求。顾客通过定期/不定期对供应商的质量保证体系和产品的制造过程进行审核，提出不符合项，并监督供应商整改，必要时提供技术和质量支持。过程质量控制的职责分工供应商职责:供应商需要按照南京长安汽车有限公司的要求建立质量管理体系，保证严格控制制造过程，保证产品质量，并采取及时、有效的措施满足南京长安汽车有限公司的生产。南京长安汽车有限公司职责:定期/不定期对供应商的质量保证体系和产品的制造过程进行审核，提出不符合项，并监督供应商整改，必要时提供技术和质量支持。1、过程质量控制的主要内容(1)过程质量控制贯穿供应商对南京长安汽车有限公司整车/机配套件(原材料)的过程设计和过程控制整个过程。(2)质量体系:供应商必须通过ISOfIS16949认证或有认证计划(2009年底前完成认证)。(3)内部质量审核:供应商对本公司和分供方要有计划的进行质量体系实施状况的审核，从防止不合格品流出的观点出发，对特殊工序、过去曾发生不合格的工序、SM、55进行重点审核，当南京长安汽车有限公司提出要求时，审核计划和审核结果应提交给南京长安汽车有限公司.(4)过程质量控制:a、本着质量问题不流入下道工序的原则，从避免问题产品产生和流出两个方面入手，进行全面的产品控制。b、进行产品不良的统计分析，当月工序内不良率出现明显上升趋势或连续三个月呈上升趋势，需要分析问题的根本原因，制定整改措施，并提交给南京长安汽车有限公司。(5)特殊特性:为了保证零部件特殊特性得到控制，供应商应做好如下工作:a、供应商在过程设计过程中，应保证通过制造、检查活动使特殊特性能够得到控制，在设计记录、控制计划、作业指导书等质量文件上标识出特性质量等级。b、特殊特性工序处于统计控制下(cPk)1.33，采用控制图)。c、产品特殊特性应经过检测，仅限合格的产品流入下道工序。d、产品特殊特性要求在整个生产过程中有检测方法的互锁。(6)标准化管理:对作业指导文件、检查文件、操作方法等进行标准化管理。(7)可视化管理:现场不良问题的发现、解决必须采用可视化管理:加工、组装的重要管理点，必须采用可视化管理;物料、半成品、成品、废料的放置场所，放置方法及使用期限等必须进行可视化管理。(8)异常处理:在产品制造过程中，为了防止不良品发生，当人、机、料、法、环、测等因素发生变更时，必须进行首末件的检查，同时要留有记录。(9)型式试验:供应商必须在规定时间内，按南京长安汽车有限公司要求进行型式试验，如温度试验、耐久性试验、耐蚀性试验、耐液性试验等，以检查其功能是否满足规定的要求。(10)工程能力调查:供应商从试生产阶段开始进行工程能力调查，重要特性CPk妻1.33;对南京长安汽车有限公司指定的零部件，定期(每年至少2次)进行工程能力调查。(11)记录保管要求:供应商应按南京长安汽车有限公司产品的质量管理文件及质量实际状况记录(具体要求见附表1)。从接收原材料到加工处理、组装、检查的各个工序，都要有记录，主要包括:原材料记录、生产工艺记录、检查和实验记录、交货批次履历等。a、保管期限等级区分:A.关于各个零部件/产品，保管期限从文件生效时开始算起;B.关于作为整体的零部件/产品，保管期限从零部件/产品制造完成时开始算起;b、关于试验/检查和生产工艺的记录，应在文件上写明保存期限。产品批次管理产品批次管理的目的供应商应建立合理的批次管理和一套完整的可追溯体系，以便顾客和供应商能够对原材料状态、生产过程、检查记录和生产日期进行追溯管理。2、产品批次管理的定义(l)原材料批次/购入零部件批次由二级供应商提供的批次管理为依据，同一批产品设置为1批次。(2)生产批次a、在同一稳定生产状态(人、机、料、法、环、测)且连续生产的情况下，以1天的产量或1个工作班的产量为1批次。b、因生产状态不同而将某一数量的产品临时集中生产或处理时，以集中生产或处理的量为1批次。c、在进行原材料变更、生产(检测)设备变更、生产方法变更、人员变更等时，都应作为另一个批次管理。产品批次管理的职责分工供应商职责:供应商需要按照南京长安汽车有限公司的要求建立批次和可追溯管理体系，保证提供给南京长安汽车有限公司的产品具有可追溯性，包含其二级供应商提供产品的可追溯性。南京长安汽车有限公司的职责:负责审核供应商批次和可追溯管理体系的合理性，并跟踪监督实施状况，必要时提供技术和质量支持。产品批次管理的活动要求:原材料入、出库，工序间流转和出库，零部件的发货等都应始终遵守先入先出的仓库管理办法。设置合理的流转卡和记录，保证产品自原材料开始，至每一个生产工序，以及成品出厂时均要有合理的记录可查。4.4南京长安汽车有限公司供应商质量管理4.4.1南京长安汽车有限公司供应商质量体系管理根据公司规定，所有关重零部件的供应商必须全部通过TS16949体系认证，对于一般零件的供应商必须通过TSOgO01体系认证，对于某些相对实力比较弱的企业，南京长安汽车有限公司定期指派相关专业人员，帮助其完善相关体系的认可，采用培训方式定期对供应商内部的体系进行优化供应商员工的质量意识是南京长安汽车有限公司质量管理体系有效运行和质量管理标准得到贯彻执行的根本保证，是供应商员工对质量及其重要性认知程度的体现，是产品质量形成的关键点。以人为本，强化质量责任观念，培育全员质量意识，提升全员业务技能，打造具有长安特色的质量文化。1、公司质量管理理念.不接受缺陷，不制造缺陷，不传递缺陷.质量不仅是一种功能，更是一种责任.市场是检验质量的唯一标准.一次就做对2、质量意识提升(1)对供应商员工100%开展岗前质量意识培训，增强对提高产品质量意义的认识。(2)每周利用长安报、公司内网、电视台等各种媒体进行广泛的质量管理理念宣传，并采取奖惩、竞赛、考试、成果发布等形式多样的方法对供应商员工进行质量意识教育。(3)各单位利用班前会等多种形式开展质量意识宣贯培训，培训率要求达到100%。(4)自查:各单位按照抽查标准对公司质量观念和质量技能等方面每月进行自查，并保存自查记录。(5)抽查:南京长安汽车有限公司每周抽查1一2个单位，每个单位抽查各类人员合计20人，每月覆盖所有板块。(6)考评:根据各板块得分情况计算总分，并进行红、黄、绿标识管理，对得红标的单位进行考核，并在公司月度质量分析会上公布抽查结果。4.4.2南京长安汽车有限公司供应商零部件质量整改统一标准也就是零部件的质量一致性，满足产品技术条件要求，出现质量问题即可对症进行整改。供应商零部件产品标准必须统一l、供应商出厂标准与公司入厂验收标准的统一在质量处各检查处与供应商质量部门对接出厂检验内容和频次的基础上，编制公司零部件入厂检验标准，确保供应商出厂标准与公司入厂标准的统一。2、工厂过程标准与公司出厂验收标准的统一在质量处各检查处与工厂质量部门对接出厂检验内容和频次的基础上，编制公司零部件入厂检验标准，确保工厂过程标准与公司出厂标准的统一。3、出厂质量标准与市场质量标准的统一质量处各检查处根据市场质量动态，每月对整车出厂检验控制清单进行修订，确保出厂检验控制项目包含市场用户关注问题和市场高发问题。4、技术标准与验收标准的统一质量处各检查处及时根据技术标准的变更对入厂验收标准进行修改，并通知供应商作相应修改，确保技术标准与验收标准的统一。 (1)统一资料质量处各检查处将长安公司零部件图纸和技术条件与供应商零部件图纸和技术条件进行对照检查，发现问题以会议纪要形式明确整改责任人和完成时间。确保供应商的技术资料与技术部门提供的资料一致性。(2)统一项目质量处各检查处每月清理配套件检查规格、供应商检查成绩表检验项目是否齐全，并与供应商对接其出厂检验检测项目，保证供应商产品出厂检验项目大于或等于检查规格指定检验项目。(3)明确手段:质量处各检查处建立供应商生产过程和出厂质量控制设备和方法确认清单，对供应商控制手段的科学性和有效性进行评审和确认，同时对型式试验能力进行确认。(4)交叉检验:梳理供应商检测设备和手段，建立供应商可利用资源及检测项目明细，定期将产品送到具备检测能力的其他供应商处进行检测，通过交叉检验、供应商竞争对手辅助检验，充分暴露和发现产品质量问题。(5)滚动抽查:针对生产过程的高风险零部件、市场反映强烈问题零部件、关重性能零部件，每季度编制配套件可靠性检查试验计划和材料性能检查计划，对计划的执行情况实行看板式跟踪管理。(6)风险点控制:针对生产过程反映问题和市场反馈的高频质量问题，检查处每季度编制配套件质量风险点汇总表，提出目前各环节存在的质量风险点，并要求各部门按照风险点提出的要求开展工作。排查围堵方法(1)立即应对:针对生产过程反映的配套件质量问题，由检查处入厂检验主管人员立即到现场落实配套件发生数量和原因等，并填写配套件现场处理确认单，对问题配套件采取选用、返修、停投和拒收等手段进行处理，迅速制定临时措施以满足生产正常进行。(2)前端堵截:针对已装车、机配套件，由检查处出厂检验室组织相关单位一起对生产过程和民生物流当班入库车辆进行排查，对发现问题车辆记录VIN号，由出厂检验室通知民生物流停止发运;对已发运到市场的车(包括在途车)，由质量处把如何处理该问题的具体方法发送给销售公司客户服务部进行处理，并把处理结果报质量处;入厂检验室立即组织4南京长女汽车有限公司供应商管理优化硕论文供应商和相关部门制定已装车、机配套件的返工返修措施，由车间或供应商完成故障车的返修工作。(3)后端排查:针对未装车、机配套件，入厂检验室组织供应商和技术处一起对生产现场、RDC、中储和供应商库房等所有环节进行逐一清理排查，选出故障件后对其进行标识，并对标识件立即封存处理。封存完成后入厂检验工程师与技术处一起对供应商生产过程质量控制手段有效性进行检查，找出质量失控问题点进行整改。(4)供应商立即拿出整改方案及整改进度对于出现问题的零部件供应商会同南京长安汽车有限公司立即对故障点分析，拿出解决措施后，制定整改计划，南京长安汽车有限公司按照整改计划，定期检查，同时对整改样件进行验证，判定是否达到整改目的。4.4.3南京长安汽车有限公司供应商零部件设变管理产品开发过程中的设计变更是不可避免的，从质量出发，更改设计中的错误。来源包括:企业外部，包括客户需求、国家法律法规。企业内部，包括设计、生产、制造、销售和售后服务部门一般地，早期的变更影响面窄、代价小，后期的变更影响面宽、代价大。供应商提出:供应商为了产品质量改进、工装变更、工艺改进等提出的设计变更。设计变更的主要目的是改正产品设计中的错误，改进产品功能、性能，降低成本，提高质量，满足客户需求。设计变更指为了完善和优化设计，满足相关法规要求，提高产品工艺性，降低制造成本，提高产品性能，满足集团通用化要求而引起产品技术状态变化(件号、尺寸、材料、性能、参数、数量等)，特指引起BOM表变化的变更和包含在BOM表中的零部件因件号、尺寸、材料、性能、参数、数量等发生变化引起零部件技术资料修改的变更。包括产品设计变更和工艺设计变更。1、量产前的设计变更设计数据已经完成设计评审，执行完签署流程(数据在“已发放”状态，不在量产阶段，通过状态属性”阶段“来区分)，量产前需要做变更。2、量产后的设计变更设计数据已经投入批量生产(数据在“已发放”状态，在量产阶段，通过状态属性”阶段“来区分);为了有效的控制变更，需要按照以下步骤进行:(1)设计更改评审对于变更建议需要进行评审，主要内容包括:a、确认变更的理由是充分的;b、判定建议的变更方法是否可行或者更有良策;c、判定变更是否符合当前的需要;d、评估对质量、成本和时间期限的影响:e、审视由于变更而受影响的设计文档并拟订出修改它们的计划;f、决定应完成变更的时间.(2)设计变更任务单变更建议经过评审并批准后提出正式的变更申请书，得到许可确认后，由指定的变更任务单制定者编制变更任务单。变更任务单发放之前应授权人批准，并应做出以下四项决定:a、接受或否决变更任务说明;b、何时变更产品;c、何时执行变更任务;d、对在生产、贮存和工作中的己有产品如何处置。(3)变更的紧迫程度为了相对提高变更审查的速度，将到变更确定下来为止的时期分为:特急、紧急、普通三类。变更的紧迫程度由变更建议者来决定。对产品进行设计变更，会影响到产品的功能、性能、开发成本、开发周期、设计图档、文档;如果该产品己经投入了生产，还会影响到产品的生产计划、生产设备、工装夹检具、半成品的成本;如果产品己经投放市场，还要考虑产品的回收或替换等费用。保证供应商在工程变更(包括工艺/生产方法变更、工装转移/更换/添加、偏差校正、改为其它可选用的结构/原材料、分供方和材料来源变更、零部件加工过程变更、零部件在其它地方加工、工装停止使用超过一年等)时，能对变更进行有计划、有组织的质量保证活动，同时也保证分供方进行同样的质量保证活动。供应商需要进行工程变更时，应向技术处递交变更申请书，以及变更计划(含试验、等价性评估等)相关资料。技术处根据图纸、技术标准、以往发生的质量问题等对变更的可行性进行评审，确定是否同意进行此次工程变更。供应商按计划实施批准后变更，并及时向技术处报告变更活动开展情况。