pdca管理循环及应用

PDCA管理循环,李 庆 远,一、引言,我们经常觉得自己很累、很累、也很忙闲来思索却发现一切都是茫然的盲目的工作 会带来 空虚 不自信 找不准自己的定位 前途在哪里？,茫？,盲？,忙？,这一切，都是因为我们,我们究竟该如何有效率和有效果的工作。今天的课程将介绍的就是一种倍受经理人推崇的的管理模式 它基本上可以解决这些困惑,行动没有目标性行动没有计划性得过且过 不思进取,二、质量管理的 PDCA循环,1. PDCA来源,是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,A,P,D,C,应急措施,再防发生,决定目的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,工作实施,检查原因,定期以结果来检讨,处置,计 划,检查,实施,2.质量管理拟定计划（Plan）,P1：明确目的、目标掌握顾客要求。预测未来趋势或条件的变化。考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因依重要原因，制定达成目标的方案。多角度评估各方案，选定最适者。拟定计划，以5W1H予以整合，并对“如何做”订定相关标准。订计划须让相关人员参与。,5WIH审核表何人（Who） 谁做的?谁该做?为何要他做? 还有谁能做？何事（What） 要做什么？已经做了什么？应该完成什么？ 还该完成什么？何地(Where) 要在那里做？在那里完成的? 还可以在那里完成？还该在那里做？,何时(When) 什么时候做？ 什么时候完成的？ 该在什么时候完成的？为什么那个时候做？ 为何（Why) 为什么是他做？为什么要做？ 为什么在这里做? 为什么那样做？ 如何(How) 要如何做？ 是如何完成的？ 该如何完成？这方法还可用在别处吗？,3.质量管理实施（Do）,D1：教育培训主管有教育部属之责任。避免命令、要求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣道，以策动其责任感及内发性动机。以5W1H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施“贯测实施”意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。,4.质量管理检查（Check）,C1：查检原因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因。C2：定期以结果来查检结果以数据与目标值（或基准值）来比较。应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。,5.质量管理处置措施（Action）,A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧法结合。,6. PDCA/SDCA循环,处置 计划 处置 标准化 查核 执行 查核 执 行 计划执行查核处置 标准化执行查核处置 PDCA循环 SDCA循环,A P C D,改进,A SC D,改进,7.撤底转动PDCA使技术储蓄,使标准书内容更趋完整与符合实际。 每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。 做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。 PDCA需在有品质意识，问题意义及改善 意识的基础上运转始能踏实有效。,計 劃(管理人員),執 行(作業人員),檢 核(管理檢驗人員),行 動(管理人員),P,D,C,A,8.PDCA管理循環是追求持續改善之工具,計劃展開 付諸行動 經常檢討 改善行動落實預防改正功效,檢 驗,檢驗報告,存檔,良品,客戶,廢品重加工,檢 驗,檢驗報告,良品,客戶,P,D,A,A,C,廢品重加工,運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程,PDCA循環,如果管制圖呈穩定狀態則持續改善,9.PDCA循環之應用,傳統品質檢驗程序,改善,改進向上,小規模的變化,改變以往作法轉變成更好的方法,以現狀必有值得改善之處的眼光觀察改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉必須一步一步的改善勿冀求一步登天要摒棄小小改善又有何用的錯誤觀念必須經常關心日常工作時時謀求改善所謂的專家是工作崗位上工作者本人改善要有改善原則才算具備改善利器,10.改善之基本觀念,11学员结合本公司实时情况提出2-3个质量PDCA循环案例，讲师点评,三、PDCA 管理循环,1. PDCA循环四个阶段、八个步骤“,2.大循环套小循环,3. PDCA循环四个明显特点,周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体,3. PDCA循环四个明显特点,阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤“四个阶段就是P、D、C、A；,4. PDCA8个步骤, 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？,4. PDCA8个步骤, 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。,5.如何拟定计划,明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在） 掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。,6.决定达成目标的方法,究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。,7.如何实施 教育、训练,集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。配合人员与单位须充分教育。,8.工作实施,A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。,9.如何检查,透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。,10.查检要因,实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.,结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。,11.如何处置,实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。,12.再发防止措施,除去异常真因， 使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵 向作源头管理。,13.管理活动的分类,管理活动 维持、改善。维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，採取处置措施。,不管是维持活动或改善活动,皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性转动PDCA,从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.,14、学员结合本公司实际情况提出2-3个一般的PDCA管理循环案例，讲师点评。,四. 目标与计划管理,1.什么是目标,什么是计划？,目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。,没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！,领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！,2.目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”,3.目标的SMART要素,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Attainable（可达到的） Resulted（以结果为导向） Timetable（有时间表的）,4.制订目标,短期目标：_长期目标：_,5.计划的特点,预见性和可行性指导性和可变性,制订计划的关键是分清轻重缓急！,6.我如何使用我的时间？,重要,不重要,紧急,不紧急,7.四象限计划管理,第一象限： 应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。 第二象限： 改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。 第三象限： 符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。 第四象限： 不值得做之事。,中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高,8.短/中/长/期计划,9._年_月工作计划,随身一个笔记本，将所有的工作，特别是上司临时交办的工作记下来；记下工作表示你许下承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得你做；计划应简单明了，计划应定期检查，计划上项目不宜过多，计划表上应有完成时间；帮助部属作计划可写在办公室的白板上。,10、学员分组制定本部门周/月/季度/年工作目标和计划，发表后，讲师点评,五 . 执行和执行力,1.怎么执行的“三讲四化”方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1)、把复杂的过程简单化 2)、把简单化的东西量化 3)、把量化的因素流程化 4)、把流程化的因素框架化,2、怎样执行-简化、量化、流程化,完全执行 达成率 实际达成效果 简化 80% 90% 72%复杂化 100% 60% 60%,3.执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是 KTI(Key Technology index)关键技术指标； 要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。,4.很多事情要分轻重缓急。 用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明。 有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一 些细节问题。,5.要下属作承诺。 “第一目标清楚吗？能不 能完成？授权够不够？资金有没有问题？” 既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。 指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。,6.要跟进 定个制度不是万事大吉， 然后就靠员工靠下属自我约束，自 我管理。管理的问题不能形而上学, 不能惟制度论,过程还是要关注,必要 的时候要去督促，去指导，对可能 发生的事情进行预判断。跟进 对领导来说也是重要的 一项工作。,7.质量执行要点,真正的实行“ISO9000”而不是走过场。用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。推行QCC活动和提案 改善活动培养员工的 问题意况和质量意识。,8.营销执行要点,有一套合理的激励营销的制度。有简单有效的营销运作程序。与经销商双赢和共享的运作模式。营销部门与公司其它部门良好的跨部门沟通.,9.竞争执行要点,要以变应变，而不是以不变应不变。开放心态，建立学习型企业。行事果断“快鱼吃慢鱼”。修练内功，提升核心竞争力。,10.市场执行要点,深入一线市场，掌握一手信息。适应市场而不去改变市场制定切实可行，务实的策划方案。把市场费用用在“刀刃”上。,11.售后服务执行要点,服务态度和服务速度并重。将客户分类，注意服务重点客户。选择好客户服务人员，才能提供好的服务。善待员工和善待客户同等重要。,12.赢利执行要点,全体员工的工作目标都是赢利。利用各种方法和手段控制成本。与企业利益相关者共享利润。不断开发新的赢利点。,13.合作执行要点,怎样与股东合作追求双赢。怎样与员工合作追求双赢。怎样与供应商合作追求双赢。怎样与经销商合作追求双赢。怎样与竞争对手合作追求双赢。,14、每组学员提出2-3个与本公司有关的执行中的困惑，由讲师解答,六、目标执行的检查和追踪,适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调,1、目标的执行,目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。,2、目标的追踪及检讨,3.检讨与对策,3)、对策？,2)、原因何在？,1)、何项目标未达成？ （含业绩、人力、主管育成）,5、部属本身要如何执行目标, 目标之设定； 授权制度之建立； 报告系统的建立； 目标绩效评分基准之确立； 目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。,8追踪的重点：,数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上,沟通的目标是 发现和解决问题 ，而不是责备,.持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难,9.持续沟通,10.检查与考核在管理中的重要性,员工不会做你说重要的事,但他一定会做你经常检查并列入考核之事。 你强调什么,就检查、考核什么。 案例：（1）高考 （2）工业安全检查,11、每组学员提出2-3个自己工作中的检查和考核中遇到的问题，由讲师解答,七、产品、工作质量的改进与改善,1、主要的改善观念,改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/ SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,2、改善与管理,高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员 管理的工作职能,改进 维持,高层管理 中阶管理督导管理作业人员 改进分类创新和改善“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。,创新 改善 维持,3.改善注意过程,许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。,4.品质第一,工作品质 最佳状况注重品质 业务品质 成本最低 服务品质 竞争力强 产品品质,5.用数据资料,解决问题的关键在于了解问题真象。而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。,6下一流程就是客户,每一位员工都在经营自已的“小企业”。每一位员工是自已“小企业”的老板。每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客每一位员工的下一流程就是客户。,7、工厂中主要的改善活动,全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)及时生产方式(JIT)。全员生产保全（TPM）。提案建议制度。小集团活动（QCC）,8TQC (Total Quality Control) TQM (Total Quality Management) 全面质量控制/全面质量管理 全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）,9.JIT(Just In Time)及时生产方式,产距时间:生产一个产品的目标时间 与周期时间. 一个流 后拉式生产 柔性化 U型细胞式生产线 缩短换模时间,10TPM（全员生产保全）,自主保全 计划保全 效率最大化 5S活动 就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动， 5S活动也可视为TPM的前奏活动。,11提案建议制度,是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。,12、学员结合自己的工作，自由提问，讲师解答,八、PDCA管理循环案例 某公司用“四不放过”发现和解决质量问题,1、四不放过原则 引申于对安全事故的“四不放过原则”,（1）、原因未查明不放过（2）、相关责任人未受到追究不放过（3）、相关群众未受到教育不放过（4）、没有长期改善措施不放过,2、计划、制定“四不放过”问题记录表,问题四不放过记录表,3、问题的分类与记录,4、实施：问题的原因分析、制定并实施对策,5、检查：利用周例会检讨“四不放过” 问题记录表,四不放过事件检讨莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。 焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线改用