第四讲管理的核心决策.ppt

第四讲管理的核心 决策 决策管理学派创始人 西蒙 一 决策的概念 决策就是在某一时点上 为实现一定目标 从两个以上的备择方案中 选择一个方案的分析判断活动 决策是一个过程 它包括鉴别问题和提出问题 分析问题 拟定可选择方案 评价备选方案 选择方案的整个过程 输入变量与决策对象有关的知识和信息 输出变量最终的决策方案 大脑 二 决策的基本步骤 一共五个步骤 不归点的含义就是决策制定过程中的一个时点 在这一时点上 决策者就选定某一行动方案 随后开始执行这个方案 一 识别问题和提出问题 决策过程的起点是发现需要作出决策的问题 有了现实提出的 需要解决的问题才需要作出决策 管理者要及时发现问题 抓住机遇 对下一步行动作出决策 二 分析问题 决策者要在全面调查研究 系统收集环境信息的基础上发现差距 确认问题 差距 标准 期望状态 现状管理者要对差距产生的原因进行分析 三 拟定可供选择的方案 没有选择就没有决策 方案拟定需要收集大量信息 组织中常设参谋机构来辅助决策 方案拟定的原则完备性相斥性可行性 四 评价被选方案 为了选择方案 必须对每个方案的优劣进行评价 制定评价标准 五 选择方案 对各方案的利弊进行分析 比较优劣 权衡得失 最后作出决断 要有合理的选择原则 最优原则满意原则要有科学的选择方法 经验 在选择方案时 将过去的经验作为一个指南 直觉 直觉与经验有关 它包括唤起决策者过去的回忆 并将其应用于对未来的预测 他人的建议 决策者可能需要从同事 上级和下级那里寻求帮助和指导 实验 这类实验不应过多耗费成本和时间 三 决策的类型 一 按照决策的重要性划分 1 战略决策 事关组织兴衰成败 通常是带有全局性 长远性的大政方针 经营方向等 决策权由最高层领导行使 2 战术决策 是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策 决策权主要由中层领导行使 3 业务决策 日常决策 属于日常管理活动的决策 由基层管理者负责进行 对企业的整体效益活动进行全局性管理 就是战略管理 11 二 按决策的重复程度划分 1 程序化决策 也称结构化决策 指经常重复发生 按原定程序 方法和标准进行的决策 处理例行问题 有固定的程序 规则和方法 计算计时工一周的总工资就是一个例子 如果工人每周的工作时间等干40小时 则总工资等于工资率乘以工作小时数 如果工作时间超过40小时 则总工资等于工资率乘以40小时 再加上超额时间乘以1 5倍的工资率 利用信息技术能够很容易地自动完成这类结构化决策 如mis 12 2 非程序化决策 指具有极大偶然性 随机性 又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动 处理例外问题 依赖于决策者的经验 知识 价值观 风险观 决断能力 例如 是否引进一条新的生产线 是否发动一场广告宣传战或者是再改变公司的形象等 都是具有非结构化因素的决策例子 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策 而中 基层面临的大多为程序化决策 只要有可能 管理决策都应该程序化 当非程序化类型的问题反覆地重复出现 它的决策也会逐渐程式化 1 确定型决策它是指决策过程中 每个被选方案只有一种结果 比较其结果优劣作出最优选择的决策 2 风险型决策在决策过程中 每个方案都有几种不同结果可以知道 其发生的概率也知道 在这样条件下的决策 就是风险型决策 3 不确定型决策在决策过程中提出各个备选方案 每个方案有几种不同的结果可以知道 但每一结果发生的概率无法知道 三 按照决策者拥有的信息情况划分 14 1 三种产品在不同市场行情下的利润情况 2 三种产品的市场行情的概率判断 李记好味道食品公司 1 理性决策决策者在决策过程中是完全理性的 完全理性是指 决策者在决策过程中 具有明确的目标 掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案 也清楚每一种方案的结果 也就是说 决策者具备决策所需要的一切信息和知识 三 按照过程划分 2 不完全理性决策在决策过程中 决策者追求理性 但又不是最大限度追求理性 决策者在决策中追求满意标准而非最优标准 因为人们的知识有限 导致了决策者不能完全了解决策对象的性质 也不可能掌握所有的备选方案 也更不可能了解这些方案的可能结果 因此 只能追求满意结果 3 非理性决策决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策 这种方法的优点在于节省时间 企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策的能力上 18 四 决策方式 19 弗鲁姆的决策方式分类 1 独裁方式 a1 领导者运用手头现有资料 自行解决问题 作出决策 2 独裁方式 a2 领导者向下级取得必要的资料 然后自行决定解决问题的方法 3 协商方式 c1 以个别接触的方式 让有关下属了解问题 听取他们的意见和建议 决策方案中可以反映意见 也可以不反映 4 协商方式 c2 让下属集体了解问题 听取集体的意见 由领导作出决策 方案可以反映下属意见 也可以不反映 5 团体决策 g 让下属集体了解问题 共同商讨方案 最后达成一致意见 20 决策效果的评价标准 决策效果评价因素 决策的质量 即通过决策所选定的最终方案的质量 决策时间 即决策者在决策过程中所花费的时间 决策的执行程度 21 五种决策方式的效果比较 22 弗鲁姆 耶顿决策方式选择模型 否 c2 是 否 g 是 否 a2 是 否 是 a1 否 a2 是 是 是 否 否 a1 是 否 a1 是 是 否 g 否 a1 是 否 c2 是 否 否 是 否 g 是 c2 c1 3 是否属于结构性的问题 1 决策是否有质量上的高要求 即决策是否非常重要 2 是否已经掌握了作出高质量决策所需的足够信息 4 下属对决策的接受程度对完成任务重要吗 5 如果决策者单独决策的话 下属会接受吗 7 下属之间是否可能在偏好方案方面产生冲突 6 下属愿意参加有关组织目标的决策吗 群体决策与个体决策的优劣比较 1 个人决策 优点 速度快 创造性好 缺点 决策质量不高 可执行性差 一般 在需要对问题迅速作出反应时 个人决策是有效的 而在有关企业发展重大问题的决策上 往往不太急迫 群体决策更优越 2 群体决策 优点 更多的知识 经验 群体对个体的助长作用 提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性 缺点 决策迟缓 消耗时间个人控制 少数人统治 小群体意识屈从压力倾向于折衷责权分离责任不清 25 决策时间的紧迫性时间要求越紧急 独裁式决策方式采用的可能性更大 五 决策方式选择的影响因素 26 组织文化组织成员所共同采用的价值观 以及在此基础上形成的组织管理制度 人员行为习惯等 在不同的组织文化下 存在着不同的决策方式 在某种文化中有效的方式在另一种文化中可能会导致严重的问题 27 中国文化 儒家文化 对决策行为的影响1 不善于对下级进行授权 等级制度的影响 企业上下级之间较大的权力距离 这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格 权力较大者拥有相应的特权 下属对上级有强烈的依附心理 形成了低层管理者不善于做出决策的行为特征 2 决策上的集体主义 和为贵思想 管理者往往以一致同意作决策 而往往不愿意说 这是我做的决定 我来负责 28 美国文化 自由平等 对决策行为的影响1 管理即授权 上下级之间较小的权力距离 下级通常认为上级是 和我一样的人 特别强调 授权 他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题 对问题最有发言权 高层经理通常会给下属制订一个目标 然后就是由下属来达到这个目标和成果 高层经理只是以成果来衡量目标 至于中间用什么样的方式去做 他基本上是不会干预的 2 决策上的个人主义 由于美国文化当中强调个体 重视个体的特点 加之美国企业管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验 所以他们在决策中比较注意自己个人的意志 因此主观性比较强 认为 我是大老板 照我说的做 而不是采取积极配合的决策方式 29 决策者对风险的态度风险来自于不确定性 很显然 任何决策大都带有一定程度的风险性 决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择 愿意承担风险的决策者 采取独裁式的可能性大 保守的决策者 选择的民主决策方式可能性较大 决策者个人的性格 六 常见决策方法 31 分析问题和界定问题的kt分析法kt分析法的步骤 确认问题 就是要知道实际状态 期望状态和差距这三个方面界定问题 就是通过准确查明差距的真相 程度及其发生的时间 地点 以便把问题的范围与界限弄清楚 差距是什么 何处出现差距 何时产生差距 差距的范围和程度多大 原因分析 鱼刺图 石川图 一 定性决策方法 32 鱼刺图的画法 我们在一条直线 也称为脊 的右端写上所要分析的问题 在该直线的两旁画上与该直线成60度夹角的直线 称为大枝 在其端点标上造成问题的大因 再在这些直线上画若干条水平线 称为中枝 在线的端点写出中因 还可以对这些中枝上的原因进一步分析 提出小原因 如此便形成了一张因果图 33 34 头脑风暴法 它是一种邀请专家内行 针对组织内某一问题 经过研讨和相互启发 集思广益 而后进行决策的方法 头脑风暴法讨论规则任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法 35 名义小组技术 可以有效地激发个人的创造力和想象力 管理者召集一些有知识的人 告知他们要解决的问题的关键内容 并请他们独立思考 写下自己的备选方案和意见 然后请他们按次序陈述各自的方案和意见 在此基础上 有小组成员对提出的备选方案进行投票 根据投票结果 选择方案 36 德尔菲技术 它是按规定程序 背靠背地征询专家对组织有关问题的意见 然后进行决策的方法 德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题 请专家分别发表意见 主持人把意见综合整理后 再反馈给每个人 请他们重新作出分析和判断 主持人再进行意见综合 再反馈给每个人 如此反复 直到意见大体趋于一致 或意见分歧明朗化为止 其特点 各专家背靠背 互不见面 匿名方式 有效避免迷信权威 二 确定型决策方法 决策问题所处的环境是确定的 每一个方案只有一个结果 决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案 例如 某公司决定向银行借贷一笔贷款 假设现有5家银行愿意提供此笔贷款 其利率分别为8 7 5 7 6 9 6 5 例如 有一个 货郎担 要到10个村庄去巡回售货 那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢 这里有3条线路可供选择 38 确定性决策方法之一盈亏平衡分析 研究成本与利润之间的关系的数量分析方法 量本利 收益 价格 产量 成本 固定 可变 固定成本 单位可变成本 产量 1 量本利分析的基本模式利润 收入 成本profit p q f v q 式中 f 固定费用总额v 单位产品变动成本令profit 0得q f p v q 为盈亏平衡点 俗称保本点 39 成本 固定 可变 固定成本 单位可变成本 产量 收益 价格 产量 三 风险型决策方法 风险型决策 假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知 且各种结果的概率已知 1 期望值决策法根据各种状态的概率和收益值 计算出项目备选方案的期望收益值 据期望值比较 判断方案的优劣 以最高收益值 或最小损失为最优方案 例 某三个可行方案 扩建 新建 合同转包 据市场预测和分析 三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况 现将有关资料估算如下表 损益表 万元 25 5 32 18 风险决策方法 决策树法 决策树法的决策程序如下 1 绘制树形图 2 将各状态概率及损益值标于概率树枝上 3 计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上 4 进行剪枝 5 剪枝后所剩的最后方案即为最佳 例 某企业为扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有二种方案可供企业选择 建大厂需要投资300万元 建小厂需要投资140万元 投产后可以生产10年 决策树法的基本模型 计算各方案的期望收益值 期望收益值 收益值1 概率1 收益值2 概率2e1 0 7 100 0 3 20 10 300 340万元e2 0 7 40 0 3 30 10 140 230万元比较e1 e2 选择方案1为最好 四 不确定型决策方法 指各种备选方案的自然状态有若干种 而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策 不确定型决策方法有 乐观法 大中取大法 悲观法 小中取大法 最大后悔值最小法 大中取小法 乐观法 大中取大法 这是一种乐观的方法 它基于对未来前景的乐观估计 不放弃任何一个获得最好结果的机会 愿意承担风险以争取最大收益 在方案取舍时 首先 取各方案在各种状态下的最大损益值 即最有利的状态发生 然后 在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案 决策损益表 悲观法 小中取大法 这是一种悲观的方法 在方案取舍时 首先 取各方案在各种状态下的最小损益值 即最不利的状态发生 然后 在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案 决策损益表 最大