高盛集团组织结构研究.doc

美国高盛集团组织结构研究一、 文章写作背景（一）.前言：高盛的政府，高盛的美国1 2008年，一场危机席卷美国乃至全球：从房贷业蔓延到整个金融业，从金融业蔓延到实业界，从美国蔓延到全世界。美国股市跌回到了十多年前的水平：道琼斯指数从14164点跌到6700点。华尔街的墓地上又添许多新坟：曾经显赫无比的华尔街投资银行和商业银行中，贝尔斯登、雷曼兄弟、美林公司、美联银行、华盛顿互惠银行一个个倒下了；美国国际集团、花旗集团在一只脚踏进坟墓时，被美国政府拉了回来。然而，高盛公司仍然健康地活在华尔街上，活在全球每一个角落里，笑看“朋辈成新鬼”。2在美国联邦政府应对金融危机的决策与执行中，高盛的人员无处在，而领导美国应对这场危机的那位前高盛CEO则成了华尔街的国王，被称为“亨利国王”（亨利保尔森，前高盛CEO，前美国财政部长）。美国人有理由担心，“民有”、“民治”、“民享”的美国正在成为“高盛所治”、“高盛所享”的美国。高盛，这个有着139年历史的公司，历尽危机没有倒下，反而愈加强大；在风云变幻中，曾经令它望尘莫及的华尔街豪门一个又一个地消失了，而它的血脉日益兴盛；无论白宫如何变换“大王旗”，总少不了它作为左膀右臂；当它开口说话，你可以不信，但不能不听。高盛是怎么造就出历史上最成功的金融公司的？（二）.高盛集团简介1高盛集团（GoldmanSachs），一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人，和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展，公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会。2高盛：美联储的大股东高盛就就是美联储最大的股东之一。股东银行持有的联邦储备银行股份份额由股东银行的规模大小决定，因此目前美联储最大的股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位于纽约市的金融机构对美国中央银行的形成起了举足轻重的作用。2003年，美联储亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市的金融机构对美国立法的影响程度远远超过了它们在美国银行业中所占的比重。（三）.在中国行动 1一些中国国有企业的股份化是在高盛、摩根士丹利等的帮助下进行的；一些中国国有企业的出售也是在他们帮助下完成的，而售价也是高盛确定的。高盛以亿美元注资中国工商银行，一年之后获得40亿美元的净利润；以约亿美元投资中国西部矿业，一年之后变成了大约10亿美元。面对中国国内证券公司的艳羡眼神，高盛也许在心里说：“不是我们水平高，而是有些人太无能。”亨利保尔森与高盛前中国区首席经济学家梁红说，“人民币汇率至少被低估20” ， “人民币更加快速地升值是中国最佳利益所在”，“人民币升值12，可以解决中国的通货膨胀问题”。于是，中国人民银行实施了人民币汇率改革，让人民币升值；又在2007年第三季度货币政策执行报告对人民币升值做出如下理论说明：“经济学的理论分析和各国的实践均表明，本币升值有利于抑制国内通货膨胀。”从中航油到到东航、国航，再到深南电，中国企业一次次落入了高盛的能源陷阱。邓小平曾说，将来中国要出问题的话，肯定出在农业上。于是，高盛在中国养猪，收购了中国最大的肉类加工公司（双汇与雨润）。二、 高盛集团基本情况（一）. 高盛集团发展历史1公司成立与投行业务高盛集团（Goldman Sachs）。一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。 高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展,公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会。 高盛集团发展历程及战略 2高盛公司的创立 高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。 3股票包销业务使高盛成为真正的投资银行公司从迅速膨胀到濒临倒闭 。后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。 在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。 2反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。 （1）70年代恶意收购的恐慌70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。（2）反恶意收购首战告捷1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。 文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例4：30由轿车接送将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。 当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。 INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入财富500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是我们不需要你们的服务。我们说：明天我们还会回来。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。 （3）反恶意收购业务的良好形象与利润参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。 3高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。 （1）多元化经营1981年，高盛公司收购J阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。 （2）开创资本投资业务9 0年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。 （3）“先起一步”与“率先模仿”战略确定投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。高盛的公开发行风波 华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇丰又十分神秘的高盛世界。 4公开发行的夭折使高盛元气大伤。 （1）公开发行的尝试1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司纽约总部举行神圣的仪式-两年一度的华尔街最高成就：高盛合伙人授勋典礼。今年的聚会也许是高盛129年历史中最奇特的，这是因为：该年的聚会本不该举行。两个月前，已不会再有人能成为高盛合伙人-因为高盛本打算近期公开发行，这意味着有50至60位本来即将任命的合伙人，相反却仅成为另一家新公司的薪禄不菲的雇员。 （2）发行失败元气大伤 但是6月份由合伙人表决同意的高盛首次公开发行，于9月末搁浅，并正式“撤回”。此项首次公开发行，本应成为牛蹄声声90年代的里程碑，却不幸沦为席卷全球的金融风暴的牺牲品。高盛推迟发行是由于一旦股市下跌（华尔街大型证券公司的股价下跌更大），股价就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股价在4倍帐面值左右，那么公开发行会将高盛定价为280亿美元。9月之后，高盛股票仅较帐面值有少许溢价，将公司估价为70亿美元，远远达不到将公司财富分配给合伙人、有限合伙人及其他员工的公开发行的目的。 4金融危机后新时代（1）投行的终结美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。 2008年09月24日沃伦巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，计划对高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)投资50亿美元。三、公司组织结构的各种模式（一）直线制的特点与优缺点1直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行 政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。2直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。图1 直线制组织结构简图（二）职能制特点与优缺点1职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设 立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图2所示图2 职能制组织结构简图 2职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。JP2但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。（三）直线职能制特点与优缺点1直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能制组织结构图如图3所示。图3 直线职能制组织结构简图 2直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。（四）产品事业部（又称产品部门化）特点与优缺点1按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图4。图4 产品部门化结构简图 2产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这 有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。3产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利（五）区域事业部制（又称区域部门化）1对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍 方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。图5 区域部门化（事业部）结构图2部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。3其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务（六）模拟分权制特点与优缺点1这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。图6模拟分权制结构简图有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。2模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。（七）矩阵制特点与优缺点1在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图7所示。图7 矩阵制结构简图矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部 门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。2矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。四、集团企业组织结构选择的基本理论（一）运用AHP和权变理论分析的理论依据。1首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。2其次， 应用AHP进行数据处理。层次分析法(AHP)是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.LSatty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。它能将难以定量的总目标进一步分解，利用可精确化、定量化的子目标系统解决问题，并且能有效地测度子目标定量判断的一致性。一般情况下，影响组织结构的因素是多方面的，如仅仅依靠评价者的定性分析和逻辑判断，缺乏定量分析依据来评价各影响因素的重要性，显然十分困难，因此，为了不遗漏任何一项影响因素，提高组织结构设计的有效性，应当发挥AHP的优选作用，引入定量分析。利用层次分析法建立模型，采用两两比较判断的输入方式，将组织结构各影响因素排出优劣次序，作为组织结构设计的依据。（二）根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。1由权变理论可知，企业所处的环境是复杂多变的，复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存，企业在进行组织机构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。一般来说，影响组织结构设计的因素可归纳为两方面：外部环境，包括技术、具体制度等。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织问的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。另外，社会上不断出现的新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法，也必然要影响到个人、组织以及地区性环境的变化。内部环境，包括组织战略、组织规模、组织文化、成员状况等方面。由于组织战略决定了企业的任务，从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。企业的主要任务是取得产量规模经济效益，因此，组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日益复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织的结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织文化是一种内化控制，组织成员将组织的目标当作个人目标，将组织利益看作是个人的利益，把组织目标实现看作是个人目标的实现，员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。2运用AHP分析影响组织结构设计的因素。 运用AHP将影响企业组织结构设计与调整的因素当作由多种因素作用的大系统，按照定的隶属关系将这些相互制约、相互关联的因素排成从高到低的若干层次，即构造阶递层次结构，然后由专家、学者、权威人士对各因素两两比较重要性，再利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。五、高盛集团的适合的组织结构（一）高盛的公司性质1合伙制时代在1999年上市之前，人们只知道高盛是一个神秘、不停地制造千万富翁的合伙制公司。 高盛一直是合伙人制这是人们发明的最好的风险机制之一。其相对保守的团队文化和合伙人式的风险控制机制，恰好成了防范次级债危机的“灵药”。在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。高盛的非凡业绩应归功于其员工做出的贡献，因为绝大多数职员相信，未来某一天，他们有可能成为合伙人。高盛曾经的高级合伙人弗里德曼这样形容：没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。 2转变为公司制20世纪80年代以来，投资银行业发展的最大的变化之一就是由合伙制转换为公司制，并先后上市，许多大的投资银行都已经实现了这一转变。摩根斯坦利于1970年改制，并于1986年上市，美林、贝尔斯第恩斯和高盛分别于1971年、1985年和1999年先后成为上市公司3现代股份公司制美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。（二）高盛作为投资银行的结构 1内部结构（1）公司治理是现代公司制度中最重要的组织架构。公司法人治理是现代企业制度的重要组成部分，公司治理问题的核心是由于所有权与经营权分离，所有者与经营者利益不一致而产生的委托代理关系。投资银行的经营特点以及证券市场的高风险、高回报特征，决定了在缺乏有效公司法人治理结构的情况下，投资银行经营者容易利用自身熟悉证券市场行情的优势和代理客户资金的便利，挪用客户资金、操作市场、损害股东和广大投资者利益。因此，要求投资银行应该具有有效的公司法人治理结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层的制衡机制，从而维护广大投资者的利益，防范经营风险，促进投资银行业的健康发展。（2）部门设置投资银行的部门设置1、企业融资部2、公共融资部3、兼并收购部4、项目融资部5、证券交易部6、房地产部7、风险投资部8、国际业务部9、发展研究部10、计划财务部例如高盛总部的结构2外部结构（1）分行（branch） 它是投银行的一个组成部分, 是投资银行总部在其他地区的延伸, 并由总部提供财力保证。但要收到