加强国有企业搬迁技改项目科学化管理的思考.doc

加强对国有企业搬迁技改项目科学化管理的思考近几年来,重庆市众多国有企业陆续实施了大批的搬迁建设技改工程项目,一是为了积极响应市政府“退二进三”、“退城进园”的产业调整战略；二是为了提高自身的生产装备水平和工艺水平，加速实现产品的升级换代，不断适应新形势新市场,提升企业经营能力和企业形象，快速实现企业做大做强的战略目标。勿庸置疑，这些企业抓住了搬迁建设技改的大好时机，实现了经营规模不断扩大，产品更新换代，企业形象巨大提升，经济效益显著提高等投资收益,同时也为重庆市的经济社会发展发挥了重要作用。然而，在项目建设实施过程中存在着一些不容忽视的问题，一些工程项目存在明显的质量问题,一些项目未按规定进行报批或招投标，一些领导干部因贪污受贿而落马,一些项目未能按照前期规划实现投资收益或收益放缓。为此，加强国有企业搬迁建设技改项目的科学化管理势在必行，并将廉洁文化建设贯穿于项目实施始终，着力建立健全一整套完善的管理机制和监督约束机制，努力打造优质项目、阳光项目、廉洁项目。一、国有企业实施项目建设存在的主要问题。1、项目可研论证不充分，导致投资估算不足，超概算现象突出。大多数企业不注重前期可研论证的情况，项目任务重，工期紧便成了堂而皇之的理由，在未对项目可研的科学合理性进行综合评价的情况下仓促上马，产能规模好大？投资估算多少？进度计划安排如何？多数项目都是边设计边施工边调整,如此便导致项目先天不足，埋下诸多隐患，而收效往往也是事倍功半。项目前期考虑不充分便可能导致施工过程费用增加和大规模调整变更的现象增多，直接影响项目投资增加,项目效果难以确定，决算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象已屡见不鲜。实际上，项目可研做得越详实，项目投资就越好控制,项目效果就越明显。据统计分析,前期可研论证确定的投资影响到整个项目投资控制的40%,可见可研论证的重要性。2、施工单位低价中标，高价结算现象严重。很多人片面的认为“低价中标”便能节约建筑成本，但事实并非如此，施工方并不是为了提高自身的中标率而努力提高施工的管理水平和技术优势，而往往利用建设方的这种心理，通过巧妙的低价报价方式争取中标资格，降低报价，暂时性的缩减利润空间，在实施过程中千方百计的增加费用，一是通过各种手段和理由要求价格补偿，二是贿赂建设方、监理方相关人员认可签字，尤其是以合同约定模糊而计价不清、任意变更工程、随意签证等主要途径造成结算价格大大超出中标价格，投资失控，国有资产流失，腐败现象严重。3、项目实施缺乏管理制度，或者有制度而不科学或执行不力，导致工程建设漏洞百出，缺乏相互制约和监管。项目是一个系统而复杂的大型工程，往往涉及到建设、搬迁和技改几大环节，千头万绪，错综复杂，必须全面规划，统筹安排，按照程序规范实施，因此，如果缺乏一套科学合理的项目管理制度和监管程序，未形成有效的闭环管理监督机制，那么整个项目将出现难以想象的混乱局面，投资收益暂且不说，一旦漏洞出现，权力过于集中，权限过大，随意性和盲目性增加，缺乏相互的制约和监管，腐败便有了滋生的土壤和条件，还可能肆意横行，进而导致国有资产大量流失，一些领导干部相继落马。4、合同权利义务约定不明确，导致施工过程和竣工结算过程中扯皮现象增多。国有企业作为建设方，在与施工方签订合同时由于专业知识受限、业务水平不足或缺乏职业道德等原因而处于被动状态，尤其是涉及到合同的计价问题更是没有充分发挥工程造价咨询单位的专业优势，参与把关，有些建筑施工合同明显丧失公平性，合同相关细节不明确为施工方在后续施工和结算过程中大幅增加工程造价留下了可乘之机，此时，建设方往往是哑巴吃黄连有苦说不出。实施竣工结算的审计单位因过程资料不完整，相关事项不明确，结算审计受阻，建设方或与施工方极有可能串通一气以加快审计步伐为由在一些原则性问题上趋于妥协，造成国有资金损失，投资增加。如施工合同中未对材料价格明确，甲乙双方为各方利益争执不休，扯皮不断，为完成竣工结算审计的任务而最终确定的价格一是显失当期材料价格的真实性，二是因材料、人工近几年均呈不断攀升趋势，很可能导致投资增加。5、造价咨询单位未充分发挥其职能职责，真正实现工程造价的有效控制。目前，按照建筑的相关法律法规，一个工程项目必须完备监理负责制和工程造价咨询机构全程参与跟踪审计制，以确保项目质量和资金安全。对于没有建筑经验或者是没有工程造价专业优势的国有企业来讲,工程造价咨询单位起着为建设方出谋划策的“军师”作用, 严格把关控制工程投资,其专业水平可为建设方与施工方博弈之时提供强大的智力支持，能够最大限度的维护建设方利益。然而，在实施过程中，有些企业并未真正发挥造价咨询单位在工程造价方面的服务咨询优势，造价控制未落到实处，主要原因在于企业自身的态度和要求，如果企业在自身业务水平有限的情况下仍把投资控制流于形势，把造价咨询服务形式化、边缘化，出现这样的情况也是不足为奇的，造价咨询单位又何乐而不为呢。实际上工程建设项目中前期控制和过程控制尤为重要,前期及过程控制的投资远远超出竣工结算控制的投资,因为竣工结算时,有许多事项已经确定了,即使是不合理的事项审计公司往往也是只要建设方认可便照算无误。6、工程款随意支付，导致竣工结算迟缓。有些企业在支付工程款的时候不严格按照合同约定执行，也不按照审计公司审定的工程进度款作为支付依据，在施工单位找出众多理由、百般游说的情况下擅自决定支付工程款的现象比比皆是，在利益驱动的情况下腐败现象便悄然滋生，在工程款超付或工程尾款不多的情况下，施工方又以众多原因为由迟迟不办理竣工结算，导致项目不能顺利完成，结算工作处于十分被动的局面。7、结算审核把关不严，出现高估冒算、甲乙双方与中介机构串通弄虚作假等不规范行为。主要是缺乏对施工单位虚报结算价的约束，缺乏对建设方签审竣工图的监督管理，缺乏对中介审计单位的激励、约束和监督等等。二、加强建设项目管理的对策建议。2010年，我国固定资产投资24.14万亿元，国有及国有控股投资比重占42.3%，为10.21万亿元，重庆市固定资产投资6934.8亿元，重庆市国有及国有控股投资 亿元。十二.五期间，随着国内经济工业化、城市化、市场化和国际化步伐的进一步加快，国有企业在改革发展转型的基础上建设、搬迁及技改等投资项目也将以较高速度增长。企业界一直有这样一种说法“搞技改找死，不搞技改等死”，可见风险性之大，再加上实施工程建设，对于一个从未涉足工程建设领域的生产制造企业来讲，无疑是相当困难的，为此，我们更需谨慎行事，力求险中求生，险中求胜。上述问题的存在关键在于一个项目未实施科学化管理，缺乏用制度管权、管事、管人的机制，漏洞伴随着腐败“携手”而来。当前，从中央到地方正加大力度惩治工程建设领域的腐败现象，针对这种情况，笔者站在一个纪检监督部门的角度，通过对项目建设实施的全过程效能监察，从如何提高监管水平，采取有力措施加强国有企业搬迁技改项目的科学化管理，确保项目人员平安和项目投资收益浅谈自己对“自建项目”的观点。（一）“自建项目”的含义。“自建项目”是由企业内部工程技术人员、工艺技术人员、管理人员等组成项目组进行全过程项目管理。此种方式实施的项目好处在于一是项目人员属企业自己的员工(必须有施工技术人员、工程造价人员),责任心强,忠诚度高,积聚人心，提升士气，建设自己的家园；二是减少项目人员、管理及技术成本，为项目尽快投产见效奠定基础；三是有利于培养一批工程、技术、管理等方面的骨干人才,为企业长远发展提供人才储备。（二）全程实施效能监察，提出以下监察建议，实现项目的科学化管理。1、严格遵守法律法规。纪检监督部门既是掌握或制定相关规章制度的部门，又是贯彻执行制度规定的监督部门，因此，在项目建设过程中，必须全程参与、指导和监督项目严格按照相关建筑法规、上级各项规定和内部规章制度执行，办理相关报批手续，通过宣传培训、沟通交流等方式强化项目组成员的法规意识，保证项目实施合法合规。2、组建项目实施机构。一是必须成立项目组，再按照工作需求细分职能板块小组（如建设组、技改组、搬迁组、综合管理组等），明确职能职责和权限，使项目工作有担当，责任有承担，各尽其职且协调配合，发挥项目团队的力量。二是必须谨慎选择责任心强、大局意识强、自律性强、原则性强的项目组成员，在成员的选择上需征求纪检监督部门的意见，为项目目标的实现提供强大的人力保障。3、实行项目负责制。一是在签订项目投资责任状时同步签订项目廉洁责任状，给项目负责人带“紧箍咒”，促使项目责任人在保证项目投资收益时重视廉洁文化建设，采取有力措施预防腐败、惩治腐败。项目组、项目小组及项目成员必须层层建立逗硬考核奖惩机制，这必将强化项目人员工作责任心，提升工作激情，树立危机意识，使项目能更好的在预定时间内达到预期成效，才能最大限度的保证项目如期完成。二是全程介入纪检监察审计流程，在项目实施的同时严格遵守相关规定并保护相关人员廉洁从业，充分发挥保驾护航作用，保证项目的健康实施。4、建立项目管理制度。廉洁建设重在防范，而防范的根本是思想教育，保障是完善的制度。由于工程建设领域许多环节都是腐败易发的重点环节，因此，规章制度必须明确、规范，权力延伸到哪，机制措施就要制约到哪。项目工作是一项系统工程，一是必须建立一套科学合理的项目管理制度，指导项目的规范实施，实现操作规范化、决策民主化管理，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标，由于企业没有或者缺乏项目实施的成功经验，可通过“拿来主义”借鉴其他项目经验和作法，或采取“借脑”方式从项目管理咨询服务公司等科技中介机构引进科学实用的项目管理流程，从职能职责的划分、项目进度、项目质量、项目资金、项目寻源采购、项目合同、项目变更、项目文件等各环节指导项目的具体实施。二是项目实施有了工作指南，所有项目组成员必须不折不扣认真贯彻执行，由于有些国有企业仍延续老国企的一些传统管理模式，随意性大、不注重过程等弊端必然与新的项目管理模式形成激烈冲击，此时，项目人员必须转变思想观念，彻底洗脑，通过学习培训，入脑入心，从工作思维、工作方式、工作作风上发生根本转变，只有这样，项目管理制度才能执行到位，落到实处，保证项目各项工作有条不紊推进，从操作程序上杜绝和减少腐败现象的发生。现将项目管理的“三大控制”、“六大管理”精髓总结如下。（1）抓好三大控制。项目进度、项目质量、项目资金是体现项目综合经济效益的三大因素，抓好这三大要素，就抓好了项目建设的关键，项目建设定能取得预期效果。计划及进度控制项目是一个庞大而复杂的系统工程，通过制定严谨的作业计划并进行项目计划进度控制、资源控制，力求在满足质量的前提下，最大限度地缩短或保证施工工期，控制成本。项目在实施过程中必须编制可操作性强的项目总体进度计划，主要对总工期起控制作用。同时，项目内部各职能小组按期对进度执行情况进行综合描述，实际施工进度与计划进度有无偏差，并分析导致偏差产生的原因；工程变更、价格调整、索赔及工程款的收支情况；施工过程中出现的问题及解决问题的措施及下月工作任务安排情况等。项目组根据各职能小组的报告情况，认真分析是否完成当期里程碑计划，若未完成是否对项目进度产生重大影响，是否需要进行重新调整，使整个进度计划始终处于动态平衡和有效控制中,最大限度的保证项目如期建成投产。质量控制“百年大计，质量第一”。项目质量是建设方、施工方都非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，也直接影响着双方的经济效益和社会效益，而且也决定着建筑承包商的信誉和发展。在工程质量控制上，一是委托监理单位派驻现场监理工程师，尽心尽责为甲方服务，充分履行其职责；二是可利用企业现有人才资源或对外聘请具备建筑专业资质的现场代表，常驻施工现场，监理和甲方现场代表共同督促施工单位重视工程质量并严格把关，按照保质量、保工期和降低成本的原则加强对各项单体工程施工组织设计、技术方案的审批等,同时，这也是甲方监督制约监理方的一项重要举措,以防监理方与施工方联合损害甲方利益；三是纪检监察人员(工程造价人员或基建人员)参与监督隐蔽工程收方、工程变更、工程签证等过程；四是通过质监站等行政职能部门对工程质量进行监管，并参与各施工工序的阶段验收检查。通过奖惩方式和保证金方式激励现场代表和监理工程师的工作责任心和积极性，明确现场代表、监理工程师必须履行的职能职责，如对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计单位提出建议；若通过其他设计和施工方法可降低工程造价或推进工期，应向设计单位提出予以变更；若发现工程施工过程中与工程设计不符合的地方，或工程设计不符合国家颁布的建设工程质量标准或设计合同约定的质量标准时，应当要求施工单位或设计单位及时予以更正；对施工过程中造成的质量事故，视其轻重要求施工单位立即进行整改或发布停工令、开工令、复工令；工程上使用的材料和施工质量的检验；工程施工进度的检查、监督以及工程实际竣工日期提前或超过工程施工合同规定的竣工期限的签认等等。同时必须严格约定监理工程师、甲方现场代表履行职能职责范围外的签字审批权限,以防漏洞的产生。如此，既可保证工程质量放心满意，同时又有力推进工期，确保在预定工期内完成既定目标。资金控制A、明确控制总目标。严肃科学设置投资概算额度，在此基础上加强控制,同时,因项目建设是一个漫长的过程，在此期间，受市场设备、材料、人工价格的变化，设计变更、国家政策或其他因素的影响，必然会引起项目投资的波动，建设方必须随时对投资进行动态跟踪、适时调整、发现偏差，及时上报请示调整总投资金额，在总体上，要遵循投入少，见效高的原则，在建设过程中贯彻“部分完成，部分投入使用”的原则，以达到合规而有效控制投资的目的。B、工程资金控制。一是优化设计方案，据统计，设计费用占整个项目投资的3%5%，但设计阶段却影响整个工程投资的20%25%，因此，建设方必须对设计阶段的投资控制进行有效监控：a、通过招投标方式选择资质高、信誉好、经验丰富的设计单位；b、采用成本加酬金的计价方式激励设计单位不断优化设计；c、通过专业的审图公司，审图费用按照成本加酬金方式激励审图人员再次优化设计；d、组织工程造价咨询单位、监理单位、施工单位、建设方施工员及纪检监察审计人员（即：工程造价人员）等专业人士通过内部图纸会审方式又进行优化设计，同时也引入奖励机制，激发相关人员的责任心和工作动力。如此，不仅可减少施工阶段的设计变更，还使设计更合理、更科学。二是预算编制。通过专业的造价咨询单位按照设计内容编制工程预算，在施工过程中及时与其进行对比分析，纠正偏差，合理掌控和调整，使整个工程投资处于可控状态。三是施工阶段控制。严格按照合同约定支付工程进度款，且此款必须经全程跟踪审计公司审核后按照合同约定比例予以支付，同时，纪检监察审计人员协同工程造价咨询单位对施工过程中的设计变更、现场签证、隐蔽工程收方、施工组织设计、大型设备吊装方案、材料出库单据等与工程造价关系密切的大量经济项目进行监督审核控制，预防在此过程中发生的腐败现象，并要求相关人员及时提交真实性的各类过程记录、资料等，为工程竣工结算作好准备。四是实施竣工结算复审制。国有企业大型建设项目均由第三方中介机构实施全程跟踪审计和竣工结算审计，且审计公司须由上级组织招投标择优选定。然而，目前外部审计公司的行业现状造成结算审计的合理性、精确性到底有多高的质疑？如果缺乏行业自律、激励机制和有效监管，建设方、施工方、审计方很可能串通一气，高估冒算，造成国有资产的大量流失。为此，必须从以下几个方面加强竣工结算的投资控制：a、在与施工方签订合同时明确约定施工方结算报价的合理性，通过审计公司审减费的情况来约束施工方的报价，如设定一个正常的审减范围,若超出审减范围的审减费用则由施工方支付等约束条件，防止施工方任意盲目虚增工程量及工程造价；b、为加强对审计公司的约束和激励,可利用公司内部审计部门对审计公司履职过程进行抽查监管并加以罚则，或者采取复审（二次、三次审计）方式进行约束，如复审后的审计费和审减费用均由审计公司支付或者直接扣减其审计费等，另外，通过审减费用的多少来确定奖励金额或者根据审减费的比例提取奖励金，这些方式通过合同来明确约定并严格遵照执行，可加强审计公司的责任心和积极性，最大限度的维护建设方利益；c、为充分发挥内部审计人员在工程造价方面的专业优势，可通过激励方式最大限度的提高其责任心和积极性，保证国有资金的有效使用，如在抽查监管过程中发现因工作失误、核算方法不当、工程量不符事实、计价依据不清等原因导致造价增高的情况可按照内部审计人员审减投资的额度给予一定的奖励或者按照审减费的比例提取奖励金。C、物资资金控制。主要是由建设方自行采购的物资（即：甲供材），由于这部份材料主要是由建设方购买，施工方使用，因此，必须加强对物资的有效管理并控制投资，从采购计划、实施采购、验收入库、仓促保管、领料等环节制订严密的管控措施。目前，大多数项目的做法基本上都是事后审计监督，在竣工结算之时才对甲供材进行核算，笔者认为，应该将关口前移，做到事前把关，项目建设过程中凡是需要提供甲供材的时候，必须由外部跟踪审计公司和内部纪检监察审计人员审核，对甲供材的数量是否符合工程实际需求量、甲供材是否得到了有效管理和全程监控进行分析评价，如此，一是可防止施工方与建设方相关人员盲目虚报甲供材需求量，滋生腐败，二是可提醒建设方加强对材料的管理，避免造成浪费。D、管理费用控制。按照“先预算后支出”的原则，明确分级审批权限，严格控制差旅费、误餐费、项目人员工资及其他等各项管理费用。E、设备资金控制。一是按照相关法规在招标集团进行公开招投标，以保证公开、民主、适价选择供方；二是在同等质量条件下实施内配以达到资源共享、互利共赢的目的；三是要有一套既懂技术、懂设备的采购班底，编制标书所需的设备技术参数和商务条件、多渠道实地考察和询价议价、设备安装调试等；四是有一套设备采购及安装的管理流程。F、资金管理一是根据项目预计投资总额编制各职能板块的项目资金预算，形成总的项目资金预算并进行合理安排使用，各职能板块应定期形成资金使用计划及资金使用总结，可有效掌控和分析资金的使用情况。二是在项目实施过程中，根据发生的每一笔费用报销规定审批权限，使每一笔项目资金按照项目组织机构的设置逐级审批，有据可查，清楚明晰。三是必须指定专人对项目实行专帐专户管理，对未发生的费用严格把关，对已发生的费用进行统计，监控费用的支出情况是否正常，定期将各职能板块的资金使用总结编制成总的资金使用情况（项目费用明细、合同执行情况等）及时报告项目组相关负责人，如果发现不正常的费用支出或超出预算立即向相关人员发出警报，以便项目资金的合理安排和有效控制。（2）抓好六大管理。要实现企业经营创新和管理创新的目的，要充分发挥企业和项目两个积极性，企业要增强在市场竞争中的整体实力，项目也要搞好经营管理。项目招投标管理为了认真贯彻国家的相关法律法规，加强监督管理，提高项目投资收益，节约投资成本，预防工程建设领域的腐败行为，项目实施必须严格执行招投标。同时，纪检监督部门通过对项目招投标的参与，加大对领导干部权力行使的监督，加强相关人员的廉洁意识和遵纪守法意识，筑牢反腐倡廉的思想防线。首先，建立招标组织机构（招标小组或招标委员会），然后根据标的物的性质确定各招标组成员。招标小组承担招标过程中的编制标书、评标、议标等任务，招标过程由纪检监督部门全程参与监督，从招标文件、合同主要条款的拟定上堵死可能导致投资失控的各种漏洞，提出建议意见，在项目招投标过程中，按照各项文件规定，并结合工程或设备的特点，采取招标代理公司公开招标或内部邀请招标的形式实施，坚持“阳光操作”，招投标文件、招投标程序一切透明，在内部邀标过程中，招投标小组成员全程参与、严肃认真、坚守职业道德，采取措施防止围标、串标的违纪情况发生，招标小组形成的决定具有权威性，任何单位和领导不得擅自改变其决定，有效杜绝了一切搞假招标、人情标的违标操作行为，并为项目节约大量投资；有效破除了建设过程中方方面面的特权，从而也体现招投标公平、公正、公开的目的。项目采购管理 为了使项目采购工作正常化、规范化，确保所购设备及安装材料、甲供材等各项物资均能满足项目建设需要。项目采购管理主要包括设备寻源与采购管理、设备安装材料及甲供材的寻源与管理。对于设备寻源与采购管理，主要包括设备工艺规划、设备寻源管理、提出采购申请、询价、比价、议价、条件确认、签定合同等步骤。一是由设备技术人员确认所需采购设备的工艺参数、技术状态参数、性能参数、编制设备技术参数文档，交由项目负责人审核批准，项目组编制采购大纲。二是设备项目小组根据采购大纲进行设备寻源，评估供应商信息，实时跟踪调查供应商详细资料（生产经营能力、财务状况、公司信誉等），从中选择询价对象，编制设备采购初步方案（来源、价格等），由项目组相关负责人或招标小组审核批准。三是初步方案得到批准后，设备技术人员正式提出采购申请，按照准购权限予以报批后进行询价、比价、议价、条件确认（包括价格、技术、财务条件）等工作，最后合同签订与实施，进入合同管理程序。四是在合同履行期间还需加强此过程的监管，做好设备的验收或索赔工作。对于设备安装材料和工程上所需物资，应定期提出采购计划，报相关负责人审批后由项目组汇总编制物资采购计划，指定专人专项采购，设立临时专管库房，完善收领料手续，并同时建立监管机制，由纪检监督部门实施采购计划合理性评价、价格抽查复核、材料抽查核验等监督管理工作。项目合同管理在项目建设过程中，需从项目启动、项目计划、项目执行到项目完工阶段期间对合同的分类、评审、订立、履行、变更、索赔、争议处理、归档、终止等诸多环节进行管理，做到遵章守法、诚信履约，竭诚维护建设方利益。为防止相关人员在与各合同方接触、谈判并签订合同的过程中可能发生的腐败现象，必须建立投资控制人员（即工程造价咨询单位的人员）、财务人员、纪检审计人员共同参与并相互约束、相互监督的管理机制，在签订合同前进行综合评审，在合同签订后监管双方的履约情况。若需进行重新修订和变更的，必须对合同的修订和变更再次进行评审，评审通过后再行实施，以确保合同的有效性和可操作性，维护合同双方利益。另外，项目组对所签订的合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地予以调整，对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。为此，项目组须定期报告项目合同执行情况，以便使项目关联人员及时掌握合同的具体履行情况，争取在预定的投资和工期内完成项目。合同结束后，由项目组从合同订立过程情况、合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行自查自评，然后由纪检监察部门再根据过程监管的情况进行综合评价，总结经验，吸取教训，从而进一步提升合同管理水平。项目变更管理从多数情况来看，项目变更便意味着工程投资增加，同时也是腐败最易出现的环节。由于建设单位缺乏工程技术专管人员和工程技术专业知识或工程技术人员职业道德水准不高，造成工程项目施工中不合规的变更签证增多，从而使得工程造价随意增大。因此，为加强投资控制，必须加强项目的变更管理，包括设计变更、施工方案变更、合同变更、投资变更等变更情况。项目组要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、投资、质量等的综合影响，并按规定的变更程序进行控制，尽力减少各种变更引起的项目风险，最终在预定的工期内以较小的成本成功的完成项目。可通过五个关键步骤对项目实施变更管理：提交和接收变更申请、审核和记录变更申请、确定变更申请的可行性、批准变更申请、实施和结束变更申请。首先，变更申请人必须识别项目中任何方面的变更需求（如工程范围、可交付成果、工期、预算、技术），提交变更描述、变更原因、变更利益、变更成本、变更带来的影响、支持性文件等充分的相关内容，填写变更申请，报项目组、纪检监督部门审核，若是重大变更，项目组必须拟定充分的可行性研究报告（包括变更