2017年成本管理办法

成本管理办法第一章 总 则第一条 为加强成本管理，提高全员成本意识，实行精细化管理，提高资源利用效率，纵深推进全面市场化，实现开源节流、提质增效，结合集团公司实际，特制定本办法。第二条 本办法适用于集团和所属各公司。第二章 成本管理机构与职责第三条 集团相关处室根据职责分工，抓好职责范围内的成本管理、费用管控以及对标管理工作，指导制定并监控各项成本管控指标。发展规划处牵头集团成本管理工作，负责生产成本（材料成本、电力成本、节能减排）、基建工程费用、销售费用等,督导经营分析与企业运营。安全监察处负责设计费用、安全费用、塌陷区治理费用、检测检验费、技术服务费等。同时负责挖潜革新改造、设备更新、节约能源消耗、采用新材料、新工艺、新技术的调研论证。财务会计处负责财务费用及各项费用的监管,负责制订成本计划，严细成本核算，并开展成本的预测、控制和分析工作。 人力资源处负责人力成本管控，包括但不限于工资、五险一金、劳保、工伤、职工培训费用,负责改进劳动组织，合理组织生产，完善分配制度。办公室负责办公、招待、车辆、电话、差旅费用等。审计处负责管理系统开发费用、管控系统维护费用等，并负责成本审计相关工作。党群处负责广告宣传费、稿费、会务费用等。纪检监察室负责各项成本费用使用监督。第四条 各公司成立成本管理工作领导小组，明确各级各部门成本管理职责及考核奖惩措施。各公司主要负责人为成本管理第一责任人，负责制定实施成本管理办法，分解落实各项成本、费用指标，完善成本管控措施等。 第三章 成本管理基础工作第五条 加强定额管理。凡属原材料、燃料、动力、辅助材料、工具的消耗，工时（机台）消耗和费用开支等，都要制定定额。消耗定额应以数量表示；工时（机台）消耗以生产定额表示；费用定额可以金额综合反映。各公司应根据工作需要明确定额管理部门，配备专业人员，对定额执行、修订情况进行月度统计、分析、反馈，不断提升定额管理水平。第六条 做好原始记录。1、工作量原始记录：产量、销量、进尺、供电量、供汽量、供热量等。2、质量原始记录：产品质量、工程质量、服务质量等。3、成本管理制度文件、会议等的学习记录，成本指标的落实、检查、考核情况记录。4、各项费用开支的原始记录。5、物资材料领用与退出原始记录：材料计划、设备合格证、验收入库单、领料单及仓库收发存台帐等。6、率值单耗原始记录：各类物料消耗记录；水、电、气、风等能源消耗、节能减排、各项统计报表数据及原始记录。各类仪器仪表使用、校验、维修等记录台账。7、人员、工资、市场化结算的原始记录：员工变动、出勤、工资分配，市场化日清日结情况等。8、设备原始记录。设备验收、使用、完好、待修、退出生产环节、报废鉴定、处理审批记录。第七条 加强比标对标管理。1、各公司要成立由公司负责人为组长的对标管理小组，明确职责，制定管理程序、对标指标体系、评价体系以及考核、奖罚措施。完善对标管理制度，建立对标工作机制，实施对标考核。2、在现状分析、获取最佳标杆数据、科学确定标杆值的基础上按月开展公司同业对标和公司内部历史最好水平的经营管理、安全生产、技术工艺等指标进行对标分析，持续改进。同业对标管理要以行业同规模一流企业、集团内同板块企业为标杆；内部对标管理以公司内部指标历史最好水平为标杆，寻找和分析存在的差距，不断改进，良性循环。3、加强考核，建立激励和约束机制。各公司对标工作开展情况和取得的效果按月上报集团公司，集团公司对各公司对标情况按季上榜公布，考核兑现奖惩。4、引入先进管理方法。各项先进指标的背后都是以卓越的管理理念、先进的管理经验方法、优秀的管理团队为支撑，因此引入标杆企业的指标不是最终目的，各公司在对标管理过程中要注重吸收消化标杆企业的管理经验，积极为我所用，才是达标致胜的关键。要形成长效对标机制，推动对标工作的深入开展。5、比标对标基本内容(1)安全：事故、“三违”、隐患、工伤、安全投入等。(2)质量：工程质量、产品质量、工作质量、服务质量等。(3)工效：全员工效、直接工效、人均利润、人均收入等。(4)煤矿：吨煤材料消耗量（坑木、坑代、火工、皮带、钢丝绳、金属网、塑料网、锚杆等）、吨煤电耗、吨煤工资、期间费用等。(5)水泥：吨熟料、吨水泥各项材料、配件消耗、能源消耗、外委费用、仓库库存、期间费用等。(6)电厂：发电量、厂用电率、供气量、标准煤耗、标煤单价、期间费用等。(7)酒店：GOP、单房收益、百元收入薪酬比、百元收入能耗比、客房出租率、经营毛利率、期间费用等。第四章 成本计划与指标分解第八条 各公司要根据年初下达的成本指标，细化分解成本指标，明确部室责任分工，实行分级分口管理，定期检查职责履行情况，构建纵到底、横到边、全覆盖的网格化管控体系,加强考核。第九条 成本项目实行月度控制。除集团目标责任书考核指标外，集团处室将职责范围内的成本管控指标纳入月度绩效考核。第五章 成本管理与控制第十条 严抓各项成本管控1、工程（项目）设计。坚持做到技术上先进、合理，经济上节约、高效，从源头优化生产环节、系统、工艺流程。2、物料成本。从物料价格、质量、计量、消耗、回收复用、报废处理等方面加以控制。生产现场逐步减少各类配件的备用，杜绝浪费或流失。各公司要积极加大自制加工、修旧利废力度，大力推行“六零”管理，盘活现有人力及物资资源，挖掘降本增效潜力。3、人工费用。优化劳动组织，按需定岗、定员，提高全员工效。4、能源消耗。健全完善能源管理体系，划清责任归属，保证能源计量器具正常使用，实行合同能源管理、能源消耗定额管理和考核。5、设备、设施、工具。提高设备、设施利用率，严格落实设备包机责任制，加强日常维护保养，提高设备维修质量，控制低值易耗品消耗并建立使用台账。加强评估、评价、检测检验费、技术服务费等的归集管理，集中洽谈，降低费用。6、外委、外包和外租费用。各公司应制定激励政策，减少外委、外包和外租费用，减少的外委费用用于奖励有功人员。外委项目按要求上报年度计划，大型项目由集团组织统一打包外委，降低外委费用。7、期间费用。实行期间费用指标限额管理和考核制度，按流程审批费用支出。8、基建、技改和大型投入。基建、技改和大型投入严格进行技术论证、方案优化，形成可行性调研论证报告，根据安全需要和经济效益控制规模和开支。9、抓好各大系统建设。加强各系统日常检查、维护和使用，确保安全正常运行。同时抓好生产、供电、供热、消防、运输等系统安全运行。10、加强物资出入库验收和仓储管理。借助集团信息化信息平台，实现库存物资共享，降低仓储成本。完善物资验收制度，严把材料验收质量，分类存储，对领用情况进行月度考核，最大限度降低库存。第十一条 严格控制采购和销售费用。要加强市场调研，通过比价、招议标、减少中间环节等方式，降低采购、销售费用。第十二条 创新成本管控方式。各公司要结合实际，不断优化成本管控方式，对重点管控的成本项目要科学定位、量化考核、闭合管理。完善合理化建议、技术革新、制度创新等评比奖励办法，对取得推广应用产生效益的创新进行奖励。 第十三条 加快信息化平台建设，用信息化、网络化管控成本，实现成本即时掌控。 第六章 成本核算与分析第十四条 集团及各公司建立分级归口核算体系。各关键成本项目均明确到具体责任人，关键成本的管控效果与具体责任人薪酬业绩挂钩。第十五条 各公司做好月度经营分析工作，重点分析成本、效益指标完成情况，确保经营分析取得实效。1、发展规划处负责督导、考核各单位月度经营分析工作。2、各公司每月14日前召开公司主要领导、分管领导、各部室主要负责人参加的经营分析会。各公司提前3日通知集团发展规划处，集团公司根据需要参会。3、成本分析要体现成本核算与控制两个职能。企管或财务负责人负责召集月度经营分析会，分管领导负责分管范围内的成本分析工作，各职能部门对负责的成本控制指标要每月进行书面分析，确保数据客观真实。月度经营分析资料务求简单明了，尽量图、表化，于月15日前通过OA上报集团发展规划处。4、成本分析要明确“找出成本差异；分析差异形成的原因；提出并落实具体改进措施”三个分析要素，注重 “从投入侧到产出侧”逐侧分析、“盈利点与亏损点”分析以及“成本敏感性”分析，做到重点突出、原因明了、措施可行。 第十六条 集团公司每季度召开一次经营分析会议，听取各公司经营情况汇报，研究分析存在问题，督导集团各企业经营管理工作。集团相关处室按照所承担的成本管控职责根据需要适时召开关键成本专题分析会议，查找原因，改进不足，着力解决企业运行中存在的较为突出的成本问题。第七章 成本督查与考核第十七条 严格执行成本管理检查制度1、各公司要制定成本管理日常检查制度。明确成本管理的责任人、检查频次、内容。企管部和财务部负责落实、监督、考核各项成本指标，对存在的问题下达整改通知书。2、各公司必须如实反映生产成本及费用，严禁弄虚作假。3、集团处室定期指导、督查、考核各公司成本管理工作。第十八条 除集团年度目标责任书考核外，有下列情况之一的，每发现一次在月度绩效考核扣0.5分。如未落实整改措施，视情节轻重，分别给予通报批评、对主要负责人罚款500元等处罚。月度绩效考核结果作为兑现奖惩、评先树优、管理创新成果评比等的重要参考因素。1、成本管理机构不健全，无专门机构，职责分解落实不清，月度考核奖惩不当的。2、成本管理制度、措施不健全，落实不到位；比标对标工作开展不到位、率值单耗超成本管控指标的。3、原始记录台账不健全、指标不完善、计量不准确、核算归集不规范；月度经营数据迟报、不报的。4、现场检查发现跑冒滴漏、物料损坏、浪费、设备设施管理不善的。5、未按时组织召开月度经营分析会，数据不真实、原因分析不到位、整改落实措施不